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Vor einigen Jahren hatte Bionorica mit der Unzufriedenheit der Mitarbeiter stark zu kämpfen. Franka Elsbett-Klumpers, HR-Manager Personalentwicklung, erklärt im Interview, wie das Unternehmen durch Projektteams die Probleme überwand.
Frau Elsbett-Klumpers, woran haben Sie gemerkt, dass die Mitarbeiter bei Bionorica unzufrieden waren?
Wir haben vor sechs Jahren eine Mitarbeiterumfrage durchgeführt, weil wir wissen wollten, wie zufrieden unsere Mannschaft ist. Darin wurden einige zentrale Punkte schlecht bewertet und wir wussten: Wir brauchen eine Veränderung.Es musste ein Ruck durch unser Unternehmen gehen. Wir waren unglaublich schnell gewachsen, wurden immer internationaler und die Prozesse konnten nicht mit der Schnelligkeit des Wachstums mithalten.
Was waren das für Punkte?
Es waren beispielsweise die starren Arbeitszeiten. Wir hatten Kernarbeitszeit und sogar noch einen Pausengong, der die Frühstücks- und Mittagspause ankündigte. Wir hatten auch keine Transparenz bei Weiterbildungsprozessen. Mitarbeiter fragten sich beispielsweise, weshalb bekommt mein Kollege eine Weiterbildung und ich nicht? Weitere Themen waren beispielsweise die Meetingkultur, die Professionalisierung von Mitarbeitergesprächen, die Kommunikation im Unternehmen sowie die Entwicklung eines Leitbildes für die Zusammenarbeit und Führung.
Das „Bionorica Excellence Programm“ startete dann Ende 2010…
Wir haben einige Projektgruppen gegründet und Strukturen überprüft und aufgetaut. Nach der ersten Befragung 2009 haben wir dann 2012 über Great Place to Work noch einmal eine Mitarbeiterbefragung durchgeführt. Das brachte dann den Stein ins Rollen für unsere verschiedenen Projektgruppen.
Welche Ergebnisse brachten die Projektgruppen bisher?
Die rund acht Projektgruppen bestehen aus gemischten Teams aus allen Abteilungen, häufig ist auch ein Betriebsratsmitglied dabei. Wir wollten die Vielfalt des Unternehmens abbilden. Um die Ergebnisse mit dem entsprechenden Commitment zurück in die Abteilungen zu tragen, war das sehr hilfreich. Die Gruppen holten sich Input, beispielsweise durch Learning Journeys, und auch durch externe Beratung. Dann gab es Pilotprojekte, wir haben vieles erst einmal im Kleinen ausprobiert. Der Vorstand hat sich das auch ganz genau angeguckt, uns aber immer die Chance gegeben, alles auszuprobieren. Das hat so gut funktioniert, dass wir das im Unternehmen jeweils groß ausrollen konnten.
Haben eigentlich auch einige Projektgruppenziele nicht funktioniert?
Nein, das kam nicht vor. Es gab aber einige Projekte, bei denen wir merkten, dass wir weiter vorn ansetzen mussten. Das Thema Weiterbildungstransparenz zeigte beispielsweise: Es geht als erstens nicht um die Weiterbildung an sich, sondern auch darum, welche Karrierewege es überhaupt gibt.
Und wie ist die Arbeitszeit der Mitarbeiter nun geregelt?
Wir haben nun komplette Gleitzeit mit definierten Servicezeiten, und innerhalb der Teams sprechen sich die Mitarbeiter jeweils ab. In der HR-Abteilung ist das beispielsweise von 8.00 bis 16.00 Uhr. In der Zeit muss immer mindestens einer da sein. Ansonsten kann jeder seine Arbeitszeit gestalten, sollte aber Routinen einhalten.
Wie konnten Sie Ihren Erfolg beim Vorstand belegbar machen?
Stundenkonto und somit auch die entsprechenden Rückstellungen sind kleiner geworden, weil die Mitarbeiter viel flexibler arbeiten und Überstunden abbauen können. In erster Linie ist es ein Erfolg für beide Seiten. Für uns war wichtig, dass die Vorstände sehen, dass es funktioniert.
Spüren Sie persönlich auch die Veränderung?
Wenn wir fragen, wer an den Projektgruppen mitmachen möchte, können wir uns vor Meldungen nicht retten. Das ist für uns sehr schön. Wir werden auch wieder eine Mitarbeiterbefragung durchführen, ich bin mir sicher, die fällt positiver aus.
Und werden die Mitarbeiter die Fragen konzipieren?
Wir haben noch keine konkreten Pläne, aber das wäre definitiv unser Ziel. Wir werden voraussichtlich wieder mit Great Place to Work arbeiten, in enger Abstimmung mit dem Vorstand und den Beteiligten. Sie sind es schließlich, die an den Themen arbeiten.
