Führen Frauen anders als Männer, Frau Burel?

Simone Burel ist promovierte Sprachwissenschaftlerin und geschäftsführende Gesellschafterin der LUB – Linguistische Unternehmensberatung.
Simone Burel © Peter Jülich Agentur Focus

Je höher und je machtvoller eine Position ist, desto seltener wird sie von einer Frau vertreten. Das Konzept Female Leadership Management soll das ändern, indem es Mindset, Sprache und Verhalten in Unternehmen in den Blick nimmt. Ein Gespräch mit der Linguistin und Beraterin Simone Burel über einen sprachlichen Zwischenschritt und die Hoffnung auf ein Human Leadership

Frau Burel, wir befinden uns mitten im Megatrend Gender Shift und dennoch setzen zahlreiche Unternehmen auf tradierte männliche Führungsriegen. Es kursieren viele Aussagen, die diesen Status quo verteidigen. Die Allbright-Stiftung hat diese in einem Führungsfrauen-Floskel-Bingo zusammengeführt. Ich würde Sie gern in unserem Gespräch damit konfrontieren, und hören, was Sie diesen Argumenten entgegnen würden. Sind Sie bereit?
Ja, unbedingt.

„Gleichstellung hat keine betriebswirtschaftlichen Vorteile.“
Diese Behauptung ist längst widerlegt worden. Gleichstellung ist mittlerweile zu einem strategischen Thema in der Wirtschaft avanciert und vielen Stake­holdern und Stakeholderinnen ist es wichtig, wie die Belegschaft von Unternehmen zusammengesetzt ist. International ist zudem zu beobachten, dass Fondsgesellschaften teilweise weniger oder gar nicht investieren, wenn Diversität in dem Unternehmen keine Rolle spielt. Ein zweiter Punkt ist die Zufriedenheit der Mitarbeitenden. In diversen Teams geht es den Menschen besser, weil sie das Gefühl haben, sie können sich dort in ihrer Individualität eher zeigen, die Redezeiten sind fairer verteilt, die Perspektiven sind vielfältig, Probleme werden eher identifiziert und kreativere Lösungen gefunden. Eine aktuelle Studie des Leibniz-Zentrums für Europäische Wirtschaftsforschung ergab, dass automatisch ineffiziente Strukturen abgebaut werden, wenn Unternehmen sich mit Diversität beschäftigen.

Magazin Human Resources Manager Ausgabe Gender 2021

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Eine weitere Behauptung aus dem Führungsfrauen-Floskel-Bingo lautet: „Es gibt doch gar kein Problem.“ Wie sehen Sie das?
Das ist eine verzerrte Sicht einer privilegierten Gruppe. Für alle anderen gibt es nämlich ein Problem, denn sie haben keinen chancengerechten Zugang zu Machtverhältnissen. Es gibt einen enormen Gender Pay Gap, wenn Frauen in die Arbeitswelt einsteigen, sie haben einen großen Pension Gap, wenn sie aufhören zu arbeiten. Sie haben einen Citation Gap, denn vor allem in der Wissenschaft werden Frauen weniger als Expertinnen zitiert. Die Benachteiligung ist statistisch messbar.

Wie könnte HR Diversity-Vorteile durch Zahlen beweisen?
Als Erstes müssen sich Unternehmen fragen, welche Personalkennzahlen sie überhaupt haben und welche davon sie bislang messen. Werden die Anteile von Elternzeiten zwischen Männern und Frauen beispielsweise miteinander ins Verhältnis gesetzt? Welche Quote an Frauen habe ich pro Führungsebene? Wie ist die Zufriedenheit in den Teams? Wie gestaltet sich das Ideenmanagement? Welche Teams sind besonders performant? Wo sind wenige Krankentage? Wie viele Bewerbungen bekomme ich für welche Stelle und wer wird dann eingestellt? Über welche Recruiting-Kanäle sind eher Frauen zu erreichen? Ich würde außerdem unbedingt die Frauen, die schon Führungskräfte sind, fragen: „Was sind denn typische Hemmnisse, um nach oben zu kommen?“ Sind all diese Kennzahlen erhoben, müssen sie in Beziehung miteinander gesetzt werden. Das ist die Aufgabe von HR! So ließe sich nachweisen, an welchen Stellen Gender als mögliche Variable ein Team erfolgreich gemacht hat.


