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T-Systems hat eine bewegte Geschichte hinter sich. Im Rahmen der Transformation musste das Unternehmen eine große Zahl an Arbeitsplätzen abbauen – und gleichzeitig an anderer Stelle aufbauen. Im Interview erklären Georg Pepping und Jan Krellner den speziellen Ansatz der Telekom-Tochter.
Es ist für einen Journalisten im Bereich HR überaus erfreulich, dass ein Unternehmen bei den Themen Personalumbau und Trennungsmanagement Transparenz zeigt. Das kommt nicht oft vor. Allerdings sind die Personalmanager bei T-Systems auch ein Vorreiter. Sie haben sich in den vergangenen Jahren eine besondere Kompetenz in Sachen Personalumbau erworben.
Herr Pepping, es gibt eine Menge Trendthemen, über die im HR-Bereich und in den Medien diskutiert wird. Über Trennungsmanagement wird meiner Beobachtung nach aber kaum geredet, obwohl es doch eigentlich eine große Bedeutung hat. Wie sehen Sie das?
Georg Pepping: Ja, es ist in den Hintergrund gerückt, einfach weil andere Themen große Aufmerksamkeit bekommen. Hinzu kommt, dass das Thema Trennungen in der Regel mit Personalabbau und Umstrukturierungen verbunden ist, und damit gehen Unternehmen ungern an die Öffentlichkeit. Trennungsmanagement gehört aber zum Handwerkszeug des Personalmanagements genauso wie der Aufbau von Personal oder Personalentwicklung. Daher reden wir nicht nur von Abbau, sondern von Personalumbau. Heute stehen viele Unternehmen vor parallelen Herausforderungen: Sie müssen in einem Bereich Personal abbauen, weil er nicht mehr erfolgreich oder einfach ineffizient geworden ist, und in einem anderen bauen sie zur selben Zeit Personal und neue Fähigkeiten auf, um in diesem Bereich zu wachsen. Diese Parallelität von Abbau, Umbau und Aufbau ist ein Kennzeichen der Digitalisierung.
Jan Krellner: Trennungsmanagement ist sicher kein „sexy“ Thema, lieber wird über positiv belegte Themen wie Talent Management gesprochen. Ich war allerdings auf vielen Veranstaltungen, wo ich unseren Ansatz präsentiert habe, und die Resonanz war jedes Mal sehr groß. Das Thema bewegt tatsächlich eine Menge Unternehmen – gerade im Kontext von Umstrukturierungen.
In welchem Umfeld bewegt sich T-Systems und welche Herausforderungen haben Sie derzeit vor allem?
Georg Pepping: T-Systems ist die Geschäftskundensparte der Deutschen Telekom. Wir planen, bauen und betreiben für große Kunden die IT- und Telekommunikationsinfrastruktur – wir nennen das ICT-Infrastruktur. Digitalisierung ist immer ein Zusammenspiel von Datenübertragung, Datenspeicherung in der Cloud und smarten Services, eingebettet in ein übergreifendes IT Security Management. Dafür braucht man eine entsprechende Infrastruktur, moderne Rechenzentren, eine Applikationslandschaft, die darauf läuft, und über alles hinweg IT-Security. All das bieten wir als ICT-Dienstleister unseren Kunden an – aus einer Hand. Das treibt auch den Umbau unserer eigenen Workforce. Die Branche verändert sich sehr stark und sehr schnell. T-Systems bewegt sich seit 2013 von einem klassischen IT- und Outsourcing-Betreiber in Richtung Partner für Digitalisierung. Unsere Kunden stehen ebenfalls vor der Herausforderung, dass ihre klassische ICT-Infrastruktur reibungslos laufen muss und gleichzeitig digitalisieren sie ihr Kerngeschäft. Sie vernetzen ihre Maschinen sowie Fabriken und sammeln und verarbeiten dabei große Datenmengen. Dazu bieten wir unseren Kunden Lösungen und Services an.
Bedeutet der Umbau Ihres Geschäfts, dass Sie insgesamt weniger Mitarbeiter brauchen?
Georg Pepping: Unter dem Strich: Ja. Wir haben in den zurückliegenden Jahren stetig Personal reduziert. Schauen Sie sich beispielsweise ein Rechenzentrum an. Früher brauchten Sie Menschen, um Server zu administrieren, hierauf Applikationen einzurichten und für Kunden zu betreiben. Heute passiert das nahezu vollautomatisiert. An anderer Stelle entstehen allerdings auch neue Anwendungsfelder, zum Beispiel im Bereich Big Data, Cloud, IoT oder IT-Security. Dort gibt es auch den Bedarf an neuen Stellen. In der Summe sehe ich aber zumindest für uns als ICT-Dienstleister eine Reduzierung.
