Einfluss und Macht

Die Netzwerkbildung ist gerade für die Eliten besonders einfach. Der Soziologe Michael Hartmann über Managerzirkel, Alumni-Vereinigungen und die Motivation, einem Netzwerk beizutreten.

Herr Hartmann, werden Netzwerke immer wichtiger, weil die Welt so unübersichtlich geworden ist?

Nein, ich glaube nicht, dass es da große Unterschiede zu den vergangenen Jahrzehnten gibt. Die Bedeutung von Netzwerken war schon immer groß, weil man über sie Informationen bekommt, an die man normalerweise nicht herankommt. Zudem muss man sagen, dass – trotz Globalisierung – Netzwerke bis heute fast nur im nationalen Rahmen wirklich funktionieren. Internationale Netzwerke gibt es kaum und ihre Bedeutung wird überschätzt.

Was verstehen Sie unter dem Begriff „Netzwerke“?

Meines Erachtens gibt es drei Typen. Das eine sind die Online-Netzwerke wie Xing und ähnliches. Das sind die ineffektivsten Netzwerke. Denn wirkliche Netzwerke zeichnen sich dadurch aus, dass sich die Menschen darin in einem überdurchschnittlichen Maße vertrauen und deswegen Informationen weitergeben, an die man normalerweise nicht kommt. Die eine oder andere Information kriegen Sie bei Xing sicherlich schneller als auf dem herkömmlichen Wege, aber Sie bekommen keine auf Vertrauen basierenden Informationen.
Die zweite Gruppe sind personengebundene Netzwerke. Das berühmteste Beispiel hierzu sind sicherlich die Similauner. Ein elitärer Männerzirkel bestehend aus Top-Managern, die unter der Führung von Reinhold Messner Berge besteigen. Netzwerke dieser Art, die abhängig sind von einzelnen Figuren, finden Sie in jeder Firma. Sie sind gebunden an vielleicht zwei, drei oder vier Personen. Wenn die irgendwann ihre Funktion verlieren oder sterben, ist das Netzwerk nichts mehr wert. Und der dritte Typus sind die, die über Institutionen verankert sind.

Über Universitäten zum Beispiel?

Ja. Das gilt aber bisher nicht für Deutschland. In anderen Ländern wie Frankreich oder den USA sind solche wesentlichen Institutionen die Elite-Bildungseinrichtungen. Meistens sind das Hochschulen, deren Ehemaligen ein Netzwerk bilden wie zum Beispiel die Alumnis von Harvard oder der ENA. Es gibt auch Schulen. Das berühmteste Beispiel sind die Etonians, frühere Schüler des Eton College. Außerdem gibt es einzelne Eliteeinrichtungen der öffentlichen Verwaltung – besonders in Frankreich und Spanien.
Das alles sind Institutionen, die es schon sehr lange gibt. Bei solchen Netzwerken kommt es auf einzelne Personen nicht an. Auf der ENA war die Mehrheit der Staatspräsidenten und ein Großteil der Ministerpräsidenten, der Spitzenmanager und der Verwaltungselite. Solche Netzwerke basieren darauf, dass alle Absolventen dieser Einrichtung ein hohes Interesse daran haben, dass das Netzwerk funktioniert, weil es für das Image der Institution entscheidend ist und damit auch für den Werdegang jedes einzelnen Absolventen.

Was ist in der Regel das wichtigste Motiv einem Netzwerk beizutreten? Geht es um Karriere und Informationszugang?

Das kommt natürlich auf das jeweilige Netzwerk an. Dennoch kann man sagen, dass beide Motive zentral sind. Mitglieder erhoffen sich, schneller Karriere zu machen und dafür brauchen sie Informationen. Und wenn sie Karriere gemacht haben, sind die Informationen wichtig, um die Position zu bewahren.
Schaut man hingegen auf Online-Netzwerke wie Xing, geht es hier für Berufsanfänger und Leute in mittleren Positionen häufig darum, Zugang zu Menschen zu bekommen, von denen sie glauben, dass sie besser positioniert sind. Und wenn Sie auf die ENA gehen, dann wissen Sie, dass Sie sehr wahrscheinlich in eine hohe Position kommen. Da geht es darum, den Kontakt, den Sie durch die ENA kriegen, zu nutzen, um in entscheidende Machtpositionen zu kommen.

Die Motive sind immer egoistische?

Natürlich. Diese Vereinigungen haben ja keine moralischen oder ähnliche Ziele.

Aber es kann ja auch um Wissensaustausch gehen.

