Exponentielle Sprünge

Wenn Startups anfangen zu wachsen und profitabel zu werden, treten sie in eine neue Phase ein. Sie werden zu sogenannten Gazellen-Unternehmen. Damit kommen auf das HR-Management eine Menge herausfordernder Aufgaben zu.

Gazellen-Unternehmen sind keine Startups mehr, aber sie sind anders als andere KMU. Die Phase des starken Wachstums ist sensibel. Führt man das Unternehmen weiter wie ein Startup, entsteht Chaos. Macht man aus dem Gazellen-Unternehmen vorschnell ein „normales“ Unternehmen, wirft man die Kultur über Bord, durch die das Unternehmen erfolgreich geworden ist – Mitarbeiter beginnen abzuwandern, das rasante Wachstum kommt ins Stocken.

Als Gazellen-Unternehmen bezeichnet eine Studie im Auftrag des Bundeswirtschaftsministeriums solche Unternehmen, dessen Beschäftigtenzahlen über drei Jahre hinweg mehr als 20 Prozent wächst, im Referenzjahr bereits zehn Mitarbeiter haben und nach Abschluss dieser Wachstumsperiode ein Nettowachstum von etwa 73 Prozent im Vergleich zum Gründungszeitpunkt aufweisen. Diese Unternehmen haben eine besondere Relevanz für die Wirtschaft. Sie schufen von 1995 bis 2010 etwa 1,35 Millionen Arbeitsplätze. Ein Gazellen-Unternehmen hat allerdings häufig ein paar ganz spezifische Wachstumsschmerzen:

  • Die Bedürfnisse der Belegschaft ändern sich. Geht es zunächst darum, das gemeinsame Skiwochenende zu planen, spielen plötzlich in den Mitarbeitergesprächen Themen wie Elternzeit oder Altersvorsorge eine Rolle.
  • Früher haben alle alles gemacht – jetzt muss sich die Organisation ausdifferenzieren. Es entstehen Abteilungen, deren Kommunikation untereinander und miteinander reguliert werden muss. Die Organisation wird komplexer.
  • Die ersten Mitarbeiter haben anfangs als Freunde miteinander gearbeitet. Plötzlich geht es um viel Geld und um Verantwortung und die jähe Erkenntnis: „Huch, ich bin ja eine Führungskraft“. Und wie geht eigentlich führen?
  • Personalauswahl passiert vorher immer nach Bauchgefühl und Nase. Da werden Leute eingestellt, die jemand kennt, den man kennt. Das läuft eine Zeitlang gut. Aber kann das auch in Zukunft so laufen? Was können die Mitarbeiter eigentlich? Und welche Kompetenzen werden in Zukunft gebraucht?
  • Irgendwo auf dem Weg von 50 zu 100 Mitarbeitern entsteht auf einmal das Bedürfnis nach einer Gehaltsstruktur. Aber wie soll diese aufgebaut sein?
  • Soll das Unternehmen immer weiter wachsen? Und wenn ja, wie soll es dann aussehen?

Es gibt einige prominente Gazellen-Unternehmen, die diese Entwicklung zuletzt durchgemacht haben, so zum Beispiel: Jimdo, Wooga, Wunderlist, Babbel oder auch die Münchner Modeplattform Stylight, die man ganz gut als Beispiel für den kreativen Umgang mit der Wachstumsthematik ins Feld führen kann.

Stylight wurde 2008 gegründet. Nach einigen Jahren des Probierens und Feilens an der Internetplattform und dem Geschäftsmodell begann Stylight zu wachsen. Und irgendwann setzte es zum „Gazellensprung“ an, zu einem Wachstum, das nicht mehr linear erfolgte, sondern exponentiell. Von 2013 bis 2014 kamen noch 50 neue Mitarbeiter hinzu. Daraus wurden in den nächsten zwölf Monaten 100. Mittlerweile hat das Unternehmen die 200er Marke geknackt.

Wie können Gazellen gesund wachsen?

Sehr früh begriffen die Gründer von Stylight, dass ein funktionierendes Produkt nur ein Teil des Erfolgs ist. Genauso wesentlich wie die Arbeit an der technologischen Seite ist es, die Organisation selbst als Produkt zu begreifen, das permanent verbessert werden muss. Mit viel mehr Aufwand und Energie als in etablierten Unternehmen widmen sich die Gründer deshalb dem Aufbau nachhaltiger, aber flexibler Strukturen. Dabei orientieren sie sich an aktuell erfolgreichen Beispielen anderer IT-Unternehmen und bildeten sich selbst zu Experten in den Bereichen HR und Organisation fort. Sie setzen auf bewährte Konzepte, die sie aber niemals 1:1 übernehmen, sondern immer an die eigenen Gegebenheiten anpassen.

