Mit dem HR Excellence Award 2016 sind zahlreiche herausragende HR-Projekte ausgezeichnet worden. Sie wollen wir hier vorstellen. Dieses Mal ist es die IGM-Initiative der Landeshauptstadt Wiesbaden. Unsere Fragen dazu beantwortet Bernhard Langanki, Leiter des Personal- und Organisationsamtes der Stadtverwaltung. Die Gesundheit ihrer Mitarbeiter sollte nicht nur Unternehmen, sondern auch öffentlichen Arbeitgebern am Herzen liegen. In der Stadtverwaltung der Landeshauptstadt Wiesbaden jedenfalls ist das so. Hier setzt man auf ein Integriertes Gesundheitsmanagement auf allen Ebenen. Die Initiative ist in der Kategorie „Betriebliches Gesundheitsmanagement (KMU)“ ausgezeichnet worden. Können Sie kurz Ihr Projekt  beschreiben? Wiesbaden ist eine „grüne Stadt“ im Herzen des Rhein-Main-Gebietes. Hier leben circa 280.000 Menschen – Tendenz steigend. Öffentliche Dienstleister für „die Wiesbadener“ sind die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Stadtverwaltung. Für diese Zielgruppe wurde das „Integrierte Gesundheitsmanagement“ (IGM) aufgebaut. Ausgangspunkt für die Aktivitäten der Stadt ist der Gesundheitsbegriff der Weltgesundheitsorganisation WHO. Dieser sehr umfassende Ansatz fand Eingang in das Leitbild und die Führungsgrundsätze der Landeshauptstadt Wiesbaden (LHW) und definiert somit die übergeordneten Zielstellungen des Gesundheitsmanagements. Hieraus resultiert ein langfristiger systematischer Prozess, der an einem Leitbild und klaren Zielen orientiert und auf der Basis einer Kennzahlensystematik durch die breit angelegte Projektgruppe ständig evaluiert und angepasst wird. Auf dieser Grundlage wird sowohl die Verhaltensprävention als auch die Verhältnisprävention nachhaltig aufgegriffen. Was ist aus Ihrer Sicht das Besondere daran? Qualifizierte, motivierte, gesunde und zufriedene Beschäftigte sind in ökonomischer und sozialer Hinsicht eine wichtige Ressource für die Leistungsfähigkeit und somit für den Erfolg der Stadtverwaltung. Gerade vor dem Hintergrund der demografischen Entwicklung begreift die Landeshauptstadt Wiesbaden das IGM als ganzheitliche Aufgabe, auch um die Attraktivität und Wettbewerbsfähigkeit der Arbeitgebermarke zu steigern. Die Angebote des IGM beziehen (neben stark vergünstigten Fitness-Studio-Besuchen und kostenfreier Schwimmbadnutzung, umfassender Gesundheitsvorsorge und zahlreichen weiteren Präventionsmaßnahmen) auch die disziplinübergreifenden Themenfelder des Arbeitsschutzes, des Betrieblichen Eingliederungsmanagements, der Personalentwicklung, der Suchtprävention, der Vereinbarkeit von Beruf und Familie, ein umfangreiches Demographie-Projekt sowie ein Konzept zur Konfliktvermeidung mit ein. Die Ergebnisse der Führungskonferenz zum Thema „Führung und Gesundheit“ wurden auch bildlich dokumentiert. Foto: Stadt Wiesbaden Vor dem Hintergrund, dass gerade die Führungskräfte eine hohe Verantwortung für die Zufriedenheit ihrer Beschäftigten tragen und durch ihren Führungsstil starken Einfluss auf die Motivation, das Engagement, das Wohlbefinden und die Gesundheit der Beschäftigten nehmen, wurde durch die politische Führung verbindlich vorgegeben, dass ein gesundheitsorientierter Führungsstil zu praktizieren ist. Wesentlicher Baustein ist in diesem Kontext ein umfassendes Führungskräfte­entwicklungs­programm, das Führungskräfte aller Ebenen einbezieht (kollegiale Beratung, Reflektion, Weiterbildung, Begleitung bei Veränderungsprozessen etc.) und ein besonderes Augenmerk auf die Ausbildung von Führungsnachwuchskräften legt. Im Rahmen eines übergreifenden Prozesses wurden dazu 2016 unter Einbeziehung der Führungskräfte und der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter umfangreiche Konzepte und Maßnahmen entwickelt. Der Dialog mit den Beschäftigten hat dabei eine zentrale Rolle. Verfolgt wird ein gezieltes ganzheitliches Marketing zur Durchdringung der gesamten Belegschaft. Worin hat sich vor allem der Erfolg des Projektes gezeigt? In einer Großstadtverwaltung mit ihren vielschichtigen Aufgaben und komplexen Strukturen hat die LHW ein umfassendes und ganzheitliches innovatives IGM etabliert, das über die üblichen Maßnahmen der Verhaltens- und Verhältnisprävention hinaus geht und auch die „dicken Bretter“ bohrt. Befragungen und Reaktionen aus Politik und Verwaltung zeigen eine hohe Akzeptanz. Das IGM wurde auch bereits mehrfach ausgezeichnet.  … weiterlesen