Female Leadership Management

Female Leadership ist ein Konzept, das im englischsprachigen Raum entstand und seit 2004 auch in Deutschland auftaucht. Seit ungefähr drei Jahren wird es hierzulande zunehmend diskutiert. Wichtige Ziele des Female Leadership Managements sind, auf die zahlreich unbewusst wirkenden Vorurteile aufmerksam zu machen, die unser gesellschaftliches Miteinander prägen, und mehr Frauen in Führungspositionen zu bringen. Dem zugrunde liegt die Annahme, dass die meisten Menschen Führung prototypisch mit Männlichkeit assoziieren. Das gilt für die Geschäftswelt (Manager), die Wissenschaft (Professor), politische Ämter (Bürgermeister) oder hochrangige Positionen im öffentlichen Sektor (Richter). Kritisiert wird das Konzept in den Medien durch die Fragestellung, ob Führung überhaupt ein Geschlecht brauche. Wichtig ist zudem, zwischen Frauen, die Führungspositionen einnehmen, zu unterscheiden und den Annahmen, die einen sogenannten weiblichen Führungsstil prägen.


Von wem kommt eigentlich der Einwand, Vielfalt bringe Unternehmen wirtschaftlich nichts?
Das kommt oft aus der Ecke Finanzen und Strategie – dort wird eher mit klassischen Kennzahlen gearbeitet. Sozio­demografische Faktoren werden traditionellerweise wenig angeschaut. Grundsätzlich gibt es jedoch in jeder Organisation progressive Strömungen und reaktionäre Stimmen. Die Furcht vor Veränderung und Machtverlust ist immens. Oft ist innerer Widerstand auch unbewusst und entsteht durch Vorurteile gegenüber Frauen, gegenüber Veränderung und gegenüber einer anderen Art von Führung.

Führen Frauen anders als Männer?
Frauen arbeiten stärker kooperativ und teamorientiert. Ihre Kommunikation ist eher horizontal – so nennt es die Beraterin Marion Knaths –, um mit anderen Menschen Gemeinsamkeiten herzustellen. Männer sprechen eher vertikal, um sich zu positio­nieren und mit anderen zu messen. Das ist gerade in Führungspositionen nicht zu unterschätzen, denn bis zu 50 Prozent ihrer Arbeitszeit verwenden Führungskräfte darauf, Missverständnisse, Konflikte und deren Konsequenzen zu lösen, die durch nicht vorhandene Rückkopplung entstanden sind. In gesprächslinguistischen Untersuchungen wurden drei sprachliche Bereiche identifiziert, die bei Frauen häufiger zu beobachten sind und die auf stärkere Kooperation und emotionale Agilität hindeuten: Informationsverknüpfung, Perspektivenvalidierung und Beziehungsarbeit. Das heißt, sie stellen eher Beziehungen zu den Vorrednerinnen und Vorrednern her und wertschätzen deren Redebeiträge, sie stellen Rückfragen und bitten andere um ihre Meinung und sie verwenden mehr sprachliche Weichmacher wie eigentlich, vielleicht, ich denke – solche Weichmacher erleichtern es den Gesprächsteilnehmenden, eine Beziehung zueinander aufzubauen. Nun stellt sich unweigerlich die Frage: Woran liegt es, dass diese Unterschiede zwischen Männern und Frauen bestehen? Sind sie auf Biologie oder Sozialisation zurückzuführen? Das ist ein klassisches Henne-Ei-Problem. Letztlich ist keine klare Abgrenzung zwischen biologischen Faktoren und Sozialisation möglich, sondern es bestehen komplexe Wechselwirkungen.

Sarah Cooper: Comics über Frauen in der Arbeitswelt
© Mentor Verlag

Was sind die problematischsten unbewussten Vorurteile, die in unserer Arbeitswelt vorherrschen?
Das schwierigste Vorurteil ist sicherlich das „Think manager, think male“-Bias: Es besagt, dass wir Führung und Kompetenz eher Männern zuschreiben. Frauen werden dadurch in Empfehlungsschreiben, Pitches und Zeugnissen schlechter beurteilt. In Beurteilungsschreiben bei Beförderungen wird bei Männern eher das Potenzial, bei Frauen werden mehr die Risiken betont. Das ist in Hochschulen und Unternehmen nachgewiesen worden, und es zeigt sich auch in der Start-up-Szene, wo Gründerinnen weniger Investitionen bekommen. Ein zweites problematisches Vorurteil ist der Maternal Bias: Sobald Frauen Mütter sind, wird ihnen von ihren Vorgesetzten weniger zugetraut, ihnen werden Aufgaben entzogen. Dabei gibt es eine Reihe von Studien, die zeigen, dass viele Mütter nach der Elternzeit sehr wohl leistungsfähig sind, sogar noch mehr als früher durch die sogenannte Chaoskompetenz, die sie dann als Managementkompetenz mitbringen.

