Frauen und Karriere sind politisch nicht gewünscht

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Karrierechancen für Frauen sind keine Frage der Geschlechterverteilung im Vorstand, ist Barbara Lutz überzeugt. Ihre Initiative hat den Frauen Karriere Index (FKi) entwickelt, der dies sichtbar macht. Im Interview erklärt sie, welche Rückschlüsse sich daraus für die Förderung von Frauenkarrieren ziehen lassen.

Frau Lutz, zu sagen, dass in Sachen Geschlechtergerechtigkeit noch einiges zu tun ist, wäre wohl untertrieben. Jetzt ist aber zumindest die Frauenquote beschlossene Sache. Ist das Ihrer Meinung nach der richtige Weg, den die Politik einschlägt?
Das ist ein Weg, der aufgrund des öffentlichen Drucks und des Verhaltens der Unternehmen einfach unabdingbar wurde. Und der am Ende des Tages – wie viele Regulierungsmaßnahmen – die Problematik mitbringt, dass er eine Reaktion auf Fehleinschätzungen der Entwicklung von Seiten der Unternehmen ist. Andererseits bleibt er auch in der Umsetzung nicht trivial. Hinzu kommt, dass besonders die Aufsichtsräte natürlich auch nur ein Teil des Wirtschaftssystems sind. Eine wirkliche Veränderung, was die Einstellung zu Frauen und ihre Entwicklung angeht, muss von unten nach oben über den klassischen Karrierekanal passieren.

Auf welche Fehleinschätzungen spielen Sie an?
Die Unternehmen haben unterschätzt, dass die politische und die öffentliche Haltung sich verändert haben. Anders als in den Jahren zuvor wollte man endlich nach vielen Diskussionen eine Lösung haben.

Wo sehen Sie Deutschland, wie weit sind wir bei der Geschlechtergerechtigkeit?
Wir sind maximal Mittelmaß. Wir sollten uns aber nicht so sehr selbst geißeln für diese Situation. Wir sollten nach vorne schauen und uns fragen, was getan werden kann, um das zu überwinden. Das betrifft nicht nur die Unternehmen, da spielen auch soziale und geschichtliche Faktoren eine Rolle.

Ihre Initiative veröffentlicht seit 2012 den Frauen Karriere Index. Worum genau geht es bei dem FKi?
Die Idee ist schon 2011 entstanden. Wir haben uns mit dem Index ganz klar dahingehend positioniert, dass wir aus der hochemotionalen Diskussion „Frauen und Karriere“ heraus wollen, aber auch nicht in das Feld der – sage ich mal – etwas weinenden, enttäuschten Frauen hineinkommen. Wir wollen einerseits Frauen helfen und unterstützen, die eine Karriere möchten, aber auch Unternehmen, die Frauen finden möchten, die sich für diese Karrieren interessieren.
Es ist ja klar, dass wir uns als Initiative nicht mit der gesamten Frauenlage beschäftigen können. Deswegen haben wir uns auf die Frage konzentriert, wie sich Karrieren in den Unternehmen zu beiderseitigem Vorteil entwickeln lassen.

Wie gehen Sie methodisch vor?
Die Unternehmen bekommen von uns einen sehr umfangreichen Fragebogen, der aufgrund von Analysen weltweiter Studien, Indexrahmenbedingungen und in Zusammenarbeit mit vielen Unternehmen entwickelt wurde. Wir haben dabei drei Kernelemente identifiziert, die für das Zusammenwirken sehr wichtig sind.

Welche sind das?
Das erste ist das Thema Statusdynamik. Hier erfassen wir die Beschäftigungsstruktur, sprich welche Führungskräfte tatsächlich in den verschiedenen Ebenen sind. Dann haben wir die Kategorie Commitment. Hier geht es darum, was das Unternehmen tatsächlich auf den Weg bringt. Dazu gehören die Personalentwicklung, externe Kommunikation und verschiedenste Maßnahmen. Dazu gehört aber eben auch, wer für das Thema Frauen im Unternehmen einsteht. Ist das jemand, der in der Hierarchie irgendwo angesiedelt ist, oder ist das im Vorstand ein Top-Thema? Damit definiert sich eigentlich schon sehr viel.

Und der dritte Punkt?
Das Dritte sind die Rahmenbedingungen: Arbeitszeit, Mission, Ziele, Transparenz – wie nachvollziehbar sind die verschiedenen Elemente, die in dem Unternehmen durchgeführt werden.