Das Betriebliche Gesundheitsmanagement bleibt oft hinter den Erwartungen zurück, weil es meist nur von den Mitarbeitern angenommen wird, die ohnehin schon gesundheitsaffin sind, nicht aber von denen, für die es ein echter Zugewinn wäre. Eine Lösung kann es sein, das implizite Gedächtnis anzusprechen. Eine unzufriedenstellende Angelegenheit, die Unternehmen und BGM-Verantwortliche nur zu gut kennen: betriebliche Gesundheitsangebote werden nicht oder nur in geringem Maße von den Mitarbeitern nachgefragt, … erzielen nicht die gewünschte langfristige Verhaltensänderung, … nur die Mitarbeiter nehmen die Angebote an, die sowieso in ihrer Freizeit aktiv sind. Die große Mehrheit der Mitarbeiter, die eigentlich angesprochen werden sollen, lässt sich nicht für das Thema Gesundheit gewinnen  … die Liste der unbefriedigenden Punkte in der betrieblichen Gesundheitsarbeit lässt sich noch vielfältig weiterführen. Und dennoch werden von betrieblicher Seite gesundheitsförderliche Angebote am laufenden Band ins Leben gerufen … bildlich gesprochen wird den Mitarbeitern ein Bündel Karotten vorgehalten in der Hoffnung, der störrische Esel würde sich in Bewegung setzen und endlich aktiv werden. Die tollsten, leckersten Möhren in Form von immer neuen BGM-Maßnahmen, die den Mitarbeiter so gut wie nichts kosten und idealerweise auch noch Teil seiner Arbeitszeit sind …  und dennoch lassen sich die Mitarbeiter nicht dafür begeistern. Warum das so ist Entscheidend für diesen Umstand – es fehlt vielen Unternehmen und BGM-Verantwortlichen das Wissen, die Potenzialhebel der menschlichen Verhaltenspsychologie zu bedienen, um die Mitarbeiter ins Tun zu bringen. Es wird schlichtweg vergessen, das implizite Gedächtnis der Mitarbeiter motivierend anzusprechen. Kein Wunder, dass sich die Mitarbeiter gegenüber betrieblichen Gesundheitsangeboten ignorant und kapriziös verhalten. Von den durchschnittlich fünf Prozent kranker Mitarbeiter und den grundsätzlich zehn bis 15 Prozent gesundheitsaktiver Mitarbeiter in einem Unternehmen besteht das Hauptbestreben betrieblicher Gesundheitsarbeit  genau darin, die 80 Prozent der Belegschaft zu erreichen, die zu den „Nicht-Gesundheitsinteressierten“ und „Gesundheits-Skeptikerin“ zählen. Bei dieser Mehrheit ist das Aktivieren des impliziten Gedächtnisses der entscheidende Erfolgsfaktor, der hohe Teilnehmerquoten und gesundheitswirksame Nachhaltigkeit garantiert. Denn der Teil unseres Gedächtnisses, der sich auf Erleben und Verhalten des Menschen auswirkt, ohne dabei bewusst wahrgenommen zu werden, wird bei allen Aktivitäten im Gesundheitsmanagement nicht oder nur ungenügend aktiviert. Dies hat zur Folge, dass die vielfältigen Gesundheitsaktivitäten bei den Mitarbeitern unbewusst einen inneren Vermeidungsmodus aktivieren. Deswegen schlägt der Großteil der Mitarbeiter die Gesundheitsangebote automatisch aus… selbst wenn der Verstand sagt, dass es gut wäre, sich mehr zu bewegen oder sich gesunder zu ernähren. Wieso das so ist Einfluss übt hier die biologische Grundausstattung des Menschen aus. Der Mensch verfügt mit seinem hochentwickelten Gehirn über zwei Bewertungssysteme, mit dem Beurteilungen vorgenommen werden. So urteilt er  entweder  intuitiv, automatisch oder rational, reflektierend! Der grundlegende Unterschied besteht in der unterschiedlichen Arbeitsweise beider Bewertungssysteme. Das schnelle, automatische Denken erfasst eine Situation oder ein Wort innerhalb von 200 Millisekunden und antwortet unmittelbar in Form von Gefühlen, Empfindungen