Firmenübergreifender Erfahrungsaustausch

Kollegiale Beratung kann auch über Unternehmensgrenzen hinweg funktionieren. Das Programm „External Peer Reflection“ von fünf süddeutschen Unternehmen bietet Personalmanagern effiziente Entwicklungsinstrumente für Führungskräfte mit Potenzial. Coach ist jeder Teilnehmer selbst.

Die Aufgabe war ein Mammutprojekt: einen Kundendienst für Hausgeräte in Indien aufzubauen, in einem Subkontinent mit 1,2 Milliarden Menschen, mehr als 20 Landessprachen und sieben Volksreligionen. Michael Gerber, inzwischen Kundendienstleiter Global von BSH Bosch und Siemens Hausgeräte, begann vor fünf Jahren damit, für indische Kunden ein Servicenetzwerk zu errichten. Doch woher Rat nehmen, wie er am besten in dem Land startet, Personal rekrutiert und dann auch im Unternehmen hält?

Hilfe bekam Gerber, wo er sie nicht vermutet hatte: nicht von teuer bezahlten Beratern oder internationalen Handelskammern, sondern von Mitarbeitern anderer Unternehmen in einer Gruppe des Projekts „External Peer Reflection“. Das ist ein firmenübergreifender Erfahrungsaustausch, der in Deutschland seinesgleichen sucht. In einer Dreier-Gruppe mit Vertretern des Rückversicherungskonzerns Munich Re und des Technologiekonzerns Giesecke & Devrient begann Gerber 2009 mit der ganz persönlichen Analyse von Themen, die ihn in seinem Führungsalltag begleiten. Dreimal trafen sich die drei Manager der verschiedenen Firmen 2009 in München. Jeweils für einen ganzen Tag zogen sie sich aus dem Alltag zurück und diskutierten – immer reihum in einem Meetingraum des betreffenden Unternehmens. „Ich hatte nicht erwartet, dass globale Themen bei allen Unternehmen gleichermaßen eine Rolle spielen würden. Zum Beispiel, wie man auf die unterschiedlichen Mentalitäten und die Anforderungen in den verschiedenen Ländern reagieren sollte.“

Gerbers Gesprächspartner von Giesecke & Devrient konnte ganz konkret helfen mit eigenen Erfahrungen aus Indien und einem Kontakt zu einem Unternehmensvertreter vor Ort, der dem Kundendienstleiter mit Rat zur Seite stand. Der Anbieter von Chipkarten, Gelddruckmaschinen und Sicherheitslösungen hatte bereits einige Jahre zuvor Geschäft in Indien aufgebaut und beispielweise mit dem Einsatz lokaler statt deutscher Führungskräfte gute Ergebnisse erzielt. Gerber vertraute schließlich darauf, einheimische Manager einzusetzen und auf internationale Mitarbeiter in Indien weitgehend zu verzichten. Auch andere Führungsfragen besprachen die drei Manager im kleinen Kreis. „Anfangs war ich überrascht, wie schnell wir ein gutes Vertrauensverhältnis aufgebaut haben. Schon nach dem zweiten Treffen konnten wir sehr persönliche Themen besprechen“, sagt Gerber, „wichtig war, dass die Gruppe menschlich gut gepasst hat.“

Überwiegend positiv bewerten auch andere Nachwuchs-Führungskräfte das außergewöhnliche Beratungsprogramm. Teilnehmer loben den „offenen Austausch“ und heben die gesteigerte Effizienz durch den nötigen „Schritt Abstand“ zum eigenen Handeln hervor, den die gemischten Gruppen ermöglichen. Andrea Mehde, Abteilungsleiterin im Zentralbereich Personal bei BSH Bosch und Siemens Hausgeräte, ist eine der Taktgeberinnen der firmenübergreifenden Methode der kollegialen Beratung. Sie hat das Programm 2009 ins Leben gerufen und unter anderem den Rückversicherungskonzern Munich Re sowie den Autohersteller BMW als Partner gewonnen. Insgesamt fünf süddeutsche Unternehmen arbeiten derzeit zusammen – dazu zählen auch Giesecke & Devrient und der Maschinenhersteller Andreas Stihl. Allesamt sind sie keine Konkurrenten, sondern globale Konzerne mit ähnlichen Führungsaufgaben. „Wir bekommen überwältigendes Feedback“, freut sich Mehde, „manche sagen sogar, es sei für sie die beste Personalentwicklungsmaßnahme.“

Blick über den Tellerrand vonnöten

Aber was war überhaupt der Grund für Andrea Mehde, die Beratung unter Kollegen auch außerhalb des eigenen Talentpools des Hausgeräteherstellers zu arrangieren? Schließlich gibt es auf dem Markt schon eine ganze Reihe erprobter Programme kollegialer Beratung, die mal Kollegencoaching, mal Peer-Supervision heißen. Auch bei BSH dienen eingespielte Netzwerke seit langem dem regen Austausch unter Kollegen. Doch der Blick über den Tellerrand war überfällig:  „Bei BSH haben wir eine sehr geringe Fluktuationsquote, die bei weniger als einem Prozent liegt“, erklärt Mehde, „das zeugt natürlich einerseits von hoher Zufriedenheit der Mitarbeiter. Einziger Nachteil ist, dass wir so weniger Input von außen bekommen als manche andere Unternehmen. Wir wollten uns neue Denkanstöße von außen hereinholen.“