Bei T-Systems wurden in einer zweijährigen Transformationszeit 4.500 Stellen abgebaut. Was war die größte Herausforderung bei dem Umbau?
Jan Krellner: Die größte Herausforderung betrifft in erster Linie die große Anzahl an Menschen, die von dem Abbau betroffen waren. Es ging um 16 Prozent der Belegschaft. Die jeweiligen Mitarbeiter mussten identifiziert und dann – über die verschiedenen Abbauinstrumente hinweg – in neue Jobs im Konzern oder auf dem Arbeitsmarkt vermittelt werden. Die entscheidende Frage dabei ist: Wie gelingt es, die Mitarbeiter zu motivieren? Unser Ansatz „Job Service & Placement“ setzt bei dieser Frage an. Wir haben die Mitarbeiter beraten und hinsichtlich der Veränderung begleitet – betriebsbedingte Kündigungen gab es nicht.
Seit 1. September 2010 ist Georg Pepping Geschäftsführer Personal und Arbeitsdirektor für das Geschäftskundensegment T-Systems mit etwa 47.000 Beschäftigten in 21 Ländern. Seinen beruflichen Werdegang bei der Deutschen Telekom begann er 1997 als Wirtschaftsjurist in verschiedenen Führungspositionen in der Konzernzentrale. Dort leitete er unter anderem den Bereich „Konditionen Arbeitnehmer Konzern“ und später den Fachbereich „Entgeltsysteme und Total Compensation“. 2003 übernahm Georg Pepping den Zentralbereich Human Resources Management (HRM) der Deutschen Telekom und war somit verantwortlich für alle Compensation and Benefits-Themen einschließlich der Sozial-, Tarif- und Mitbestimmungspolitik. Foto: Mareen Fischinger
Georg Pepping: Auslöser des Personalumbaus war der Strategiewechsel vom klassischen Outsourcing-Provider zu einem Partner für Digitalisierung. Es musste folglich gelingen, dort, wo wir markt- und technologiebedingt Personal reduzieren mussten, dieses abzubauen und dort, wo wir Wachstumschancen sehen, Personal mit neuen Skills und Fähigkeiten aufzubauen – und das möglichst mit geringen Auswirkungen im täglichen Geschäft für unsere Kunden. Eine der Herausforderungen war die Tatsache, dass nicht alle vom Abbau betroffenen Mitarbeiter in den wachsenden Bereichen eingesetzt werden konnten, weil sie dafür schlichtweg nicht die nötigen Qualifikationen hatten, beziehungsweise diese nicht schnell genug aufbauen konnten. Das den betroffenen Mitarbeitern sowie den Sozialpartnern zu vermitteln, war eine herausfordernde
Kommunikationsaufgabe. Wie bei allen Personalabbaumaßnahmen durften wir hierbei nicht nur an die denken, die gehen mussten, sondern auch an die Mitarbeiter, die bleiben sollten. Diese beobachten sehr genau, wie der Personalabbau gestaltet wird. Fairness spielt eine wichtige Rolle. Das hat großen Einfluss auf Produktivität und Engagement während und auch nach einem Personalabbau.
Kernstück des Personalumbaus war der Ansatz „Job Service & Placement“, der für mich viel mit Outplacement zu tun hat. Sie bezeichnen den Ansatz als innovativ. Was ist das Besondere daran?