In der Coachingszene galt lange das Narrativ, dass Frauen sich wie Männer verhalten sollten, was Selbstbewusstsein und Machtverhalten betrifft. Andererseits raten auch einige Coachinnen, sie sollten Farbe tragen, am besten rot. Wie sollen Frauen sich zurechtfinden in dieser Gemengelage an Ratschlägen?
Den Hinweis „Frauen, werdet wie die Männer“ haben wir überwunden. Das war in den Achtzigern ein Trend, aktuell vorherrschend ist eher ein dekonstr­uierender Ansatz. Es steht nicht mehr im Vordergrund, ob jemand eine Frau oder ein Mann ist, sondern dass wir alle Individuen sind. Das ist ein postmodernes Menschenbild, in dem ich meine Identität als eine Art Flickenteppich begreife und ich verschiedene äußere und innere Merkmale bewusst einsetze. Das nennt sich Displaying of Identity, dass ich mich je nach Situation anders darstelle jenseits von typischen Rollenbildern. Grundsätzlich ist es jedoch ein interessantes Phänomen, dass an Frauen ständig Hilfestellungen von Coaches und Beraterinnen herangetragen werden. Diese gesamten Tipps gibt es für Männer nicht.

Sarah Cooper: Comics über Frauen in der Arbeitswelt
© Mentor Verlag

Wir befinden uns mittlerweile in der dritten Feminismuswelle: Frauen haben sich das Wahlrecht erkämpft, das Ehe- und Familien­recht wurde reformiert, feministische Lehre und Forschung etabliert. Dennoch ist die gläserne Decke nur eine Leaky Pipeline geworden. Im Floskel-Bingo heißt es: „Frauen sind selbst schuld. Sie verhalten sich falsch.“
Natürlich strebt nicht jede Frau einen Vorstandsposten an, aber es gibt strukturelle Hürden, die Frauen behindern. Einige schaffen es mittlerweile an die Spitze, dennoch werden in den sozialen Medien und im beruflichen und privaten Umfeld viele dafür als Rabenmutter oder kinderlose Eiskönigin angegangen oder bekommen Probleme in der Partnerschaft, wenn sie mehr verdienen als der Mann. Dann gibt es immer noch Machtnetzwerke, zu denen Frauen keinen Zugang haben. Es gibt natürlich auch Frauen, denen das Kämpfen um einen Platz darin zu anstrengend ist, die dann keine Führungsposition erwägen. Aber diese Ausnahmen sind kein Zeichen für eine kollektive Kraftlosigkeit. Es wird vorrangig von Chefs und Kolleginnen immer noch als seltsam befunden, wenn eine Frau Karriere macht. Das alles passiert jedoch häufig durch unbewusste ­Annahmen.

Das Konzept Female Leadership Management soll dagegen helfen. Was steckt dahinter?
Der Begriff schwappt seit den Jahren 2018 und 2019 aus dem anglofonen Raum nach Deutschland und ist ein sprachlicher Kniff, eine Art Zwischenschritt, damit wir uns unter Führung nicht automatisch Männer vorstellen, sondern auch Frauen. Deswegen wird ein „Female“ vor das Wort „Leadership“ gesetzt. Wenn dann innerhalb der kommenden 50 Jahre eine kognitive Angleichung stattgefunden hat, weil eine bislang ausgeschlossene Gruppe explizit sprachlich angesprochen wurde, kann das „Female“ auch wieder getilgt werden.

Sarah Cooper: Comics über Frauen in der Arbeitswelt
© Mentor Verlag

Wie gestaltet sich Female Leadership Management konkret in Unternehmen?
Es bedeutet, dass es in jeder Organisation ein System geben muss, das dabei hilft, die strukturellen Hürden zur Gleichberechtigung zu überwinden. Das beginnt damit, dass ein Unternehmen ein Talentnetzwerk etabliert, in das Frauen gehen und sich austauschen können. In der gesamten Rekrutierung und im Personalentwicklungsprozess sind Frauen zu berücksichtigen: Das bedeutet, eine Flexibilisierung der Arbeitszeit ist notwendig, Männer sollten von ihren Führungskräften darin bestärkt werden, Teilzeit zu arbeiten. Das alles muss in der Strategie eingebunden sein, sodass alle das Thema achten und die Kennzahlen auch tracken. Es sollte eine Vollzeitstelle dafür zuständig sein, am besten aus der Personalabteilung oder dem Diversity Management.