Das ist der Personalerin gelungen. Mehr als 35 Teams mit drei bis fünf Teilnehmern aus den fünf teilnehmenden Unternehmen haben sich in den vergangenen Jahren bereits gebildet. Eigentlich läuft das Programm ein Jahr lang, währenddessen tauschen sich die Teammitglieder immer wieder aus. „Wir wissen aber, dass sich die Gruppen auch nach einem Jahr noch weiterhin treffen, das haben uns die Teilnehmer bestätigt“, sagt Mehde. Bei der External Peer Reflection suchen sich die Teilnehmer ihre Gesprächspartner selber aus, nachdem ihnen ein professioneller Coach die Methodik der Gespräche erläutert hat. „Dieser selbstbestimmte Prozess während der Auftaktveranstaltung ist wichtig für das vertrauenswürdige Verhältnis, das sich später im Team entwickelt.“

Michael Horlebein, mittlerweile Bereichsleiter Projektgeschäft in der Sparte Government von Giesecke & Devrient, tauscht sich immer noch regelmäßig mit seinen zwei Sparringspartnern anderer Firmen aus, auch wenn das eigentliche Programm für ihn bereits seit eineinhalb Jahren beendet ist. Die Gruppenfindung zu Beginn war für ihn das A und O: Jeder Teilnehmer kann anhand von persönlichen Profilbögen eine Vorauswahl treffen, wer zum eigenen Gesprächskreis passen könnte. Anschließend zählt die Sympathie: „Wir haben uns in lockerer Runde gruppiert und unterhalten, um uns ein wenig kennenzulernen. Kam aber jemand dazu, mit dem man sich nicht recht wohl fühlte, ging man weiter zur nächsten Gruppe. Man muss sich im wahrsten Sinne des Wortes riechen können“, erinnert sich Horlebein.

Aus der Praxis lernen

Danach zählt unbedingtes Vertrauen zu den anderen Nachwuchsführungskräften und ein Interesse für Themen, die sich mit Freunden nur schlecht diskutieren lassen. „Menschen in ähnlichen Führungssituationen und aus anderen Unternehmenskulturen sind für berufliche Themen bessere Gesprächspartner als manche Bekannte aus dem privaten Umfeld, die unter Umständen mit Führungsfragen erst einmal nichts anfangen können.“ Und in Kollegenkreisen müssen wirklich persönliche Themen wie Probleme mit Vorgesetzten ohnehin ausgeklammert werden – zu groß wiegt die Gefahr, dass Vertrauliches im Unternehmen die Runde macht.

Mitinitiator des Programms, Wolfgang Hallama, Senior Consultant Management Development Human Resources bei Munich Re, sieht die Vorteile auch in der leichten Handhabung: „Manager haben oft nicht die Zeit für umfangreiche zeitintensive Programme. Außerdem suchen sie oft nach ‚Best Practices‘, also Beispielen, wie es wirklich bei anderen Unternehmen läuft. Man will mit und aus der Praxis lernen – und nicht zu viel theoretisieren.“ Breit angelegte Business School-Programme könnten oft nicht so gezielt auf die Bedürfnisse einzelner Teilnehmer eingehen. Beim unternehmensübergreifenden Austausch stehe der Einzelfall im Mittelpunkt und jeder Teilnehmer bekomme kompetente Beratung für seine spezifischen Fragestellungen. „Dadurch ist der Praxisbezug immer gegeben und auch die Umsetzung unterstützt, denn der vorgestellte Fall wird über das ganze Jahr weiterverfolgt.“

Den besonderen Nutzen gegenüber klassischen Managerseminaren hat Jürgen Nowoczin, Senior Manager Personalentwicklung bei Terex Material Handling & Port Solutions, bereits früh erkannt: Er führte den kollegialen Austausch unter Führungskräften zur Weiterentwicklung schon vor mehr als zehn Jahren bei Demag Cranes ein. Allerdings waren die Runden auf das eigene Unternehmen beschränkt. „Wir haben herausgefunden, dass die Teilnehmer der Treffen nach eigener Einschätzung bis zu 60 Prozent der besprochenen Inhalte hinterher auch umsetzen können. Bei klassischen Seminaren ist die Umsetzbarkeit für jeden Einzelnen deutlich geringer.“ Nowoczin hat ein Buch zur Methode herausgebracht, das die Vorzüge als kostengünstiges, effizientes Instrument zur Weiterentwicklung von Führungskräften schildert.

Selbst bei der unternehmensübergreifenden Variante hält sich der Aufwand in Grenzen. „Der Zeiteinsatz für die Personalmanager ist sehr gering“, erläutert Hallama. Denn die Hauptarbeit leisten die Gruppen selbst. „Wir gehen als Personaler nicht in die Teamsitzungen, sondern wir bieten den Potenzialträgern einen geschützten Raum, sich auszutauschen“, ergänzt Mehde.

Der Ansatz der Kollegen-Beratung stammt ursprünglich aus der Verhaltenstherapie – Therapeuten nutzten schon vor einigen Jahrzehnten ihr Netzwerk, um Fälle miteinander zu diskutieren. Aber hat die „External Peer Reflection“ heute noch etwas Therapeutisches? Nein, meinen die Organisatoren. Dennoch müssen die Teilnehmer mitunter die Karten offen auf den Tisch legen. „Es ist ein unangenehmes Gefühl, wenn der eigene Fall von den anderen Teilnehmern in der Gruppe diskutiert wird“, räumt Horlebein ein, „während die anderen mutmaßen, würde ich mich am liebsten rechtfertigen. Aber man muss geduldig bleiben, auch wenn man die Lösungsvorschläge manchmal nicht gerne hört.“