Und dann geben Sie Noten?
Hinter dem Ganzen liegt ein Indexsystem, das im Prinzip die Fragen mit Punkten versieht. Die Unternehmen antworten onym anstatt anonym. Das heißt, sie geben uns transparent ihre Zahlen und schicken uns auch Belege über Maßnahmen, die sie aktuell ergreifen. Das setzt ein hohes Commitment voraus und auch Nachhaltigkeit, weil man natürlich hier auf einmal die Angaben kontrollieren kann. Das läuft dann in eine Indexformel, die die drei Elemente bewertet. Aus diesen Teilindizes wird der Gesamtindex entwickelt. Für die Unternehmen ist das interessant, weil sie sehen können, dass sie vielleicht in dem Teilindex Commitment schon sehr gut sind, aber die Umsetzung in die Struktur noch nicht optimal ist. Der Index lässt sich also auch als Steuerungstool für die interne Entwicklung nutzen.

Aber Sie können natürlich auch die Ergebnisse grundsätzlich auswerten, welche Trends sich entwickeln. Was hat sich denn seit Beginn Ihrer Erhebungen verändert?
Was wir deutlich sehen ist, dass der Trend in Richtung klares Führen und Steuern geht, so wie es für andere Unternehmenskennzahlen und Werte schon üblich ist. Also dass man in diesem eher soften Bereich, der sehr durch viele verschiedene Maßnahmen geprägt war, von eher weichen Controllings hin zu harten Controllings geht.
Sehr interessant finde ich aber auch, dass wir dieses Jahr sehr viele MINT-Unternehmen haben, die aus den klassisch eher frauenfernen Industrien kommen und sich mit dem Thema auseinandersetzen möchten, um den Trend nicht zu verpassen. Aber was wirklich treibt ist der Fachkräftemangel und die demografische Entwicklung – wesentlich mehr als die Geschlechtergerechtigkeit.

Sie haben die MINT-Unternehmen angesprochen. Gibt es generell eine bemerkbare Branchenverteilung was Frauen in Führungspositionen betrifft?
Es ist klar, dass man in den Bereichen, die ein bisschen frauenaffiner sind, wie die großen Kommunikationshäuser und die Konsumgüterhersteller, mehr Frauen sieht. Aber das eigentlich differenzierende Merkmal ist, dass internationale Unternehmen in Deutschland aufgrund ihrer oftmals offeneren, breiteren Kultur sehr viel mehr Frauen in Führungspositionen haben, und zwar über alle Level hinweg. Also nicht nur ein, zwei Star-Frauen in den Vorständen oder auf Ebene zwei, sondern in der Gesamtheit.

Eines der Ergebnisse des Index ist, dass Frauen anscheinend Führungspositionen tendenziell schneller aufgeben als Männer. Warum ist das so?
Das sehen wir deutlich und das ist für die Unternehmen eine Riesenthematik, weil sie in die Frauen investieren. Es wird gefördert, es gibt spezielle Programme und trotzdem funktioniert es dann eben nicht. Meist hat das dann mit den verschiedenen Lebensphasen zu tun und jede Frau muss das letztendlich auch für sich selbst entscheiden, ob sie die Führungsposition will. Was wir dabei aber nicht vergessen dürfen, ist, dass Frauen häufig nicht die Alleinverdiener sind. Eine noch nicht belegte Theorie ist, dass Frauen eben einfach auch gehen können, während Männer oftmals in einer familiären oder persönlichen Situation sind, in denen sie Krisen und Rückschläge im Beruf anders angehen müssen, als das eine Frau tun kann.

Würde Einkommensgleichheit daran etwas ändern?
Das muss die Familie jeweils für sich selbst entscheiden. Was wir bei den Unternehmen sehen, die wir erhoben haben, ist, dass annähernd Gleichheit herrscht. In den Gehaltsbändern gibt es keine bewusste Zurücksetzung von Frauen. Wenn man sich aber die frauenaffinen Jobs anschaut, dann sieht das schon etwas anders aus. Aber ich denke, man muss das auch andersherum sehen. Es ist natürlich auch für Männer eine unheimliche Belastung, zu wissen, dass sie der alleinige Versorger der Familie sind. Das ist im Prinzip auch nicht fair. Und natürlich, wenn beide gleich verdienen, hat diese Flexibilität auch der Mann.