und Köperreaktionen. Wenn ihm etwas gefällt,  äußert es sich in einem wohligen Gefühl; missfällt ihm etwas drückt sich dies in Unbehagen aus. Ganz anders arbeitet unser langsames, rationales System, sprich unser Verstand! Dafür ist der Verstand zu logischem Denken in der Lage und kann Schlussfolgerungen für zukünftiges Handeln ableiten. Diese uns innewohnende Bewertungssystematik entscheidet, wie wir uns verhalten und ob wir uns für eine gesunde Lebensweise motivieren lassen oder nicht. Unabhängig davon, über welchen Kommunikationskanal der Mitarbeiter über eines der mannigfaltigen Angebote der Gesundheitsförderung liest oder hört, antwortet im ersten Schritt stets das intuitiv automatische System. Und bei den meisten Menschen suggeriert es tonangebend: Sport, Bewegung und gesunde Ernährung auf alle Fälle vermeiden! (egal, ob es gesundheitsförderlich wäre oder nicht). Weshalb dies so ist Evolutionär geprägt greift also immer zuerst das implizite Gedächtnis beziehungsweise das automatische Bewertungssystem. Dies hat die Evolution geformt, denn nur wer schnell und richtig entschieden hat, hat überlebt. Es hat sich in unserer Menschheitsgeschichte folglich ein Überlebenssystem geformt, das auf Erfahrungen beruht. Dieses innere Erfahrungssystem, unser implizites Gedächtnis, arbeitet überwiegend nach zwei Grundsätzen. Es möchte stets hin zu angenehmen, dem kurzfristigen Genuss dienlichen Dingen …wie beispielweise den leckeren Chips, obwohl man eigentlich abnehmen wollte und auf der anderen Seite… … möchte es unter keinen Umständen negative Erfahrungen wiederholen … wie zum Beispiel  die demütigende Erfahrung auf der Tartanbahn beim Sportfest in der 4. Klasse, bei dem man mit großen Abstand als Letzter durchs Ziel gelaufen ist. Diese Erfahrung hat sich prägend in unserem Bewertungssystem festgesetzt. Bei vielen Menschen ist Bewegung, Sport sowie gesunde Ernährung mit negativen Erfahrungen verbunden oder wurde über die elterliche Prägung negativ verankert. Deshalb können Unternehmen und BGM-Verantwortliche mannigfaltig Konzepte und Angebote ins Leben rufen und auf „von sich aus motivierte“ Mitarbeiter warten. Wenn das implizite Gedächtnis nicht miteinbezogen wird, können die Mitarbeiter nicht langfristig für das Thema „Gesundheit“  begeistert werden. Doch die Hoffnung ist hier nicht verloren. Das implizite Gedächtnis kann gezielt auf schlaue Weise angesprochen, aktiviert und in mancher Hinsicht auch klug umgangen werden. Wie man das macht Erfolgsversprechend und Einfach sind die Ansatzpunkte. Hier eine beispielhafte Auswahl von Möglichkeiten, auf das implizite Gedächtnis einzuwirken: Wie wir nun wissen heben die Mitarbeiter nicht von sich aus die Hand, wenn es um das Thema Gesundheit geht. Zäumen sie daher den Esel von der anderen Seite auf und bringen Sie Gesundheit direkt zu den Mitarbeitern und an den Arbeitsplatz. Und zwar so, dass der Mitarbeiter ein Stück weit gar nicht anders kann, als teilzunehmen. Das verhaltenspsychologische Phänomen „der Herde folgen“ bewirkt, dass sich bei einer festen Zeit- und Bereichseinteilung auch Mitarbeiter zum Beispiel am Gesundheitstag beteiligen, die normalweise nicht zu der Veranstaltung  gehen würden. Teilnahmequoten von 80 Prozent und mehr sind dann keine Seltenheit. Wie wir ebenfalls erfahren haben ist Gesundheit in den meisten Fällen im impliziten Gedächtnis negativ belegt. Daher gilt es, diesen inneren Erfahrungsschatz neu zu konditionieren. Gesundheit muss so spielerisch und interaktiv wie nur möglich mit viel Humor und Leichtigkeit vermitteln werden. Hier gilt es stets Trainer und Berater einzusetzen, die hoch motiviert sind, die Mitarbeiter mit einem ansteckenden Lächeln begrüßen und verkörpern, dass Gesundheit Spaß machen kann. … Eine weitere Form mit dem impliziten Gedächtnis zu Arbeiten ist das Priming. Priming lässt sich symbolisch mit „Bahnung“ übersetzen und beschreibt das Phänomen, implizite Gedächtnisinhalte durch eine gezielte Reizplatzierung und – aktivierung anzusprechen.  