„Freitags wird am liebsten gekündigt“

|
Manuela Richter, Foto: Agata Trofimiak
Manuela Richter, Foto: Agata Trofimiak

Kündigungsgespräche zu führen, gehört zum Aufgabenportfolio von Führungskräften. Dennoch seien die meisten Manager schlecht vorbereitet, sagt Manuela Richter. Sie forscht seit einigen Jahren zu Kündigungen und sieht Nachholbedarf bei den Unternehmen.

Frau Richter, würden Sie sagen, dass Kündigungen in der deutschen Unternehmenswelt ein Tabuthema sind?
Ja, definitiv. Wir führen seit mehr als fünf Jahren Studien zu Kündigungen durch. Und es ist nicht leicht, Unternehmen zu finden, die sich beteiligen. Die Leute haben zwar großes Interesse an dem Thema, sind aber kaum bereit, sich dazu zu äußern. Ein Grund ist die Angst, zu viel Einblicke in die internen Unternehmensprozesse zu geben. Man will sich nicht angreifbar machen, zum Beispiel in den Medien.

Wie gut ist es allgemein um die Trennungskultur in deutschen Unternehmen bestellt?
Die Unternehmen sind noch zu sehr darauf bedacht, den Trennungsprozess rechtssicher zu machen und schauen dabei zu wenig auf das Zwischenmenschliche. Etwa die Hälfte aller Arbeitsgerichtsprozesse haben Kündigungen als Gegenstand. Und das hat einen Grund: Mitarbeiter, die sich ungerecht behandelt fühlen, neigen oftmals dazu, den ehemaligen Arbeitgeber zu verklagen und sich so zu „rächen“. Dieser hohe Anteil ist meiner Ansicht nach ein Indiz dafür, dass Unternehmen noch mehr den Faktor Wertschätzung bei Trennungen berücksichtigen könnten.

Rein rechtlich muss kein Gespräch im Rahmen einer Kündigung stattfinden, es reicht die schriftliche Form. Würden Sie dennoch sagen, es gehört dazu?
Auf jeden Fall. Und auf Basis unserer Umfrage kann man sagen, dass es auch zum betrieblichen Alltag gehört. 85 Prozent der Studienteilnehmer haben gesagt, dass sie Trennungsgespräche führen. Der Mitarbeiter hat das auch verdient, weil die Beziehung zum Vorgesetzten in der Regel schon länger besteht und wahrscheinlich von gegenseitigem Respekt geprägt war. Und der sollte nicht auf einmal weg sein. Der Mitarbeiter sollte die Chance bekommen, direkt nachzufragen, wenn Unklarheiten bestehen. Das ist bei einer schriftlichen Mitteilung der Kündigung per Post nicht möglich.

Müssen Führungskräfte Kündigungsgespräche führen können? Gehört das Ihrer Meinung nach zwingend zum Aufgabenportfolio eines Vorgesetzten?
Es gehört zum Portfolio genauso wie die Personalauswahl oder die Mitarbeiterentwicklung. Nur hat es in den Unternehmen nicht die Aufmerksamkeit wie andere Themen. Als Führungskraft muss man generell auch mal schlechte Nachrichten überbringen können. Das sollte eine Kernkompetenz jeder Führungskraft sein, aber es wird zu wenig geschult.

Ich nehme an, Vorgesetzte führen Trennungsgespräche eher ungern?
Menschen ist es generell unangenehm, schlechte Nachrichten zu überbringen. Kündigungen sind da keine Ausnahme. Im Gegenteil, denn die Personen, die sich gegenübersitzen, kennen sich in der Regel. Und häufig fühlen sich Führungskräfte schuldig, was zusätzlich belastend wirkt. Sie befürchten eventuell als Person mit der negativen Nachricht in Verbindung gebracht zu werden, obgleich die Gründe der Kündigung vielleicht betriebsbedingter Art sind. Auch Ängste vor der emotionalen Reaktion des Mitarbeiters spielen eine Rolle und die Unsicherheit, wie man darauf reagieren soll. Die Unsicherheit wäre kleiner, wenn die Führungskräfte besser vorbereitet wären.

Wie bereiten sich die Führungskräfte denn generell auf ein Kündigungsgespräch vor? Und was gehört zu dieser Vorbereitung?
Die Führungskräfte bereiten sich sehr unsystematisch vor. Die Methode der Wahl ist der Blick in die Personalakte, wahrscheinlich weil sie leicht zu beschaffen ist. Doch darüber hinaus passiert nicht viel. 15 Prozent der von uns befragten Teilnehmer bereiten sich sogar überhaupt nicht auf das Kündigungsgespräch vor. Das ist gegenüber dem Mitarbeiter respektlos. Schließlich ist die Trennung für ihn eine lebensverändernde Situation. Eine Minderheit von 11 Prozent holt sich zumindest den Rat ihres eigenen Vorgesetzten vor dem Gespräch und ebenfalls 11 Prozent informieren sich eigenständig beispielsweise mit Hilfe von Ratgeberliteratur. 17 Prozent erhalten eine Checkliste, wie sie sich vor, während und nach dem Gespräch verhalten sollten. Das ist allerdings alles nicht ausreichend. Um irgendwann ein gutes Kündigungsgespräch führen zu können, muss man üben – beispielsweise im Rahmen von Trainings und Workshops.