Interessant ist auch, dass der generelle Frauenanteil anscheinend wenig Einfluss hat auf den Anteil an Frauen in Führungspositionen in den Unternehmen. Was steckt dahinter?
Das hat häufig mit Ausbildung zu tun. Der Bankensektor ist da ein gutes Beispiel. Wenn Frauen hier Karrieren beginnen, dann meist in den Filialen. Das ist oft nicht mit einem Studium verbunden und zielt nicht unbedingt auf eine Vorstandsposition ab. Das sind auch bewusst gewählte Karrieren von Frauen, die ganz klar sagen, dass sie ein Einkommen und auch eine gewisse Unabhängigkeit haben möchten, aber nicht wirklich karriereaffin sind.

Sie sprechen in Ihrer Ehrhebung auch davon, dass bestimmte Fördermethoden nicht mehr zeitgemäß sind. Welche wären das?
Wir sehen zum Beispiel, dass sich Maßnahmen in ihrer Differenzierung und Wirkung abnutzen, sobald sie von allen durchgeführt werden. Gleichwohl werden sie erwartet. Um Frauen gezielt anzusprechen, sollten Maßnahmen attraktiv sein. Wir haben die Maßnahmen in Unternehmen, die wir über den Index erfassen, kategorisiert: Das sind einmal Maßnahmen der Stunde, die sich im Augenblick empfehlen, weil sich erkennen lässt, dass Unternehmen, die diese umsetzen, eine Verbesserung erreichen. Dazu gehören Gleichstellungsbeauftragte, Frauennetzwerke, Mentoring-Programme. Dann gibt es die Standardmaßnahmen, wie zum Beispiel flexible Gleitzeitmodelle. Die werden aber erwartet und sind inzwischen kein Differenzierungselement mehr. Und dann haben wir noch die Experimental-Maßnahmen, die vielleicht mal Maßnahmen der Stunde werden. Ein gutes Beispiel hierfür ist die Kontakthaltung zu Müttern und Vätern während der Elternzeit. Und dann gibt es noch Maßnahmen der Zukunft, die noch ein bisschen weiter weg sind. Das wären beispielsweise Rollenvorbilder in der internen Kommunikation oder Sabbaticals.

Was würden Sie Unternehmen empfehlen, die Frauen in Führung bringen wollen?
Ganz klar ist, dass die Thematik ernsthaft top-down betrieben werden muss. Ein hohes Investment ohne das klare Commitment vom Vorstand oder dem Aufsichtsrat bringt wenig. Es gibt ja die Wendung, „Das schweigt sich durch“. Es muss klar sein, wie ernst man es wirklich meint. Man kennt schöne Beispiele von Unternehmen, die sich tolle Ziele gesetzt haben und diese regelmäßig verfehlen. Und es gibt Unternehmen, die sich keine Ziele gesetzt haben, aber trotzdem in dem Thema Top-Performer sind, weil sie es ernsthaft betreiben und dahinter stehen. Maßnahmen sind dann besonders erfolgreich, wenn sie auch von Männern genutzt werden können.

Das ist ein guter Punkt. Ich habe oft das Gefühl, dass bei Fördermaßnahmen auch wieder Ungleichheit entsteht, weil sie Frauen auf einen Sonderweg schicken und dadurch wieder ausgrenzen.
Absolut. Das ist besonders dann der Fall, wenn man Maßnahmen ergreift, die exotisch sind und nicht in die Firmenkultur passen. Die Frauen fragen sich: „Mein Gott, warum muss ich das tun?“ Und die Männer denken sich: „Aha, Frauen brauchen eine Sonderbehandlung, warum kann ich mit denen nicht einfach über das Geschäft und die wichtigen Themen sprechen?“ Das ist natürlich kontraproduktiv.
Maßnahmen sind in der Regel offen für beide Geschlechter. Wir haben Gespräche mit Männern geführt, die klar sagen, wenn sich ein Unternehmen in einer Schwangerschaft entsprechend verhält, sie dann auch wissen, dass sie selbst auch mal länger ausfallen können, ohne gleich Angst um den Job haben zu müssen.

Warum engagieren Sie sich in der Sache?
Ich habe für börsennotierte Unternehmen in den USA und Frankreich gearbeitet und in dieser Zeit zwei Kinder bekommen. Es gab da niemals eine Diskussion über mein Frausein, weder als ich hochschwanger war, noch als ich große Pitches geführt habe. Die Realität in deutschen Unternehmen ist völlig anders. Das ist eine kulturelle Thematik. Diese Veränderung, die wir in deutschen Unternehmen brauchen, hat noch einen sehr langen Weg vor sich und deswegen ist es wichtig, Frauenkarrieren von unten nach oben zu entwickeln. Es ist oft politisch nicht gewünscht, Frauen und Karriere zusammenzubringen. Aber es gibt diese Frauenkarrieren und es wäre schön, wenn sie normal wären.