Auf Linkedin ging ein Post von Ashley Sumner viral. Sie ist CEO von Quilt und untertitelte ein Porträt von sich mit: „I am a female founder“. Der Post wurde 22.000 Mal kommentiert, die New York Times berichtete, zahlreiche Frauen folgten auf Linkedin Sumners Beispiel. Wie anerkannt ist Female Leadership Management?
Quantifizieren kann ich das nicht, weil es keine Erhebungen dazu gibt. Es ist schon so, dass eine Mehrheit davon überzeugt ist, dass Frauen sprachlich sichtbar gemacht werden müssen, aber es gibt auch viele wie Ashley Sumner, die sagen: Wir sind längst bei dem Bild des Human Leadership angekommen, Frauen sollten nicht extra benannt werden. Das ist die Vision, die ich auch habe. Um eine Sache anzugehen, gehört ja auch, dass sie immer wieder thematisiert wird. Das nervt viele, das verstehe ich. Wenn wir uns diesen Zustand in einem temporären Modell vergegenwärtigen, haben wir die Stufe Awareness überwunden und sind jetzt im Bereich Empowerment, aber noch lange nicht beim Change. Erst dann können wir das „Female“ durchstreichen.

Recruiting und Personalentwicklung ist nun besonders gefragt, um für Gleichberechtigung zu sorgen. Welche Gender Bias sind für die HR-Arbeit am gefährlichsten?
In zahlreichen Unternehmen gibt es keine strukturierten Recruiting-Prozesse und Menschen werden im Bewerbungsprozess nach Systematiken bewertet, die auf Vorurteilen beruhen. Das liegt am Confirmation Bias, der besagt, dass wir Menschen, die uns ähneln, bevorzugen. Deswegen muss bereits bei der Sichtung der Unterlagen mehr als eine Person zuständig sein, bestenfalls noch eine Software. Dann sollten mindestens zwei Leute die Gespräche führen, idealerweise mit einem standardisierten Fragebogen. Gerade die Menschen aus dem Recruitment sollten Anti-Bias-Trainings absolvieren. Unternehmen sollten auch dafür sorgen, dass die Stellenanzeigen alle ansprechen. Es ist hilfreich, wenn sie in der Recrui­ting-Kommunikation und im Employer Branding gendersensibel sind.

Was ist mit den Geschlechtsidentitäten, die sich nicht als männlich oder weiblich einordnen? Sie werden durch das Wort „Female“ nicht sichtbar gemacht.
Der Female-Leadership-Ansatz wurde für die größte marginalisierte Gruppe entworfen, aber muss natürlich auch trans und inter Personen einbeziehen. Ich habe dazu auch mit einigen von ihnen gesprochen und sie sagten mir, dass sie sich durch das Female Leadership auch angesprochen fühlen. Die meisten Unternehmen machen sie lediglich sichtbar durch ein „d“ für divers in ihren Stellenanzeigen, sind aber überhaupt nicht sensibel dafür, dass das ein Aufbrechen des binären Geschlechtermodells auf allen Ebenen voraussetzt. Es ist also eine pragmatische Herangehensweise, dass erst einmal mit „Female“ geframt wird und alle queeren Personen darin miteinbezogen sind. Ich schätze in zwei bis drei Jahren werden wir dann sicherlich von Diversity Leader­ship sprechen und dann irgendwann von Human ­Leader­ship.

Zur Gesprächpartnerin:

Simone Burel: Quick Guide Female Leadership. Frauen in Führungspositionen in der Arbeitswelt 4.0. Erschienen im April 2020.
© Springer

Simone Burel ist promovierte Sprachwissenschaftlerin und geschäftsführende Gesellschafterin der LUB – Linguistische Unternehmensberatung. Sie berät in den Bereichen Gender­linguistik, Branding und Unternehmenskommunikation und ist Autorin von Quick Guide Female Leadership. Frauen in Führungspositionen in der Arbeitswelt 4.0. Erschienen im April 2020.

Sarah Cooper: Wie du erfolgreich wirst, ohne die Gefühle von Männern zu verletzen. Das wahrscheinlich wichtigste Buch für Frauen in der Arbeitswelt
© Mentor Verlag

Die Comics sind dem Sachbuch Wie du erfolgreich wirst, ohne die Gefühle von Männern zu verletzen. Das wahrscheinlich wichtigste Buch für Frauen in der Arbeitswelt entnommen. Die US-Komikerin Sarah Cooper illustriert darin die absurden Erwartungen, die die Gesellschaft an Frauen in der Arbeitswelt stellt. Es erschien im März 2021.