Etabliert, aber nicht profiliert

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Der HR Business Partner ist in den Unternehmen angekommen, seinen Platz hat er aber noch nicht gefunden. Noch klaffen Anspruch und Wirklichkeit der Rolle auseinander und auch ein Business Case ist noch nicht in Sicht. Zeit, nachzuschärfen.

Das HR-Business-Partner-Modell, das von Dave Ulrich 1997 definiert wurde, ist inzwischen – annähernd 18 Jahre später – in der Praxis etabliert, zumindest in der Variante des 3-Säulen-Service-Delivery-Modells, das aus den HR Self-Services und den Shared Services Centern als erste sowie dem HR Kompetenz-Center und dem HR Business Partner als zweite und dritte Säule besteht. Anfangs befürchtete Probleme, wie der Zerfall des Personalbereiches in eine transaktionale und eine transformationale Welt oder gar einer Zwei- oder Drei-Klassen Welt, sind ausgeblieben.

Dennoch ist die Rolle des HR-Business-Partners noch nicht dort angekommen, wo sie die HR-Stakeholder sehen. Vor allem die strategische Ausrichtung muss noch stärker werden, wie eine Metastudie der Managementberatung Baumgartner & Partner zeigt, für die zahlreiche Studien der letzten Jahre zu einer detaillierten Positionsbestimmung des HR Business Partners zusammengeführt wurden.

So stellen die Studienverfasser der Entwicklung hin zu HR Self-Services und Shared Service Centern ein ausgesprochen gutes Zeugnis aus. Beide genießen bei den HR Stakeholdern breite Anerkennung. Hier zeige sich das moderne Gesicht einer effizienten Personalverwaltung, in der HR-Produkte und -Prozesse harmonisiert und vereinfacht wurden, heißt es in der Studie.

Anders sieht es bei den strategischen und operativen Beiträgen der HR Kompetenz-Centers aus. Diese werden, auch aufgrund des eher indirekten Endkundenkontaktes, kaum wahrgenommen. Zudem hinkt die Profilierung der HR Business Partner dem eigentlichen Transformationsprozess deutlich hinterher. Begründet liegt dies unter anderem in einem unzureichenden Stakeholder-Management, einem unklaren Business Case und ebenfalls in einem unklaren Aufgaben- und Kompetenzprofil. So geben beispielsweise zwei von drei HR Business Partner an, ihre Rolle selbst noch nicht ganz verstanden zu haben.

Verbesserungspotenzial aus Sicht der Linienmanager besteht insbesondere in den Bereichen Bedarfserkennung und Problemverständnis, kundenorientierte Problemlösung, Übernahme von Verantwortung und Überzeugungskraft, kundenorientiertes Denken und Handeln und der antizipativen und konstruktiven Konfliktbewältigung.

Die HR Business Partner selbst sehen den Bedarf eher in der Einbindung in den Strategiefindungsprozess und entsprechende Meetings und der Erwartungs- beziehungsweise Auftragsklärung mit dem Kunden.

Interessant ist auch der Vergleich der fachlichen Kompetenzen, die der Business Partner aus Sicht der Führungskräfte einbringt, und der Bedeutung, die dieser den Fähigkeiten selbst beimisst, um seinen Aufgaben nachzukommen. So ist für Führungskräfte das Einbringen von personalwirtschaftlichen Kompetenzen mit 87,1 Prozent bei Weitem der wichtigste Punkt. HR Business Partner bewerten diese jedoch nur mit 58 Prozent als wichtig für die Bewältigung ihrer Aufgaben. Annähernd umgekehrt ist das Verhältnis bei den Change-Management-Kompetenzen. Bei den HR Business Partnern erreicht der Wert 67,7 Prozent, bei den Führungskräften jedoch nur 41,9 Prozent. Auf auffälligsten ist die Distanz zwischen beiden Gruppen bei strategischen Kompetenzen. So sind diese mit 71 Prozent für die HR Business Partner die wichtigsten Fähigkeiten, um ihrer Rolle gerecht zu werden. Dir Führungskräfte sehen den strategischen Input der Business Partner bei nur 29 Prozent.

Für die Verfasser der Studie zeigen diese Ergebnisse zusammen mit den anderen Punkten, mit denen sich die Metastudie befasst, dass an vielen Stellen die Rolle der HR Business Partner noch nachgeschärft werden muss. Dazu gehört auch das Erstellen eines Business Cases, der den Wertbeitrag der HR-Business-Partner-Organisation abbildet. Bislang, so die Autoren, wurden in den HR Transformationsprozessen der vergangenen Jahre die Aspekte der „HR (Business Partner) Effectiveness“ hinter den Effizienzzielen der Shared Services Organisation nachrangig behandelt.