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Neulich hatte ich mit einer Firma zu tun, da meinten die Manager, Bürokratie käme bei ihnen kaum vor. Doch dann stellte sich raus: Für jede (!) Entscheidung, die mit einer Geldausgabe verbunden war, brauchte es die Unterschrift eines Vorgesetzten. Die „blinden Flecken“ sind in manchen Organisationen wirklich riesig. Was das am Ende alles kostet und wie viel Zeit das verschlingt, wird aber nie beziffert.
Führungskräfte müssen zwar vieles wissen und kennen, aber nicht alles können. Entscheidungen „kraft Amtes“ gehen an der Lebenswirklichkeit sehr oft vorbei. So entscheiden „die da oben“ vielfach über Dinge, von denen sie weit weniger verstehen, als „die da unten“. Und genauso kommt das am Ende bei den Kunden auch an: reglementiert, zäh, uninspiriert, 08/15, Schema F.
Abgesehen von solchen Fällen, wo gesetzliche Vorschriften dies notwendig machen: Wieso braucht es selbst bei kleinsten Anlässen die Unterschrift von ein oder zwei Chefs? Die fachlichen Kompetenzen liegen heute vor allem bei den Spezialisten im Team. Wer die Tore schießt, sollte auch die dazu notwendigen Entscheidungen treffen. „Kompetenzen und Verantwortung zusammenführen“ nennt man dieses Prinzip.
Besser Kompetenzen und Verantwortung zusammenführen
Die behäbigen Entscheidungsprozesse in klassischen Unternehmen sind dem Tempo unserer Hochgeschwindigkeitszukunft nicht gewachsen. Bahnbrechende Innovationen kommen nun sprunghaft, am laufenden Band und wie aus dem Nichts. Um damit Schritt halten zu können, ist eine Transformation der Entscheidungskultur elementar.
Das Delegieren von Entscheidungen „nach oben“, also in die nächsthöhere(n) Hierarchiestufe(n) im Unternehmen war zu Zeiten von Stabilität, Vorhersagbarkeit und Kontinuität allgemein üblich – und wohl auch möglich. Ist das Umfeld hingegen komplex, wird solches Vorgehen zum Flaschenhals einer Organisation.
Vormarsch, Zukunftsfähigkeit, Kundenorientierung, individualisierte Dienstleistungen und hohes Tempo sind nur dort machbar, wo zwischen Entscheidung und Umsetzung möglichst wenig Zeit vergeht. Wo alles ewig die Silos rauf und runter wandert, ist das nicht zu machen. So braucht eine neue Ära auch neue Entscheidungsverfahren.
Bei Spotify, dem größten Musik-Streaming-Dienst der Welt, hat man erkannt: Ein guter Mitarbeiter trifft in 70 Prozent aller Fälle dieselben Entscheidungen wie sein Chef. In 20 Prozent fällt er bessere Entscheidungen, weil er näher dran ist und von einer Sache mehr Ahnung hat. In zehn Prozent der Fälle liegt er daneben.
Operative Entscheidungen gehören ganz nah ans Geschehen
Fast alle operativen Fragestellungen kann ein Team besser und vor allem auch schneller beantworten als ein Manager weit weg vom Schuss. Wer das Ohr ständig am Markt hat, hat zudem auch ein gutes Gespür dafür, was das nächste große Ding werden könnte.
Die Möglichkeitsräume, in denen Mitarbeiter eigenverantwortlich handeln und entscheiden dürfen, müssen demnach vergrößert werden. Statt den Weg durch die Instanzen zu gehen und auf Genehmigungen lange zu warten, was alles heillos verzögert, kommt man selbstorganisiert in nullkommanix auf den Punkt.
„Es macht keinen Sinn, kluge Köpfe einzustellen und ihnen dann zu sagen, was sie zu tun haben. Wir stellen kluge Köpfe ein, damit sie uns sagen, was wir tun können.“ Diese Aussage stammt von Steve Jobs. Viele Unternehmen sind jedoch von solchem Denken noch sehr weit entfernt. Erst wollen sie die besten Mitarbeiter und dann werden diese geführt, als ob sie keine eigenen Entscheidungen treffen könnten.
Und nun die 8 Todsünden der Entscheidungsfindung
Tradierte Entscheidungsprozesse stehen einem Erfolg aus acht Gründen im Weg:
1. In einer volatilen Wirtschaftswelt, in der sich ständig alles bewegt, sind viel mehr Entscheidungen zu treffen als früher. So kommt eine derartige Flut von Entscheidungsvorgängen auf die Manager zu, dass man sie selbst bei größtem Arbeitseinsatz nicht bewältigen kann. à Ergo: Alles dauert zu lange.
2. In einem komplexen Umfeld, in dem die Parameter ständig wechseln, sind Entscheidungen zu treffen, deren Tragweite man nicht mehr abschätzen kann. Zudem dauert eine adäquate Informationsbeschaffung immer länger. à Ergo: Es werden falsche Entscheidungen getroffen. Oder sie kommen zu spät.
3. Da, wo Entscheidungsstärke für eine Führungskraft maßgeblich ist, dürfen Entscheidungen, selbst wenn erforderlich, nicht ständig zurückgenommen oder überarbeitet werden, denn das würde als Schwäche ausgelegt. à Ergo: Nicht mehr passende Entscheidungen werden viel zu lange aufrechterhalten.
4. Schlechte oder falsche Entscheidungen werden von den kundennahen Mitarbeitern als erstes bemerkt. Weil es aber hierarchische Abhängigkeiten und Interessenskonflikte gibt (Gehalt, Beförderung, Urlaubsantrag), gelangen solche Hinweise nicht nach Oben. à Ergo: Falsches bleibt lange bestehen.
5. Neue Ideen, die der Markt dringend bräuchte, und die die Mitarbeiter ständig hätten, werden nicht nach oben getragen. Oder der Chef blockt sie ab, wobei er seine wahren Motive verschleiert. à Ergo: Innovationen finden nicht statt.
6. Neue Ideen werden etwa so gefiltert: Die Budgetsituation lässt sie nicht zu, sie sind „zu groß“, sie „passen nicht“, sie könnten das Wohlwohlen der Führungscrew kosten, sie sind politisch nicht durchsetzbar, sie scheitern an Abteilungsgrenzen. à Ergo: Es kommen die falschen Innovationen in den Markt.
7. In einer klassischen Abteilungsorganisation hat eine Führungskraft kaum Interesse daran, mehr als ihren eigenen Bereich zu optimieren. Denn sie hat bonifizierte Abteilungsziele, die eine Unterstützung anderer Bereiche unvorteilhaft machen. à Ergo: Man verfolgt Ego-Ziele statt dem, was gut für die gesamte Organisation wäre.
8. Entscheidungsstau führt zu immer mehr operativem Gehetze. So bleiben, wenn man im Tagesgeschäft gefangen ist, strategische Aufgaben schnell auf der Strecke. Zudem brauchen Entscheidungen derart lange, dass sie bereits überholt sind, wenn sie endlich getroffen werden. à Ergo: Die Firmenzukunft steht auf dem Spiel.
Es spricht also viel gegen Entscheidungen von oben in operativen Belangen. Im kommenden Beitrag werde ich zeigen, wie man es besser machen kann.
Das Buch zum Thema
Anne M. Schüller, Alex T. Steffen
Die Orbit-Organisation
In 9 Schritten zum Unternehmensmodell für die digitale Zukunft
Gabal Verlag 2019, 312 Seiten
ISBN: 978-3869368993
