Entgrenzte Arbeitszeit

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Wie viel Flexibilität brauchen Unternehmen? Und wie viel verträgt der Mitarbeiter? Wir haben vier Experten nach ihrer Meinung gefragt.

Die Kehrseite der Selbstbestimmung

Alexandra Wagner „Mit der Freigabe der Arbeitszeit können auch Schutzrechte ausgehebelt ­werden“, befürchtet Alexandra Wagner, Geschäftsführerin des Berliner Forschungsteams Internationaler Arbeitsmarkt (FIA).

Freiheit ist ein Grundbegriff moderner Demokratien und definiert die wichtigsten Grund- und Menschenrechte. Nicht zuletzt deshalb gilt Freiheit als ausgesprochen positives Gut. Wie aber sieht es in der Arbeitswelt aus? Soziologische Forschungen zeigen, dass die Belastungen durch lange Arbeitszeiten hoch sind und mitunter bis zum Burnout führen. Gleichzeitig scheinen Selbstständige und Hochqualifizierte trotz langer Arbeitszeiten und hoher Belastungen tendenziell sehr zufrieden und auch weniger anfällig für psychische Erkrankungen zu sein. Eine Erklärung dafür wird immer wieder in deren höheren Freiheitsgraden gesehen: Sie haben mehr Einfluss auf Lage und Verteilung ihrer Arbeitszeiten, teilweise auch auf deren Dauer. Was läge also näher, als die Einflussmöglichkeiten der Beschäftigten auf die Arbeitszeit zu erhöhen? Freie Wahl der Arbeitszeit als moderne Forderung für Arbeitnehmer? Der Arbeitgeber überlässt die Arbeitszeitgestaltung vollständig den Beschäftigten?

Was verlockend klingt, hat eine Kehrseite: Kein Arbeitgeber wird diese „Freiheit“ voraussetzungslos gewähren. Meist heißt es, Leistung und Ergebnissicherung dürften – natürlich – nicht darunter leiden. Die von Arbeitnehmerinteressen gesteuerte Flexibilität bewegt sich somit in einem eng definierten Rahmen, der die „Freiheit“ stark relativiert. Bei wachsenden Leistungs­anforderungen kann diese Freiheit zum Fluch werden. Hinzu kommt: Mit der Freigabe der Arbeitszeit könnten auch Schutzrechte ausgehebelt werden. Die wünschenswerte Erweiterung der Flexibilität im Interesse der Arbeitnehmer und ihr stärkerer Einfluss auf die eigenen Arbeitszeiten erfordern deshalb ­Regelungen, die die Einhaltung des Arbeitszeitgesetzes und des -schutzes ­gewährleisten.

 

Frauen bevorzugt

René Mägli „Ich kontrolliere die Arbeitszeiten nicht”, sagt René Mägli, Managing Director der Reederei MSC Basel. Und stellt fast nur noch Frauen ein.

Ich habe die Firma ab 1981 aufgebaut – damals waren wir nur Männer. Bei Bewerbungen schaue ich inzwischen vor allem, ob jemand ins Team passt. Ich stelle fast nur noch Frauen ein: Sie dienen der Sache, haben mehr Teamgeist und Verständnis füreinander, es gibt viel weniger Machtkämpfe. Von meinen 136 Mitarbeitern sind heute nur fünf Männer. Aber die Krippen in der Schweiz sind ausgelastet und recht unflexibel. Wenn Frauen sich für Nachwuchs entscheiden, gibt es Probleme, weil sie sich zwischen Beruf, Kind und Haushalt aufteilen müssen. Gerade, wenn sie – wie in unserem internationalen Team – keine Verwandten in der Nähe haben, die sie unterstützen können.

Bei uns bestimmt jede Lady selbst, ob sie zurück in den Beruf kommt und mit wie vielen Stunden. Ich habe auch eine Führungskraft, die in Teilzeit arbeitet. Mit dem Älterwerden steigt die Arbeitszeit dann wieder. Was ich in das Personal investiert habe, bekomme ich also zurück. Auch von Zuhause aus zu arbeiten, ist absolut kein Problem. Ich kontrolliere die Arbeitszeiten nicht. Gerade habe ich eine Mail gelesen von einer Mitarbeiterin, die sie um 22.05 Uhr verschickt hat. Jeder im Team kann sich seine Zeiten individuell organisieren. Das geht vor allem im administrativen Bereich. Wir haben viel Konkurrenz. Aber gerade im Service müssen wir einfach besser sein als andere. Um das zu schaffen, mussten wir Standards schaffen und uns besser organisieren. Wenn sich Mitarbeiter eine Stelle teilen, arbeiten sie am selben PC. Es gibt keine privaten Mails. Unsere Kunden sollen nicht merken, von wem Ihr Auftrag bearbeitet wurde.

Die Ladies sind dankbar und motiviert, sie arbeiten sogar eher mehr als weniger. Die Motivation fördere ich verbal in Meetings und mit gemeinsamen Aktionen: Wir haben mit der bekannten Sängerin Nubia eine CD aufgenommen oder mit einem 17-Punkte-Koch und seiner Brigade gemeinsam gekocht. Wir wollen Mitarbeiter schützen und anderen die Augen öffnen, wie Arbeit auch anders geht. Es gibt nichts Schöneres, als Mitarbeiter zu fördern.

