Feedback: Darum ist die Employee Experience so wichtig

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Einmal im Jahr Feedback einzuholen, ist zu wenig. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wollen häufiger befragt werden. Digitale Tools machen es möglich.
© gettyimages / WireStock

Einmal im Jahr ein Feedbackgespräch? Das ist zu wenig. Mitarbeiter wünschen sich, öfter angehört zu werden. Digitale Tools machen es möglich.

Die meisten Unternehmen vertrauen noch immer auf die klassische jährliche Mitarbeiterbefragung, die nicht mehr zu den modernen Anforderungen im Berufsleben passt. Einmal im Jahr Feedback einzuholen, ist zu wenig. Viele Firmen kennen die neuesten technologischen Möglichkeiten nicht, obwohl sich im Bereich Mitarbeiterbefragung enorm viel ändert. Neue Technologieanbieter drängen auf den Markt, die frische Möglichkeiten bieten: Umfrageergebnisse können in Echtzeit je nach gewünschter Benutzerverwaltung abgerufen werden, Dashboards individuell angepasst und über das Umfragemanagement die Handhabung von Organisationsstrukturen vereinfacht werden. Die neuen Optionen helfen Unternehmen dabei, die Employee Experience ihrer Mitarbeiter besser zu erfassen und zu steigern. Der Umsetzungsaufwand pro Befragung sinkt dabei beträchtlich, und sämtliche Arbeitsschritte können von den Verantwortlichen in Eigenregie durchgeführt werden.

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Ein Beispiel: Pulse- und Lifecycle-Umfragen ermöglichen im Vergleich zur Jahresumfrage das zeitnahe Sammeln von Feedback. Unternehmen können so direkt während der relevanten Momente im Beschäftigungsverhältnis eines Mitarbeiters Rückmeldung einholen. Entwicklungen im Personal lassen sich besser nachvollziehen und steuern. Talente werden schneller erkannt und gefördert – das optimiert letzlich auch die Geschäftsleistung.

Mitarbeiter wollen öfter befragt werden

Zwar ergänzen mache Unternehmen ihre Engagement-Befragung beispielsweise um Onboarding- oder Exit-Befragungen. Doch selbst dann haben viele Angestellte zu selten die Möglichkeit, ihre Eindrücke in wichtigen Momenten zu schildern. Leider reicht die bloße Verfügbarkeit von neuen Technologien nicht, um auch deren Einsatz zu garantieren. Es muss auch entsprechendes Interesse und Kommunikationsbereitschaft beim Personal herrschen.

Eine Qualtrics-Studie zur Zufriedenheit deutscher Arbeitnehmer ergab, dass in den Unternehmen tatsächlich Redebedarf vorhanden ist: 77 Prozent der Mitarbeiter wollen mehr als einmal im Jahr befragt werden. Die häufigste Nennung ist „alle drei Monate“. Während 78 Prozent der Studienteilnehmer unter 25 Jahren vierteljährlich oder öfter gehört werden wollen, sind dies nur 38 Prozent bei den über 55-jährigen. Dennoch ist das ungenutzte Potenzial für zusätzliche Befragungen riesig.

Aktuelle Fragen statt altbekannter Benchmarks erhöhen die Umfragelust

Hinzu kommt, dass die Erfahrungen mit klassischen Interviews zumeist nicht die besten sind: Betroffene monieren, dass sich wenig ändert, und Manager haben Angst vor Feedback. Denn dadurch müssten sie sich intern verantworten. Jährliche Umfragen basieren zudem oft auf Antworten zu Themen, die inzwischen gar nicht mehr aktuell sind.

Einige Punkte gehen auch an der sich verändernden Arbeitswirklichkeit vorbei: Die typischen Fragebögen enthalten meistens die gleichen Fragen. Denn dann kann man Benchmarks nutzen, die einen Vergleich vereinfachen. Zeitgemäße Themen rund um Digitalisierung, De- und Neukonstruktion von Jobs und Aufgabenpaketen, Allianzen oder Interaktionen mit Robotik fallen dabei allerdings gern unter den Tisch.