Zwei Beispiele dafür:

  • Von Google adaptierten sie das OKR-System (Objectives and Key Results), also das Etablieren von unternehmensweiten, messbaren Zielen, abgestimmt auf Unternehmens-, Team- und Mitarbeiterebene. Da Stylight jedoch ein möglichst hohes Maß der Mitarbeitermitbestimmung anstrebt wurde das OKR-System abgewandelt: alle Zielvereinbarungen werden im Dialog konsensual miteinander vereinbart. Weder das Erreichen noch das Nicht-Erreichen von OKRs ist sanktioniert.
  • Von Spotify ließen sie sich inspirieren, die Mitarbeiter in cross-funktionalen Teams zu organisieren. Während Spotify cross-funktionale Teams jedoch nur bei den Entwicklern eingeführt hat, weitete Stylight das Konzept aus: die Mitarbeiterschaft sitzt scheinbar bunt nach Fachbereichen durcheinander gewürfelt zusammen. Doch diese Unordnung ist nicht wahllos und nicht Selbstzweck: sie ermöglicht den permanenten auf informellen Austausch von Informationen und verhindert Grabenkämpfe zwischen Departments.

Das alles geschieht zwar mit einer Portion Überzeugung, aber bei weitem nicht aus reiner Menschenliebe. Es handelt sich um ein extrem zahlengetriebenes Unternehmen, das keinen Schritt unternimmt, wenn dieser nicht nachweisliche Erfolge verspricht.

Insgesamt kann man sagen: Die Mitarbeiter rücken in das Zentrum des Interesses der Organisationsentwicklung. Jede organisationale Veränderung wird als Maßnahme begriffen, bei dem man die Mitarbeiter mitnehmen muss: Wer Führungskraft wird, erhält eine Schulung zu Thema, auch wenn er oder sie „nur“ Praktikanten führt. Wenn Veränderungen umgesetzt werden, gibt es eine Evaluation der Maßnahme und nach wenigen Monaten Anpassungen, die auf die Rückmeldungen der Mitarbeiterschaft Bezug nehmen. Der Umgang mit den Ressourcen der Mitarbeiter wird zum zentralen Planungsthema der Organisation. Ein Phänomen, das sich bei den meisten erfolgreichen Gazellen-Unternehmen beobachten lässt.

Was tun?

Jeder, der heute behauptet sagen zu können, wie ein Gazellen-Unternehmen in zwei oder drei Jahren auszusehen hat, lügt. Und gefährdet dabei den Fortbestand des Unternehmens beziehungsweise dessen Wachstum. Mit Lösungen von der Stange sind Gazellen meist schlecht beraten. Dennoch gibt es Regeln, nach denen man sich richten kann.

Ohne Anspruch auf Vollständigkeit zu erheben, erscheinen folgende Strategien für die Entwicklung von Gazellen-Unternehmen als hilfreich:

  1. Die Gründer müssen früh verstehen, dass die Arbeit am Unternehmen für sie wichtiger wird als die Arbeit im Unternehmen
  2. Ein Gazellen-Unternehmen braucht keine Manager, sondern Mitarbeiter, die Proaktivität, Ambiguitätstoleranz und weitere unternehmerische Eigenschaften a priori mitbringen und nicht erst lernen müssen
  3. Der Satz “Wir wollen jetzt ein richtiges Unternehmen werden, deshalb müssen wir…” sollte für die weitere Entwicklung des Unternehmens niemals eine Rolle spielen
  4. Blankes Wachstum ist kein nachhaltiger Wert. Um nachhaltig zu wachsen, müssen sich die Gründer über ihre eigenen Werte verständigen und die strategische Planung transparent an diesen Werten ausrichten.
  5. Um kontinuierliche Verbesserung zu ermöglichen, muss das Unternehmen das Prinzip des Kaizen in ihre DNA einweben. Jede Veränderung sollte erst in kleinem Rahmen ausprobiert, evaluiert, angepasst und dann schnell ausgerollt werden, wenn sie erfolgversprechend ist.

Gazellen-Unternehmen zeichnen sich dadurch aus, dass sie nicht nur technologisch, sondern auch sozial neue Realitäten schaffen. So stellt die Arbeit in und mit solchen Unternehmen eine enorm spannende Herausforderung für den gesamten HR-Bereich dar.