Zwischen Flexibilität und Überlastung

Kerstin Jürgens „Unternehmen profitieren davon, der Arbeitszeit Grenzen zu setzen“, glaubt Kerstin Jürgens, Professorin für Soziologie an der Universität Kassel.

Die Arbeitszeit war stets umkämpft: Unternehmen zielen seit jeher darauf, die Arbeitskraft ihrer Angestellten umfassend zu nutzen, und bevorzugen daher lange Arbeitszeiten. Heute verzichten viele auf deren Festlegung und versprechen sich davon, dass Beschäftigte nicht weniger, sondern mehr leisten, weil sie intensiver arbeiten und zu Zeiten, in denen sie hochproduktiv sind. Für Beschäftigte ist hingegen schon immer der Schutz ihres Arbeitsvermögens existenziell – Arbeitsunfähigkeit bedeutet schließlich nicht nur den sozialen Abstieg, sondern zumeist auch soziale Isolation.

Der Streit um die Arbeitszeit markiert also einen alten Grundkonflikt zwischen den Tarifpartnern. Manchen mag diese Auseinandersetzung als überholt erscheinen; sie betrifft jedoch im Kern die Frage, wie wir das (Zusammen-)Leben in der Gesellschaft gestalten: Wie viel und welche Zeit ist für Erwerbsarbeit vorgesehen? Und welche ist für Erholung, Familie oder Freundschaften reserviert? Die Forschung belegt: Je größer die Sorge der Menschen vor Jobverlust oder beruflichem Abstieg ist, desto eher stellen sie reproduktive Bedürfnisse zurück. Sie gehen krank zur Arbeit, leisten (oft unbezahlte) Mehrarbeit und schieben sogar den Kinderwunsch auf.

Wenn Arbeitskraft aber in Folge von demografischem Wandel und der Verbreitung von Erschöpfung knapp wird, muss diese Entwicklung innehalten lassen. Unternehmen sind auf dauerhaft leistungsfähige Beschäftigte angewiesen und profitieren davon, der Arbeitszeit Grenzen zu setzen. Das muss nicht heißen, dass diese nicht flexibel über den Tag oder das Jahr verteilt sein kann. Die Frage jedoch, inwieweit solche Modelle eine nachhaltige Nutzung von Arbeitskraft befördern, ist (auch aus betriebs- und volkswirtschaftlichen Gründen) sorgfältig zu prüfen.

 

„Bezahlt wird die Leistung, nicht die Anwesenheit“

Julian Vester Bei der Hamburger Agentur elbdudler gibt es keine festen Arbeitszeiten, man versteht sich als Charakterschmiede, wie der Geschäftsführer Julian Vester erklärt.

Die Arbeitszeit verwaltet bei uns jeder Mitarbeiter selbst, in Absprache mit seinem Team. Es gibt weder einen festen Stundensatz, der abgearbeitet werden muss, noch kontrolliere ich, wie viele Stunden ein Mitarbeiter am Tag da ist, wo er arbeitet oder wie viele Urlaubstage er nimmt. Letztlich ist es wichtig, dass wir für unsere Kunden erreichbar sind und sich die Teams untereinander absprechen können – daraus ergeben sich viele Dinge ganz von selbst. Ich halte nichts davon, wenn meine Mitarbeiter ihre Zeit absitzen oder ständig erreichbar sein müssen: Bezahlt wird die Leistung, nicht die reine Anwesenheit. Für Überstunden – wenn man das bei unserem Modell so nennen kann – gibt es keine pauschale Anerkennung. Vielmehr sind sie ein Indiz für eine ungenaue Planung; gemeinsam arbeiten wir dann an einer nachhaltigen Lösung, um unsere Arbeit angemessen zu erledigen, ohne dass jemand ausgebeutet wird.

Gleichzeitig wollen wir die Mitarbeiter befähigen, Entscheidungen zu treffen. Denn wie kann ich einem Mitarbeiter ein Projekt oder Budget anvertrauen, wenn ich ihm nicht einmal zutraue, seinen eigenen Arbeitstag zu gestalten? Ich bin überzeugt: Behandele ich meine Mitarbeiter wie Idioten – indem ich jeden Schritt überwache – dann arbeiten sie auch wie Idioten. Gibt man Menschen jedoch Verantwortung, dann machen sie das Beste daraus. Für viele ist elbdudler daher auch eine Charakterschmiede.

Die selbstständige Einteilung der Arbeitszeit ist die logische Konsequenz unserer Werte und Unternehmenskultur: Respekt, Vertrauen, Verantwortungsbewusstsein, offene Kommunikation, Transparenz und Demokratie muss man als gesamtes Unternehmen leben und stark verinnerlicht haben. Ich glaube nicht, dass man dieses Modell jedem x-beliebigen Unternehmen wie eine Maske überstülpen kann – für uns funktioniert es.