Es gibt sicherlich in der Wissenschaft Netzwerke, bei denen auch das eine Rolle spielt. Normalerweise steht bei Netzwerken aber die Frage im Vordergrund: Was kann ich für mich in diesem Netzwerk erreichen? Dafür muss ich natürlich auch den anderen Mitgliedern was geben. Das Vertrauen, das für Netzwerke entscheidend ist, basiert darauf, dass jeder daran partizipiert. Und dafür muss ich auch bereit sein, Informationen aus meinem Bereich, die vertraulich sind, gegebenenfalls weiterzugeben, damit ich von anderen Personen aus deren Bereich ebenfalls etwas kriege.

Sie beschäftigen sich als Forscher viel mit Eliten. Wie definieren Sie den Begriff?

Zur Elite gehören die Personen, die jene Positionen besetzen, von denen aus man gesellschaftliche Entwicklungen maßgeblich beeinflussen kann.

Ist Netzwerkbildung typisch für diese Personengruppe?

Eliten sind ein kleiner Kreis von Personen und deshalb ist Netzwerkbildung sehr viel einfacher. Nehmen Sie eine normale deutsche Massenuniversität wie die LMU München, da gibt es über 40.000 Studierende. Für effektive Netzwerke ist das einfach zu groß. Die ENA hingegen hat 100 bis 150 Neuanfänger. Da ist es relativ leicht, Netzwerke zu schaffen und zu erhalten.

Wie wichtig ist es für ein Netzwerk eigentlich, dass es exklusiv bleibt?

Ein Netzwerk ist immer verbunden mit dem Ausschluss der großen Masse. Sonst funktioniert es nicht. Vertrauen kann man eben nur einer begrenzten Zahl von Leuten. Wenn jemand aber Teil einer Institution ist wie der ENA, wird die Zahl größer. Denn die Institution garantiert durch ihre Ziele und durch die Art und Weise, wie sie Menschen formt, dass ein bestimmtes Verhalten von allen, die da studiert haben, später weiter getragen wird. Da kann man in Bezug auf die anderen Mitglieder etwas sicherer sein, auch wenn man sich nicht persönlich kennt.

Vor zwei Jahren schrieb das Manager Magazin, dass geheime Machtzirkel der Wirtschaftselite eine Renaissance erleben. Ist die totgesagte Deutschland AG doch noch lebendig?

Sie ist nicht so tot, wie gesagt wurde. Die Überkreuzbeteiligungen von Banken und Unternehmen – der materielle Kern der Deutschland AG – sind weitgehend verschwunden. Der zweite Teil hingegen ist noch in Takt, dass einzelne Spitzenmanager, die sich gegenseitig kennen, in mehreren Aufsichtsräten sitzen. Wenn Sie sich die Aufsichtsräte angucken, finden Sie immer noch viele ehemalige Vorstandschefs und Sie finden viele, die Mehrfachfunktionen haben. Ein Beispiel ist Manfred Schneider, der ist Aufsichtsratsvorsitzender von Linde und RWE und war es auch vor Kurzem bei der Bayer AG. Oder nehmen Sie Wolfgang Reitzle, der Linde-Chef, der zusätzlich bei Continental Aufsichtsratsvorsitzender ist. Ein Netzwerk entsteht aber nur dann, wenn zwischen den jeweiligen Managern ein gewisses Vertrauensverhältnis besteht.

Betrachten Sie ein Netzwerk wie das der Similauner als negativ?

Netzwerke finden Sie überall. Und ob sich nun Menschen untereinander vernetzen, ist erst einmal gesellschaftlich nicht sonderlich relevant. Wenn es aber um Macht geht, ist es problematisch, weil sich in kleinen Zirkeln viel Macht unkontrolliert konzentriert. Und besonders problematisch wird es, wenn solche Netzwerke institutionell abgesichert sind – wie in Frankreich und England. Über eine Institution ist dann eine Vielzahl von entscheidenden Machtpositionen vertreten. Damit hat dann die Institution selbst einen großen Einfluss – durch ihre jeweiligen Prägungen, ihre Aufnahmerituale oder ihre Selektionsmechanismen.

Warum sind Konzernchefs bei einem Netzwerk wie den Similaunern dabei? Auch weil es im eigenen Unternehmen an ehrlichem Austausch fehlt?

Ich glaube, es geht eher darum, Personen anzutreffen, die man als gleichrangig ansieht. Und im Netzwerk bestätigen sich dann alle gegenseitig, wie toll und taff sie sind. Das Entscheidende ist aber ohnehin etwas anderes. Netzwerke dienen dazu, Macht zu sichern. Und wenn Sie über das eigene Unternehmen hinaus belastbare Kontakte haben, ist das in doppelter Hinsicht nützlich. Sie kriegen zum einen Informationen, die der Firma nützen können. Zum anderen kriegen Sie Informationen, die Ihnen selbst nützen – sowohl bei den Auseinandersetzungen innerhalb der Firma als auch im Falle eines Wechsels.