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Gehaltsentscheidungen gelten nicht immer als gerecht: Um Erhöhungen transparent zu gestalten, entscheidet bei Borisgloger Consulting die Gehaltsgilde.
„Grundsätzlich sind Ihre Argumente gerechtfertigt, aber schauen wir erst mal, wie Sie sich im nächsten Jahr entwickeln.“ Uff, das hat gesessen. Einmal jährlich bittet der Chef zum Mitarbeitergespräch – der übliche Anlass für eine Gehaltsverhandlung. Unangenehm ist das meist für beide Seiten: Nämlich dann, wenn Selbst- und Fremdbild nicht übereinstimmen oder persönliche Befindlichkeiten ins Spiel kommen. Das Ergebnis: Frust auf beiden Seiten.
Unser Chef hatte diese Art von Mitarbeitergesprächen satt. Dazu muss man wissen: Wir sind ein Beratungsunternehmen für Agilität, das selbst nach agilen Prinzipien arbeitet. Ergo passte ein konventionelles Mitarbeitergespräch nicht mehr zu unserer Kultur. Denn bei borisgloger consulting gilt das Motto: „Ask the team“! Warum nicht also auch – in aller Konsequenz – den Gehaltsprozess agil gestalten? Sind wir doch ehrlich: In vielen Fällen ist der disziplinarische Vorgesetzte für eine nachvollziehbare und faire Einschätzung nicht nah genug an der Arbeit des einzelnen Mitarbeitenden dran. Es liegt also auf der Hand, dass diejenigen die Leistung beurteilen, die am meisten mit der betreffenden Person zusammenarbeiten – also die unmittelbaren Kolleginnen und Kollegen.
Klare Leitplanken für ein offenes System
Unsere Kernprinzipien für den Gehaltsprozess standen schnell fest: Er sollte fair und transparent und damit für alle nachvollziehbar sein. Doch wo anfangen bei einem so sensiblen Thema? Nach einer umfassenden Recherche sah unsere Idealvorstellung so aus: Einerseits sollte die Gehaltsgilde als Gremium bei Gehaltserhöhungen fungieren und andererseits für gleichberechtigte Entlohnungen je nach Level unserer Berater sorgen. Eine Equal-Pay-Initiative einer externen Beratung führte uns Schritt für Schritt auf diesen Weg. Zunächst ging es nur darum, die Gehälter unserer weiblichen Consultants anzupassen. Da hier lediglich minimale Änderungen notwendig waren, nutzten wir die Initiative weiterführend und entwickelten ein Gesamtkonzept.
Die zehn Mitglieder der Gilde rekrutierten sich im ersten Durchlauf aus den Product Ownern unserer Teams (also den jeweiligen Team- beziehungsweise Projektverantwortlichen) sowie jeweils einem gelosten Vertreter aus den verschiedenen Ebenen (Management, Senior und Executive Consultant). So konnten wir eine gut gemischte Gruppe für größtmögliche Objektivität sicherstellen.
Im nächsten Schritt legten wir sogenannte Gehaltsbänder fest. Das sind Rahmen, in denen sich das Gehalt der Berater je nach Level minimal und maximal bewegen sollte – aufgeteilt nach den Positionen Junior Consultant, Management Consultant, Senior Consultant und Executive Consultant.
Der Ablauf: Beurteilung nach Leistung und Level
Bei der Einschätzung der unterschiedlichen Leistungen unterstützen unsere Stellen- und Kompetenzprofile. Die Gilde bewertet beispielsweise die Auslastung, das Methoden-Know-how oder Führungs- beziehungsweise Prozesskompetenz.
Und so funktioniert es im Detail: Der zu beurteilende Mitarbeitende schätzt sich auf Grundlage dieser Kriterien zunächst selbst ein. Damit es hierbei gar nicht erst zu psychologischen Verzerrungseffekten kommen kann, holen sich alle Mitarbeitenden quartalsweise kontinuierliches Feedback von KollegInnen ihrer Wahl ein. Die Gehaltsgilde würdigt diese Einschätzungen und gleicht die objektiven Kriterien ab. Mit diesem Überblick über die zu beurteilenden KollegInnen werden alle Mitarbeitende in Relation zueinander von den Gildenmitgliedern geschätzt.
Dies geschieht im Stile von Magic Estimation, einer aussagekräftigen Methode basierend auf Scrum. Zudem wenden wir die Merit Grid Matrix an, um ausgewogene Gehaltserhöhungen in allen Bereichen zu gewährleisten. Diese bildet die logische Verteilung der Gehälter je nach Leistungsverhalten und Stufe im Gehaltsband ab. Dabei gilt: Je höher jemand innerhalb des Gehaltsbands seines Levels eingestuft ist, desto weniger kann sich das Gehalt erhöhen.
Zwei Wochen vor Start des Prozesses erfragen wir bei den Mitarbeitenden die jeweils gewünschte Gehaltserhöhung und holen das Feedback ein. Unser CEO gibt dann – ein positives Unternehmensergebnis vorausgesetzt – das Gesamtbudget für Erhöhungen frei, das in einen Topf wandert. Am Ende des Prozesses, der sich insgesamt über einen Zeitrahmen von sechs bis zwölf Monaten erstreckt, wird der Inhalt des zuvor festgelegten Topfs im Verhältnis zum jeweils aktuellen Gehalt verteilt.
Stolpersteine und Widerstände
Eine Gehaltsgilde verspricht größtmögliche Gerechtigkeit. Doch wer davon ausgeht, alle Mitarbeitenden würden euphorisch mitziehen, irrt: Denn sicher wirft nur wenig anderes im Berufsleben mehr Neid auf den Plan als das Gehalt. Auch der allgemeine Prozess kann schmerzlich sein, wie wir selbst erfahren haben. Weil: Man muss Abschied nehmen von gelernten Verhaltensmustern. Das Gefühl, eine Gehaltsverhandlung nicht mehr beeinflussen zu können, der Rechtfertigung keinen Raum geben zu können – davon mussten sich die Mitarbeitenden lösen. Und auch eine Selbsteinschätzung bietet trotz aller Einfühlsamkeit und einem kontinuierlichen Feedback noch immer Angriffsfläche.
So wird das Streben nach Gerechtigkeit von Missverständnissen und persönlichen Ansichten beeinflusst. Umso wichtiger für nachvollziehbare Entscheidungen ist deshalb ein hohes Maß an Transparenz, Einbeziehung und Kommunikation. „Alle Veränderung erzeugt Angst. Und die bekämpft man am besten, indem man das Wissen verbessert“, wusste schon Ihno Schneevoigt (ehemals Allianz-Personalvorstand). Deshalb haben wir alle relevanten Unternehmenszahlen transparent zur Verfügung gestellt, um so auch die finanziellen Möglichkeiten aufzuzeigen. In diesem Jahr starten wir in die zweite Runde unserer Gehaltsgilde – weil wir überzeugt sind, dass transparente Rahmenbedingungen zu mehr Zufriedenheit führen.