Woran liegt es also, dass sich trotz neuer Entwicklungen nichts in den Firmen ändert? Die Gründe für Widerstände können vielfältig sein. Manchmal liegt es an falschen Annahmen über eine Zunahme an Befragungen, die sich auf den zweiten Blick als unzutreffend erweisen.

Folgende drei Annahmen halten sich hartnäckig.

Annahme 1: Besseres Zuhören hat insgesamt keine signifikanten Auswirkungen aufs Geschäft

Obwohl diese Fehleinschätzung immer noch in den Köpfen festsitzt, halten viele Firmen an der Engagement-Befragung fest, die den Elan der Befragten analysieren und steigern soll. Immerhin ist es die einzige Form, alle Mitarbeiter gleichzeitig zu aktivieren, Ergebnisse für alle Einheiten im Unternehmen zu generieren, flächendeckend Veränderungen in die gleiche Richtung zu mobilisieren und an den entscheidenden Stellschrauben für Engagement zu drehen. Denn letzteres wirkt sich in vielerlei Hinsicht direkt und indirekt positiv auf Geschäftsergebnisse aus.

Wer genau hinhört, stellt fest, dass darin fast immer Punkte auftauchen, die die Angestellten bewegen. Diese nennen etwa die Möglichkeit der freien Meinungsäußerung, das Interesse der Führungsebene am Urteil der Mitarbeiter oder die Bereitschaft, Feedback anzunehmen. In allen diesen Bereichen könnten häufigere Befragungen und anschließende Dialoge Optionen sein, um den Einsatz zu steigern.

Annahme 2: Befragungsmüdigkeit reduziert sogar das Engagement

Das stimmt, falls man die klassische Befragung häufiger durchführen würde, ohne sonst etwas zu ändern. Doch es zeigt sich, dass es anders besser geht, beispielsweise durch kürzere Fragebögen, gute Orchestrierung der Befragungsaktivitäten und zielgruppenspezifische Folgeaktivitäten.

Bleiben Themen durch häufigere kürzere Umfragen auf dem Radar, sind Mitarbeiter auch eher dazu bereit, ihre Meinung zu artikulieren. Noch wichtiger ist, dass neue Technologien eine Kultur des Zuhörens im Unternehmen etablieren können – besonders auf den mittleren Ebenen.

Während die Befragungen stets auf Führungsebene geplant wurden, fand der Folgeprozess zumeist auf Teamebene statt. Die mittlere Führungsebene konnte weder auf die Befragungsinhalte noch auf die Umsetzung Einfluss nehmen. Doch mit einem dezentraleren Befragungsansatz lässt sich dies mittlerweile technologisch anders realisieren, wodurch sich neue Chancen für den Abbau von Widerständen und kulturellen Wandel eröffnen.

Annahme 3: Durch mehr Befragungen geraten HR-Abteilungen noch weiter unter Druck

Durch die Koordination und übergreifende Auswertung von weiteren Befragungen wächst der Arbeitsaufwand. Doch zum einen wird das Fragen einfacher; zum anderen bleibt bei einem dezentraleren Ansatz nicht jede Aufgabe am zentralen HR-Bereich hängen.

Viel wichtiger ist die Frage, ob nicht die originäre Aufgabe der Personalabteilung darin besteht, den Faktor Mensch in einem sich rasant verändernden Arbeitsumfeld zu stärken. Veränderungen in der Arbeitswelt haben für viele Angestellte negative Folgen: Stress, Überforderung durch eine Zunahme an Komplexität oder Angst vor dem Arbeitsplatzverlust. Mitarbeiter müssen immer öfter ihre Komfortzone verlassen. Die entsprechenden Bedenken, Hinweise und Wünsche zu erfassen und darüber im zweiten Schritt den Dialog zu initiieren, muss im Interesse von Personalabteilungen liegen.