Frauenquote – Farce ohne Boden

#diequotegilt, wenn man dem Hashtag glaubt, das zum Jahresbeginn ganz fleißig vom Familienministerium getwittert wurde. Seit dem 1. Januar 2016 tut sie das auch tatsächlich: Die Quote gilt – zumindest auf dem Papier.

Die „Frauenquote“:

Seit nunmehr bereits neun Monaten sollen 30 Prozent der Aufsichtsratposten in Deutschlands größten Unternehmen von Frauen besetzt werden – ansonsten droht der „leere Stuhl“. Weitere etwa 3.500 Unternehmen bestimmen ihre Quoten selber.

Alles Augenwischerei?

Bei genauerem Hinsehen bedeutet das, dass sich etwa 3.600 Unternehmen in Deutschland der Quote verpflichtet haben, also   gerade einmal  0,1 Prozent von insgesamt 3.1 Millionen steuerpflichtigen Organisationen. Ein Frauenanteil von 30 Prozent impliziert, dass 70 Prozent der Posten immer noch von Männern besetzt sind. Und: Die Quote bezieht sich nur auf Aufsichtsräte, das heißt jene Kontrollgremien, die nur einmal im Jahr tagen und im operativen (Alltags-)Geschäft kaum Spuren hinterlassen.

Ein zaghafter Start

Ein Anfang, okay, aber ein mehr als zaghafter. Schaut man den Stand der Umsetzung an, zeigt sich schnell, dass selbst dieser zaghafte Anfang bisher mehr als schleppend lief. Zwar hat sich der Frauenanteil in den Aufsichtsräten der großen Unternehmen in 2015 bereits leicht erhöht, allerdings nur um 1,8 Prozentpunkte auf 23,1 Prozent. Damit ist er immer noch weit entfernt von der 30 Prozent Quote. Aktuelle Zahlen zum Status Quo dürfen mit Spannung erwartet werden.

Wirft man dann noch einen Blick in die Vorstandsetagen, findet man dort einen Frauenanteil von gerade einmal 5,5 Prozent. Damit ist auch das Argument einer automatischen Diffusion der Quote nach „unten“ – ein gerne genannter Grund für die Begrenzung der Quote auf die Aufsichtsräte – entkräftet. (Spiegel, 2015)

Kurzsichtiges Spiel auf Zeit

Dass wir eine Quote brauchen – und tatsächlich scheinen wir das zumindest für den „Übergang“ zu tun –, ist im 21. Jahrhundert beschämend genug. Dass diese Quote, wie sie aktuell gelebt wird, die Unternehmensrealität in Wahrheit nur marginal berührt – umso blamabler. Dass wir heute nicht an nachhaltigen Konzepten und Lösungen arbeiten, die die Quote in zehn Jahren absolut überflüssig gemacht haben werden, ist unverzeihlich.

Wie können wir es uns, als Unternehmer/innen aber vor allem auch als Gesellschaft leisten, diese Thematik nicht ernsthaft und fundiert anzugehen, nicht beherzt an Strukturen und Unternehmenskulturen zu rütteln, die doch die wesentlichen Ursachen dafür sind, dass wir eine Quote überhaupt brauchen. Wie können wir es uns leisten, nur an der Oberfläche zu kratzen und Kosmetik aufzutragen an Stellen, an denen dringend langfristige Lösungen gefragt sind?

Frauenquote: Was es wirklich braucht

Um Frauenquoten wirklich zu erfüllen – und sie in der Konsequenz schnellstmöglich überflüssig und vergessen zu machen – benötigen wir mehr als Besserungsversprechen. Wir müssen folgende 3 Aspekte angehen, um wirklich etwas zu verändern:

1. Kulturwandel
Eine Unternehmenskultur, die bisher von überwiegend männlichen Führungsfiguren geprägt war, ist nicht unbedingt die perfekte Komfortzone für jede Frau – übrigens gilt das nicht nur für Frauen, sondern für alle Mitarbeiter, die nach den alten „Regeln“ keine Lust auf „Karriere“ haben. Die typische Führungsperson der hoffentlich bald „alten Welt“ pflegt viel zu oft noch einen hierarchischen, machtgetriebenen und kompetitiven Führungsstil. Einen Kulturwandel hin zu mehr Kooperation, Transparenz und Augenhöhe hinzubekommen, ist mit dieser Führungsriege mehr als herausfordernd – aber umso notwendiger. Denn wer heute aufsteigt, tut dies meist noch im alten System, mit bewährten Stärken und Strategien. Und gleich und gleich gesellt sich bekanntlich gern.

Wer neue Führungskonzepte und -persönlichkeiten und vor allem mehr Frauen in der Führungsetage will, muss bei der jetzigen Führungsriege und dem Weg dorthin anfangen – und langsam aber sicher einen Kulturwandel auf den Weg bringen. Hier sprechen wir nicht von umfangreichen Change Prozessen, die von oben übergestülpt werden (und viel zu oft scheitern), sondern von ernst gemeinten Maßnahmen und auch Experimenten innerhalb der Organisation.