Jan Krellner: Was wir gemacht haben, ist Veränderungsmanagement kombiniert mit beruflicher Neuorientierung. Das Besondere dabei ist der ganzheitliche Beratungsansatz, der schließlich zum Erfolg geführt hat. Beim klassischen Outplacement werden die Mitarbeiter in eine Transfergesellschaft oder einen Transferbetrieb versetzt, in der Regel verbunden mit dem Abschluss eines Transferarbeitsvertrages. Wenn sie nach einer bestimmten Zeit keinen neuen Job finden, müssen sie das Unternehmen verlassen. Die betreffenden Mitarbeiter tragen folglich das Vermittlungsrisiko. Das war bei uns anders. Die Mitarbeiter wurden zwar in eine virtuelle Einheit namens „Job Service & Placement“ versetzt, behielten aber ihren unbefristeten Arbeitsvertrag. Trotzdem oder gerade deshalb mussten wir ihnen vermitteln, dass eine Veränderungsbereitschaft notwendig ist. Dafür haben wir zum einen bestimmte Rahmenparameter gesetzt. Zum anderen war es wichtig, die Eigenverantwortung und Eigeninitiative zu fördern. Einfach nur Druck ist kein Mittel. Arbeit hat auch die Funktion der Sinnstiftung, deshalb ging es
darum, die Mitarbeiter dabei zu unterstützen, sich nach Durchlaufen der klassischen Change-Kurve wieder als Gestalter des eigenen Arbeitslebens zu betrachten und in eine aktive Veränderungsrolle zu gehen. Wir haben hierzu entsprechende Beratungsschwerpunkte gebildet und gesagt: Je nach Bereitschaft, die ein Mitarbeiter mitbringt, helfen wir bei der beruflichen Neuorientierung.
Es gab also keine Transfergesellschaft?
Jan Krellner: Nein. Genau das wollten wir nicht.
Georg Pepping: Die klassischen Personalabbau-Modelle kamen für uns nicht in Frage. Ein klassischer Ansatz wäre zum Beispiel – und das hatten wir in der Vergangenheit auch so gemacht – eine breite Basis der Belegschaft anzusprechen, ihnen allgemein Abfindungen anzubieten und dabei zu hoffen, dass die Leute sie annehmen und gehen. Derartige Modelle funktionieren bei einem reinen Personalabbau, nicht aber bei einem Personalumbau. Denn Sie wollen ja nicht diejenigen verlieren, die Sie in anderen Bereichen brauchen, wo Sie wachsen wollen und können. Zumal, wenn Sie Mitarbeiter haben, die am Markt stark gefragt sind, wie zum Beispiel im Cloud-, IoT- und im Security-Umfeld. Ein allgemeines Abfindungsangebot an alle hätte sicher dazu geführt, dass genau diese Mitarbeiter das Unternehmen verlassen und zur Konkurrenz gehen. Des Weiteren spielte eine Rolle, dass wir nicht in klassischen und in sich abgetrennten Betriebsstrukturen, sondern funktional aufgestellt sind. Die Schließung einzelner Standorte oder Bereiche war damit weder möglich noch zielführend. Aus diesen Gründen haben wir uns für ein Mischmodell entschieden, das einerseits die Mitarbeiter im Überhang aus den Arbeitsprozessen herausnimmt und andererseits bestehende Arbeitsvertrag beibehält.
Und der Betriebsrat ist nicht auf die Barrikaden gegangen, weil es keinen Sozialplan gab?
Georg Pepping: Wir hatten einen Sozialplan, aber einen der sowohl Ausscheidens- wie Vermittlungsangebote enthielt. Hierüber haben wir uns mit dem Sozialpartner Anfang 2014 auf entsprechende Rahmenregelungen geeinigt. Kern der Vereinbarung war das gemeinsame Ziel, die Transformation erfolgreich, ohne betriebsbedingte Beendigungskündigungen hinbekommen zu wollen – was wir allerdings beidseitig bis zum Schluss nicht garantieren konnten. Deshalb war ein zentraler Punkt dieser Rahmenvereinbarung, den notwendigen Abbau in Form einer Zielzahl festzuschreiben und mehrere Haltepunkte zu vereinbaren, ob mit den bestehenden Instrumenten dieses Ziel erreicht werden kann. Wird es erreicht, so die Vereinbarung, tritt ein zweijähriger Kündigungsverzicht in Kraft. Nach einer Phase hoher Unsicherheit garantierten wir eine Phase der Stabilität in Bezug auf die Arbeitsplätze. Das war letztlich sowohl ein Anreiz, wie auch ein Geben und Nehmen beider Seiten und damit eine wesentliche Voraussetzung dafür, dass der Sozialpartner diesen Weg mitgegangen ist.
Herr Krellner, aus welchem Bereich kamen die von Ihnen eingesetzten JSP-Berater und was hatten sie für eine konkrete Aufgabe?
