Unternehmen brauchen einen Fairness-Code!

22.08.2019  |  Ulrich Wiek
Ein Fairness-Code kann dabei helfen, faire Führung im Unternehmen sicherzustellen
© gettyimages / Vladimir Cetinski

Faire Führung motiviert und bindet Mitarbeiter. Ein schriftlicher „Fairness Code“ hilft, Gerechtigkeit als Verhaltensmaxime im Unternehmen zu etablieren.

Fairness lohnt sich, Unfairness kostet. Denn Fairness stärkt unsere Motivation, Leistungsbereitschaft, Kooperations- und Innovationsfähigkeit. Die Folgen von Unfairness sind demgegenüber „Dienst nach Vorschrift“, höhere Fehlzeiten, Imageschäden und Kündigungen.

Unternehmen und Führungskräfte sollten daher Fairness als Erfolgsfaktor für die Zusammenarbeit von Menschen und als Organisationsprinzip und Verhaltensmaxime stärker berücksichtigen. Dazu eignet sich ein „Fairness Code of Leadership“, der in schriftlicher Form darauf hinweist, dass dem Unternehmen Fairness im Umgang miteinander und mit Kunden, Lieferanten sowie mit der Gesellschaft wichtig ist. Anhand von Beispielen erläutert er, was grundsätzlich unter fairem Führen verstanden werden soll. So ein Code entwickelt dadurch nicht nur eine symbolische Wirkung. Allein der Prozess des Formulierens setzt einen wirkungsvollen Reflexions- und Kommunikationsprozess in Gang: Führungskräfte und Mitarbeiter tauschen sich in ihren Teams persönlich über das eigene Fairnessverständnis aus.

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Wie kommt das Unternehmen zum Fairness-Code?

Wenn es bisher im Unternehmen keine Leitbilder und Führungsgrundsätze gibt und diese neu entwickelt werden sollen, bietet es sich an, das Thema Fairness gleich mit zu integrieren. Falls diese Instrumente bereits bestehen, empfiehlt sich ein expliziter „Fairness-Code“ als neuer Text.

Die Personalabteilung sollte seine Installation als ein wesentlicher „Fairness-Treiber“ anstoßen und moderieren sowie möglichst viele Führungskräfte und Mitarbeiter in diesen Prozess einbinden, denn: Fairness wird subjektiv wahrgenommen. Es braucht eine gemeinsame Klärung aus unterschiedlichen Perspektiven.

Wie bei allen Leitbildern sind Hochglanzbroschüren allein nicht hilfreich. Es braucht die Integration in den Arbeitsalltag. An dieser Stelle kommt insbesondere das Personalmanagement ins Spiel: Vom Personalmarketing bis zur Entlassung bieten sich viele Ansatzpunkte, Fairness im Unternehmensalltag zu verankern und mit Konsequenzen zu verbinden.

Es geht los im Personalmarketing. Potenzielle neue Mitarbeiter sollten gleich zu Beginn den Fairness-Code kennenlernen, um sich darauf einstellen zu können. Bei der Personalauswahl lässt sich die Fairnesskompetenz der Kandidaten als Entscheidungskriterium integrieren, ebenso wie bei Beurteilungen, Beförderungen und bei Vergütungsentscheidungen. Verlässt ein Mensch ein Unternehmen, ist das eine besonders „Fairness-sensible“ Phase. Auch die Kollegen nehmen wahr, wie mit der scheidenden Person umgegangen wird. Geht es dabei fair zu?

Zur Klarstellung: Fairness ist eine Kompetenz. Sie lässt sich ebenso definieren und überprüfen wie andere Sozialkompetenzen – zum Beispiel durch professionelle Interviewtechniken. „Fairness-Know-how“, „Fairness-Intuition“ lassen sich ebenfalls entwickeln und trainieren.

Das Thema Fairness und der formulierte Code erhalten in der Verzahnung mit gängigen Instrumenten des Personalmanagements und entsprechenden Konsequenzen Relevanz und Glaubwürdigkeit. Personalentscheidungen sollten deshalb auch mit Fairnessaspekten begründet werden.