2. Infrastruktur
Eine Kultur, die Frauen anspricht, ist sicher niemals zu verallgemeinern. Ganz sicher wünschen sich auch viele Männer in Unternehmen andere Führungsstile und flexiblere Karrierewege. Wer jedoch Frauen im Besonderen ansprechen möchte, darf ein Thema gewiss nicht unberührt lassen: flexible Arbeitsmodelle, die sich lebensphasenspezifisch anpassen lassen. Flexible Arbeitsmodelle müssen für jeden Job, für jeden Bereich und vor allem für jede Karrierestufe möglich gemacht werden. Denn nur so können weibliche Führungskräfte nachrücken und entwickelt werden, ohne bei einer Familienplanung in die berüchtigte Karrierefalle zu tappen. Denn woher sonst sollen all die Frauen kommen, die zukünftig in Aufsichtsräten – und hoffentlich auch auf weiteren Managementposten – sitzen, wenn nicht zumindest auch aus den eigenen Reihen? Hier wäre sicherlich eine Mischung (eigene Führungsfrauen entwickeln und weibliche Führungskräfte von außen reinholen) gesund, was uns wiederum zum Thema flexiblere Strukturen und Arbeitsmodelle führt.

Nur, wer bereits im Recruiting zeigt, dass er bis in die höchste Ebene flexible Modelle anbietet, wird im Wettbewerb um die besten (weiblichen) Talente gewinnen. Und nur, wer auch den eigenen Mitarbeiter/innen signalisiert, dass flexible Arbeit in jeder (!) Lebensphase möglich und gewünscht ist, wird die besten Kollegen langfristig halten können. Flexible Arbeitsformen wie das Jobsharing oder auch flexible Home Office Lösungen haben den Praxistext längst bestanden und zeigen, wie selbst hohe Führungspositionen für den einzelnen flexibel gestaltet werden können – indem man sie einfach in engem Teamwork mit jemandem teilt oder maximal flexibel bei der Wahl des Arbeitsortes ist.

3. Vorbilder
Wer bereits im Recruiting flexible Arbeitsformen anbietet, entfacht eine Signalwirkung, selbst wenn die flexiblen Angebote zu Beginn der Karriere gar nicht genutzt werden. Ganz entscheidend ist hierbei jedoch die Authentizität und damit die Frage, wie Flexibilität im Unternehmen tatsächlich (vor-)gelebt wird. Gibt es Vorgesetzte, die in Teilzeit arbeiten? Eine Vorständin, die regelmäßig im Home Office ist? Männer und Frauen, die sich Abteilungsleitungen teilen und vielleicht sogar von verschiedenen Standorten aus zusammenarbeiten? Gibt es Chefinnen und Chefs, die als letztes kommen und als erstes wieder gehen – weil sie zum Abendessen bei ihren Familien sein möchten? Wenn all dies noch in weiter Ferne liegt, wird es schwierig sein, einen glaubwürdigen Kulturwandel einzuleiten.

Wenn es aber bereits Vorbilder innerhalb der Organisation gibt, hat das unglaubliche Strahlkraft, sowohl auf die Mitarbeiter als auch auf neue Kollegen. Denn es zeigt: flexible Arbeit ist möglich – und zwar für alle, auch mit Karriereabsichten. Das ist ein riesiger Hebel und vor allem einer, für den es keinen großen Change Prozess braucht. Schon ein authentisch gelebtes flexibles Arbeitsmodell, ein Beispiel (!) auf Führungsebene kann einen Unterschied machen, denn es zeigt: Wir führen kooperativ, auf Augenhöhe, loyal und transparent. Ihr könnt das auch!

Ein Kulturwandel, eine Verbesserung der Infrastruktur und das Schaffen von Vorbildern im Unternehmen hängen natürlich sehr eng zusammen. Das Schöne hierbei ist, dass selbst ganz kleine Schritte schon zu erheblichen Verbesserungen führen können und die Kraft haben, langsam etwas zu verändern: selbst lange gewachsene Strukturen von riesigen DAX-Konzerne.

Wenn wir diese drei Aspekte bei unseren Diskussionen um die Frauenquote weiterhin nicht berühren und bedenken, gehen wir eine kurzsichtige Wette ein. Denn die Frauenquote darf letztlich nur dafür da sein, sich in zehn Jahren selber überflüssig gemacht zu haben. So hilft sie am Ende allen – und nicht zuletzt den Männern, die endlich auch flexibler arbeiten können. Das Ende der Diskussion um die Frauenquote rückt letztlich nur dann näher, wenn wir endlich alle flexibler arbeiten – auch die Männer! Denn nur so bekommen wir eine andere Verteilung von Arbeit, eine partnerschaftlichere Verteilung, hin.

 


Anna Kaiser (l.) und Jana Tepe, Foto: Christian Stumpp

Anna Kaiser (32) und Jana Tepe (30) teilen sich die Geschäftsführung von Tandemploy im Jobsharing. Mit Tandemploy entwickeln sie Technologien, die Organisationen und Menschen dabei unterstützen, flexible Arbeitsmodelle zu realisieren – und leben dabei im eigenen Unternehmen vor, wie es gehen kann. Bei Tandemploy arbeiten alle Mitarbeiter in flexiblen Modellen, zuletzt wurde die starre 40-Stunden-Vollzeit-Steille abgeschafft. Für ihre Arbeit und ihr Engagement wurden die beiden bereits 15-fach ausgezeichnet.