Jan Krellner: Wir haben spezialisierte interne und externe Berater eingesetzt, die vor allem Psychologen und Business Coaches sind. Die Kombination aus Internen und Externen hat sich bezüglich der Vermittlung der Mitarbeiter als besonders erfolgreich herausgestellt, im Zusammenspiel ergaben sich die besten Lösungen. Die externen Berater waren auch wichtig, um klar zu machen, dass eine Vermittlung nach draußen spannend sein kann. Wir haben die Berater vorher geschult, sie sollten wissen, wo die Mitarbeiter herkommen und was uns wichtig ist.
Georg Pepping: Ein wichtiges Versprechen sowohl in Richtung Sozialpartner als auch der eigenen Belegschaft war im Übrigen, dass dort, wo wir „Teachable Fit“-Mitarbeiter im Überhang haben, diese auch bei freien Stellen im Unternehmen zum Zuge kommen. „Teachable Fit“ bedeutet: Mitarbeiter bringen eine notwendige, aber noch keine vollständige Eignung für einen Job mit. Sie sind auch bereit, sich die fehlende Qualifikation binnen einer längstens sechs Monate dauernden Qualifizierungsmaßnahme off und on the job anzueignen. Ob Mitarbeiter als „teachable Fit“ anzusehen waren, wurde in Form sogenannter Development Center durch eine eigene auf Umqualifizierungen spezialisierte HR-Einheit geprüft. Ein weiterer wichtiger Akzeptanzpunkt war, dass die Führungskräfte einbezogen wurden, sie fühlten sich weiterhin auch für diejenigen verantwortlich, die ihren Arbeitsplatz verloren hatten. Die Führungskraft kennt zum Beispiel die Skills des Mitarbeiters und kann so bei der Vermittlung helfen.
Jan Krellner: Den wenigsten Mitarbeitern ist tatsächlich bewusst, welche Fähigkeiten und Potenziale sie eigentlich haben. Wir mussten diese erst einmal mit ihnen erarbeiten. Aus diesem Grund starteten wir mit einer siebenwöchigen Workshop-Reihe bestehend aus sieben Modulen. Dort wurde in festen Gruppen mit je zwölf Mitarbeitern gearbeitet. Es wurden Fragen thematisiert wie: „Wo stehe ich?“, „Was kann ich?“, „Was will ich?“ und „Wie sieht der Arbeitsmarkt aus?“. Hinzu kamen eine Praxiswoche sowie eine Woche zu Selbstmarketing und am Ende gab es eine Reflexion. Am Ende der Workshop-Reihe hatte jeder Mitarbeiter eine individuelle Roadmap, wie er seine berufliche Zukunft angehen will – für die er sich auch selbst verantwortlich fühlte.
Jan Krellner ist Leiter des HR-Business-Partner-Bereichs IT-Division bei T-Systems International GmbH. Davor wurde er im Jahr 2003 zum HR-Leiter für die Zentrale T-Systems ernannt. Über weitere Managementpositionen im HR-Bereich führte ihn sein Weg 2014 an die Spitze der HR Operations. Hier verantwortete er die Steuerung aller operativen Personalthemen sowie strategische HR-Projekte der T-Systems. Im April 2015 übernahm er zudem das Projekt „Job Service & Placement“. Seit Juni 2016 verantwortet er die HR-Leitung für die globale IT-Division der T-Systems mit 30.000 Mitarbeitern weltweit. Daneben fungiert er zusätzlich als Arbeitsdirektor und Geschäftsführer der T-Systems GEI GmbH. Foto: Wolfram Scheible
Sie sprechen selbst von einem „agilen“ Placement. Was ist das „Agile“ bei dem Ansatz?
Jan Krellner: Wir haben zum Beispiel ständig unsere Instrumente überprüft und geschaut, ob sie noch zu unserer Belegschaft passen. Gerade am Anfang hatten wir viele Vermittlungserfolge, was ganz normal ist, weil zunächst die am besten Qualifizierten unter den betroffenen Mitarbeitern vermittelt werden. Bei dieser Gruppe haben wir zum Beispiel mit extra eingerichteten Jobbörsen gearbeitet und externe Unternehmen angesprochen. Das bringt jedoch bei schwierigen Vermittlungsfällen nicht allzu viel. Immer wieder bereit zu sein, seine Instrumente zu korrigieren, das ist das, was wir unter einem agilen Ansatz verstehen.
Können Sie sagen, wer wohin vermittelt wurde?