Ist es Aufgabe der Personalmanager darauf hinzuwirken?
Ja. Es ist wichtig, dass Personaler sich nicht vor den Karren spannen lassen und nur geholt werden, um die Kündigung auszusprechen. Sondern ihre Aufgabe ist insbesondere die Unterstützung und die Befähigung der Führungskräfte, damit diese in der Lage sind, die Gespräche selbst auf eine wertschätzende Art zu führen. Nicht selten gibt es unter den Personalern auch Psychologen, die viel Kompetenz mitbringen im Bereich der schwierigen Gesprächsführung.

Führt der direkte Vorgesetzte in der Regel das Gespräch?
Es gibt drei mögliche Gruppen: der direkte Vorgesetzte, die Geschäftsführung und die Personalabteilung. Bei unserer Umfrage waren die Anteile in etwa gleich verteilt. Es wäre wünschenswert, wenn noch mehr direkte Vorgesetzte die Gespräche übernehmen würden. Sie kennen ihre Mitarbeiter, wissen über deren berufliche Situation Bescheid. Wenn der Personalleiter das Gespräch übernimmt, könnte der Eindruck entstehen, der Vorgesetzte will sich vor seiner Verantwortung drücken. Für die meisten ist der Personalchef ohnehin jemand Unbekanntes.

Gibt es einen typischen Wochentag für Kündigungen?
Grundsätzlich finden Kündigungsgespräche während der gesamten Woche statt. Allerdings hat unsere Umfrage gezeigt, dass am Freitag am liebsten gekündigt wird. Wir vermuten, dass viele Unternehmen dem Mitarbeiter die Möglichkeit geben wollen, die Nachricht in Ruhe zu verdauen. Außerdem könnte eine Rolle spielen, dass der Vorgesetzte nicht gleich am nächsten Tag dem Gekündigten über den Weg laufen will.

Und wie lange dauert das typische Gespräch?
Das durchschnittliche Gespräch dauert etwa 30 Minuten. Es gibt auch welche, die dauern nur ein bis zwei Minuten. Da kann natürlich nicht mehr passieren als die bloße Aussprache der Kündigung. Es kann ebenfalls Gespräche von einer Stunde und länger geben. Generell sagt man aber, dass ein Kündigungsgespräch eigentlich nicht länger als 15 Minuten dauern muss.

Sollte man auch schon Details zum weiteren Vorgehen oder mögliche Perspektiven besprechen?
Zukunftsplanungen und Ähnliches müssen nicht thematisiert werden. Denn in der Regel sind die Mitarbeiter gar nicht mehr aufnahmefähig, wenn die Kündigung ausgesprochen wurde. Wenn ein Gespräch länger als die notwendigen 15 Minuten dauert, dann ist meistens ein Grund, dass auch darüber gesprochen wurde, wie es weitergeht. Dann wurden vielleicht Regelungen zu einer eventuellen Freistellung oder einer Abfindung getroffen, oder es gab Absprachen zum Zeugnis.

Haben Sie Unterschiede hinsichtlich der Unternehmensgröße festgestellt?
Kaum. Was man sagen kann, ist, dass Führungskräfte in größeren Unternehmen eher dazu neigen, den Personalbereich direkt in die Gespräche zu involvieren.

Was kann die Führungskraft machen, wenn der gekündigte Mitarbeiter sehr emotional wird, also beispielsweise in Wut gerät oder anfängt zu weinen?
Man kann nicht so tun, als würde die Reaktion nicht stattfinden. Und der Vorgesetzte oder wer auch immer das Gespräch führt, ist nun einmal derjenige, den der Betroffene nach Erhalt der Nachricht zuerst sieht und er braucht ein Ventil, um die Emotionen rauszulassen. Man sollte ihn damit nicht alleine lassen und es aushalten – so schwer es auch fällt. Das heißt allerdings nicht, dass man jeden Angriff unter der Gürtellinie tolerieren muss. Der Vorgesetzte sollte jedoch Verständnis zeigen, dass dem Mitarbeiter die Nachricht nahe geht.

Könnten Sie noch zwei, drei Punkte nennen, auf die im Rahmen eines Kündigungsgesprächs auf jeden Fall geachtet werden sollte?
Es braucht eine klare Struktur einerseits, andererseits gilt es respektvoll zu bleiben. Es ist wichtig, dass die Kündigung unmittelbar und eindeutig ohne Ausschweifungen und Drumherum ausgesprochen wird. Die Gründe müssen transparent erklärt werden. Und mit den Reaktionen des Mitarbeiters sollte wertschätzend umgegangen werden. Das heißt, er soll die Möglichkeit haben zu sprechen. Dann ist es die Aufgabe der Führungskraft zuzuhören. Zu einem wertschätzenden Umgang gehört ebenfalls, dem Mitarbeiter für seine Arbeit zu danken und seine Leistung wertzuschätzen, wenn es sich beispielsweise um eine betriebsbedingte Kündigung handelt.

Sie haben zu Kündigungen von Unternehmen geforscht. Wie sieht es denn umgekehrt aus: Gibt es Studien zu Kündigungen, die vom Mitarbeiter ausgehen?
Dazu gibt es noch weniger Forschung als zu Kündigungen durch Arbeitgeber. Wir sind jedoch dabei, auch zu diesem Thema etwas aufzubauen.