„Führung ist Dienstleistung am Mitarbeiter“

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Wolfgang Saaman ist überzeugt, dass Menschen von Natur aus Bestleister sind. Im Interview spricht er über sein aktuelles Buch „Leistung aus Kultur“, ein anderes Führungsverständnis und darüber, wie Management Leistung verhindert.

Herr Dr. Saaman, in Ihrem Buch beschreiben Sie, wie man aus Arbeitnehmern Bestleister macht. Für mich hat Leistungskultur immer einen kleinen Beigeschmack von Akkordarbeit. Warum dieses Buch?
Die Assoziation zur Akkordarbeit kann ich verstehen, weil wir in der Wirtschaft von dem grundlegenden Irrtum ausgehen, dass man Menschen zur Leistung treiben oder gar zwingen muss. Diese Annahme ist deswegen vollkommen falsch, weil Menschen von Natur aus leisten, Bestleister und manche sogar Spitzenleister sind. Wer das verstehen will, muss Menschen in ihrer Freizeit, in der Ausübung ihrer Hobbys beobachten. Da gibt es weder Faule noch solche, die angespornt, motiviert oder genötigt werden müssen. Warum? Weil hier die ganzen Belastungen der Arbeitswelt durch Zwang, Druck, Mobbing draußen bleiben. In meinem Buch mache ich deutlich, dass es wichtig ist, die Arbeitswelt in die Nähe der Hobbywelt zu bringen. Dieses Umdenken fällt vielen schwer.

Was verstehen Sie unter Leistung aus Kultur?
Menschen werden unter vier Voraussetzungen Bestleister oder Spitzenleister: Erstens, dass ihnen Aufgaben übertragen werden, denen sie durch Potenzial, Ausbildung und Einarbeitung gewachsen sind, die sie fordern ohne zu überfordern; zweitens, dass man ihnen Verantwortung gibt, anstatt sie durch bloße Aufgaben einengend unter Stress zu setzen; drittens, dass sie als Mittelpunkt von Leistung Wertschätzung erfahren und nicht zu bloßen Produktionsfaktoren abgestempelt werden; viertens, dass das Unternehmen den Einzelnen inspirierende Werte schafft, anstatt sich auf nackte Zahlen und Druck von oben zu reduzieren. Leistung aus Kultur bedeutet, eine Kultur zu schaffen, in der sich Menschen wohlfühlen, etwas zählen und als Macher gelten dürfen.

Wie lässt sich das im Unternehmenskontext umsetzen?
Wir müssen weg von starren Organisationsformen hin zu fließenden Prozessen auf der Basis von Rollendenken, das heißt weg von „Stelleninhabern“ oder „Funktionsträgern“ hin zu Rollenverantwortlichen. Das hört sich einfach an, ist aber ein längerer Weg, an dessen Ende mehr Leistung durch Motivation, Identifikation, Fähigkeit steht. Wir brauchen ein von Grund auf neues Führungsverständnis, durch das Mitarbeiter Orientierung statt Anordnung, Begleitung statt Weisung, Wertschätzung statt Beurteilung, Einbindung statt Abholung erfahren. Und wir müssen manche Begrifflichkeit auf ihren Sinngehalt überprüfen. Beispiel: „Mitarbeiter abholen“ ist zu einem geflügelten Wort unter Führungskräften geworden. Aber wenn man jemanden abholen muss, beweist das, dass dieser Mensch weit weg ist oder unfähig, alleine zu kommen. Und genau hier müssen wir die Perspektive um 180 Grad drehen: statt Leistung fordern Leistung fördern.

Sie schreiben in Ihrem Buch, dass alles unterlassen werden sollte, was Menschen daran hindert, sich in ihrem Leistungsvermögen zu entfalten. Woran denken Sie dabei?
Zunächst einmal denke ich an den typischen Führungsfehler, von sich auf andere zu schließen. Jeder Mensch hat Potenziale. Durch sie wird schnelles, leichtes und tief greifendes Lernen gefördert. Die erste Aufgabe von Führungskräften besteht darin, die Potenziale ihrer Mitarbeiter zu ergründen, die zweite, sie zu nutzen. Mitarbeiter, die konträr zu ihren Potenzialen eingesetzt sind, können keine Best- oder gar Spitzenleister werden. Die dritte Führungsaufgabe kann man umschreiben mit der Fähigkeiten, Störungen aufzunehmen und damit umzugehen. Störungen, die Mitarbeiter in ihrem Leistungsverhalten bremsen, können Konflikte mit anderen Menschen, Probleme mit Prozessen oder Abläufen beziehungsweise Missverständnisse sein. Führung, die in die heutige Zeit passt, ist Dienstleistung am Mitarbeiter. Wenn Führungskräfte die Sensibilität und zudem Bereitschaft hinzuhören besitzen, werden ihnen die Leistungskiller ihrer Mitarbeiter nicht entgehen. Wir müssen vor allem begreifen lernen, dass Unternehmenskultur kein Managementtool ist, sondern eine Grundhaltung anderen gegenüber auf der Basis von Werten.

Lässt sich die Leistungskultur beziehungsweise deren Einfluss in einem Unternehmen visualisieren oder in Kennzahlen ausdrücken?
Ich kenne das Begehren von Entscheidungsträgern in Unternehmen, alles in Kennzahlen ausgedrückt und visualisiert haben zu wollen. Leistung kann man objektiv messen, im Ablauf und im Ergebnis. Das möchte ich mit einem Möbelstück im Raum vergleichen, dessen Größe und Form nachzumessen ist. Kultur kann man subjektiv messen. Das möchte ich mit einem Raumklima vergleichen, dessen Wert man zwar auch objektiv messen kann, wenngleich ein und dieselben Werte von Einzelnen subjektiv recht unterschiedlich erlebt werden. Einige Unternehmen führen Mitarbeiterbefragungen durch, ohne anschließend die dadurch bekannt werdenden Probleme zu beseitigen. Das ist rausgeworfenes Geld. Es gibt aber auch Unternehmen, die das Gegenteil machen: Sie führen Veränderungen durch, ohne vorher den Ist-Zustand und nach der Veränderung den neuen Ist-Zustand zu messen. Auch davon rate ich ab, weil nebulös bleibt, was wie gewirkt hat. Man sollte vor der Veränderung ein Leistungskultur-Bild erstellen und nach der Veränderung ein neues. Mit diesem Verfahren kann man die Leistung und die Kultur messen und diese Daten zu einer interdependenten Summary zusammenführen.