Jan Krellner: 63 Prozent der Mitarbeiter wurden extern vermittelt. Der Rest wurde intern und zwar konzernweit vermittelt – zum Teil auf Basis von Qualifizierungen, die durchgeführt worden sind. Aber auch in Bezug auf die externe Vermittlung sind teilweise vorher Qualifizierungen durchgeführt worden. Da wir auch verbeamtete Mitarbeiter aus der Postzeit hatten, war es wichtig, dass der Bund zum damaligen Zeitpunkt aufgrund der Flüchtlingsthematik Personal gesucht hat und wir viele Beamte dorthin erfolgreich vermitteln konnten.
Ihre Transformationsstrategie hat noch zwei weitere Säulen neben dem Placement: Deployment und Employability. Muss Personalentwicklung ganz allgemein zukünftig stärker auf Employability, also die Arbeitsmarktfähigkeit der Beschäftigten, abzielen?
Jan Krellner: Absolut. Das ist ein ganz wichtiger Punkt. Im Rahmen unseres „Placement-Ansatzes“ haben Mitarbeiter ihre eigene Vermittlungsstrategie erarbeitet, dort fand Veränderung statt. Daneben gab es aber auch Mitarbeiter, bei denen die Vermittlung zunächst in weiter Ferne lag. Für diese Gruppe war der Employability-Ansatz relevant. Das kann an fehlenden Qualifikationen liegen, aber auch an etwas, das wir „dysfunktionale Verhaltensmuster“ genannt haben. Bei diesen Menschen gab es keine wirkliche Veränderungsbereitschaft und man musste diese starren Muster anfänglich – beispielsweise durch Coaching – aufbrechen. Es ging darum, eine Kompatibilität mit dem Arbeitsmarkt herzustellen. Diese Gruppe ist allerdings relativ klein gewesen.
Georg Pepping: Mit der zunehmenden Geschwindigkeit technologischer Veränderungen gewinnt das Thema Anpassungsqualifizierung an Stellenwert. Wir mussten feststellen, dass viele Mitarbeiter nicht mehr die Skills hatten, die heute nachgefragt werden. Für uns als T-Systems steht fest: Wir brauchen für die Digitalisierung eine andere Form von Qualifizierung und Lernen, eine die stetig on und off-the-job stattfindet. Eine, die den Mitarbeitern auf sie zugeschnittene Angebote macht. Weniger große, einmalige Seminare, dafür viel mehr kleine Lernsequenzen mit Lernerfolgskontrollen – lernen, anwenden, reflektieren. Die Digitalisierung wird vor dem Lernen selber nicht halt machen und neue Möglichkeiten eröffnen. Das hat eine so hohe Relevanz, weil die Veränderungszyklen sich deutlich verkürzen. Das ist beziehungsweise wird eine strategische Aufgabe für HR sein.
Was denken Sie, welche Skills es allgemein braucht – fachliche Kompetenzen einmal ausgenommen –, um für T-Systems employable zu bleiben?
Jan Krellner: Umfangreiche Kenntnisse im Projektmanagement gehören unter anderem für mich dazu und generell die Bereitschaft, sich immer wieder weiterzuentwickeln, Neues zu lernen und an den relevanten ICT-Themen dranzubleiben – und das aus einem eigenen Antrieb heraus. Personalentwicklung kann es sich da nicht mehr zur Aufgabe machen, Weiterbildungen einfach per Gießkanne herunterrieseln zu lassen. Die Eigenverantwortung des Mitarbeiters, die persönliche Entwicklung selbst in die Hand zu nehmen mit Hilfe von firmeninternen und externen Angeboten oder durch digitales Lernen gewinnt an Bedeutung. Er muss „state oft the art“ bleiben wollen. Das ist die größte Versicherung, die ein Mitarbeiter haben kann, um auf dem Arbeitsmarkt erfolgreich zu bleiben.
Georg Pepping: Neben Projektmanagement und agileren Arbeitsmethoden sowie dem richtigen Mindset, was Jan gerade angesprochen hat, will ich noch zwei weitere Punkte nennen. Zum einen wird in einer global vernetzten Welt das Thema Englisch immer wichtiger. Die IT-Industrie ist eine globale Industrie und die Fachsprache ist Englisch. Ohne geht es – auch in anderen Branchen – immer weniger. Zum anderen erwarten Unternehmen heute, dass Mitarbeiter sich präsentieren können: Was bin ich? Was kann ich? Was will ich? Gerade Mitarbeiter, die sich lange nicht bewerben mussten und dann in eine Veränderung mit einem unbekannten Umfeld geworfen werden, haben damit ihre Schwierigkeiten.