Fairness in der Praxis überprüfen

Regeln, Normen, Richtlinien, Vereinbarungen
Der Compliance-Ansatz in vielen Unternehmen soll das Verhalten von Führungskräften und Mitarbeitern entlang verschiedener Normen überprüfen. Wer sich regelkonform verhält, zeigt eine entsprechende Fairnesskompetenz. Auch wenn die Umsetzung von Compliance-Konzepten in der Praxis nicht einfach ist (Bürokratie, „Gängelung“, …), so bietet sie dennoch gute Möglichkeiten, Verhalten unter Fairnessgesichtspunkten zu bewerten.

Befragungen von Stakeholdern: Wir fragen die, auf die es ankommt
Fairness wird von Menschen wahrgenommen – persönlich, subjektiv, situationsabhängig. Deshalb sollten wir die Betroffenen befragen: „Als wie fair haben Sie Verhaltensweisen und Entscheidungen empfunden?“ Dies kann in Mitarbeiterbefragungen, 360-Grad-Feedbacks oder auch Kundenumfragen geschehen.

Beschwerdemöglichkeiten: Wir sollten es leicht machen, von wahrgenommener Unfairness zu erfahren
Diejenigen, die Unfairness im Unternehmen wahrnehmen, sollten es leicht haben, das mitzuteilen. Die Forschung zeigt, dass schriftliche Beschwerden negative Emotionen abbauen. Dabei muss die Beschwerde gar nicht immer abgeschickt werden, der Prozess des Aufschreibens hilft schon. Unternehmen sollten sich diesen Effekt zunutze machen. Das gilt für persönliches Fehlverhalten Einzelner im Umgang miteinander, aber natürlich auch für Whistleblower-Kanäle bei schwerwiegenden Verstößen. Hierzu gibt es aktuelle gesetzgeberische Initiativen auf EU- und Bundesebene, die sowohl unternehmensinterne Ansprechpartner vorsehen als auch externe behördliche Stellen.

Unabhängig von diesen rechtlich vorgegebenen Beschwerdewegen sind Ansprechpartner hilfreich, zum Beispiel als Fairness-Ombudsmann oder -frau. Diese Person sollte nicht zu nah an der klassischen HR-Funktion angesiedelt sein, der sich beschwerende Mitarbeiter darf nicht die Befürchtung haben (müssen), dass „dann gleich die Personalabteilung davon erfährt“. Die Einrichtung einer Stabsstelle oder die Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat sind mögliche Alternativen.

Trainings- und Assessment-Center
In vielen Unternehmen gibt es Entwicklungsprogramme für Führungskräfte. Dabei werden Kompetenzen vermittelt, aber auch überprüft. Warum nicht auch Fairnesskompetenz? Methodisch ist das möglich, unter anderem durch die Definition der zentralen Teilkompetenzen und persönlichen Eigenschaften (wie Mut, Wille, Fairness-Know-how) sowie durch verhaltensökonomische Testverfahren. Wissenschaftliche Forschungen zeigen uns, dass Fairness auch ein Ergebnis der Sozialisierung ist. Wir lernen Fairness durch Vorbilder, Beobachtungen und Ausprobieren. Das bedeutet, wir können Mitarbeiter durch ein entsprechendes Methoden-Set (Coaching, Training, Mentoring, Feedback) in ihrer Fairnesskompetenz entwickeln.

Mitarbeiteraustrittsgespräche
Verlassen Mitarbeiter das Unternehmen, können wir sie um Feedback bitten: „Wie (fair) haben Sie uns und unsere Führungskräfte wahrgenommen?“ Natürlich sind hier Rache und Verleumdung möglich. Wir sollten aber die Kompetenz besitzen, erhaltene Informationen richtig einzuordnen. Letztlich lässt sich aus den verschiedenen Informationsquellen eine Tendenz erkennen. Diese kann bewertet und „sanktioniert“ werden – entweder mit positiven Bestätigungen (Feedback, interessante Aufgaben und Projekte, Karriereschritte, Vergütungselemente) oder negativen Konsequenzen. Das müssen nicht gleich Bestrafungen sein. Offene Kritikgespräche, Mediations- und Konfliktlösungsangebote, die Aufforderung zur Entschuldigung und Weiterbildungsangebote zur Fairnesskompetenz sind Bestandteile eines wirkungsvollen Umgangs mit Unfairness. Letztlich sollte allen Beteiligten deutlich werden, dass Fairness kein Nice-to-have ist, sondern ein relevanter Erfolgsfaktor.