Ein „primender“  Reiz kann zum Beispiel ein Wort oder ein Bild sein. Dies lässt sich auf gekonnte Weise in der betrieblichen Gesundheitsförderung nutzen. Nutzen Sie beispielsweise im Stil der Priming-Entscheidungsarchitektur designte Aufkleber zum regelmäßigen und richtigen Händewaschen in den Toiletten oder animieren Sie damit ihre Mitarbeiter, die Treppe statt den Aufzug zu nehmen. Normale Hinweisschilder ohne Berücksichtigung der Verhaltenspsychologie sind hier wirkungslos. Praxistests bestätigen die enorme Wirkung von Priming. Die Benutzung der Treppen stieg allein durch die  Priming-Aufkleber um insgesamt 34 Prozent. Mitarbeiter für gesunde Ernährung mit einem Ernährungsvortrag gewinnen – gähn … wie langweilig und uninteressant! Ziehen Sie das Thema grundlegend anders auf! Verbinden Sie es mit der menschlichen Verhaltenspsychologie. Eine Möglichkeit im Falle der Ernährung … kein Mensch und kein Mitarbeiter lässt sich gerne hinters Licht führen. Die moderne Ernährungsindustrie ist Meister darin, uns mit geschickten Werbetricks dazu zu bringen, deren stark kalorien- und zuckerhaltigen Lebensmittel auf unsere Einkaufsliste wandern zu lassen. Nutzen Sie daher genau den Effekt, „nicht gern hinters Licht geführt“ zu werden. Das implizierte Gedächtnis muss ein Stück „ positiv schockiert“ werden, um für einen bewussteren Umgang mit Lebensmitteln langfristig zu bewirken. Eseleien weiterführen? – nein Danke! Sie haben doch Besseres zu tun als sich mit unzufrieden stellenden Maßnahmenkonzeptionen herum zu schlagen. Erleichtern Sie sich die betriebliche Gesundheitsarbeit und nutzen Sie die Potenzialhebel der menschlichen Verhaltenspsychologie. Werfen Sie die Karotten gedanklich auf den Mist und sprechen Sie auf gekonnte Weise das implizite Gedächtnis der Mitarbeiter an. Gehen Sie schlauer ran an die Sache und nutzen Sie das Priming sowie simplifizierende Denk- und Verhaltensmuster des Menschen. Diese Art der Herangehensweise wird die betriebliche Gesundheitsförderung der Zukunft maßgeblich prägen und revolutionieren. Sie werden sehen, Teilnahmequoten von 80 Prozent sowie eine Teilnahmezufriedenheit von 90 Prozent und mehr sind dann die Regel. So profitieren alle – die Mitarbeiter von mehr Gesundheit und Zufriedenheit, das Unternehmen mit gesunden und leistungsfähigen Mitarbeiter und die BGM-Verantwortlichen von einer von Erfolg  geprägten betrieblichen Gesundheitsarbeit.  … weiterlesen

Psychische Erkrankungen sind in der Arbeitswelt häufig noch ein Stigma. Das betrifft auch die „Volkskrankheit“ Depression. Dabei entwickeln Betroffene durch ihre Erfahrungen wichtige Kompetenzen, die gerade in der heutigen Arbeitswelt gefragt sind. Zeit für einen anderen Umgang mit Betroffenen. Die depressive Symptomatik deckt sich mit den häufigsten psychischen Symptomen am Arbeitsplatz. Auch die Anzahl psychischer Erkrankungen steigt nach wie vor und obwohl viele pathologisch nicht auffällige Menschen mit dem ein oder anderem Symptom der Depression vertraut sind, scheuen sich viele Depressive offen mit ihrem aktuellen beziehungsweise vergangenen Zustand im Job um zu gehen. „Mein neuer Arbeitgeber weiß nichts von meiner Depression! Die hätten mich doch niemals eingestellt, wenn ich das gesagt hätte!“ berichten Klienten regelmäßig in der Therapie. Zu groß ist die Angst, nicht verstanden oder auch als nicht leistungsfähig eingestuft zu werden. Was dann bedeuten würde: Keine Chance auf den neuen Job. Und diese Angst ist gar nicht so unbegründet: Denn neben den realen Herausforderungen, die sich aus langwierigen Ausfall- und Wiedereingliederungszeiten ergeben, herrschen in der Unternehmenswelt noch immer stereotype Vorstellungen über Depressionen und die Betroffenen. Dies zeigt sich vor allem darin, dass viele, die zurück in den Job kommen, den Eindruck haben, ihre Kollegen bemitleiden sie, nehmen sie anders wahr, zum Beispiel als weniger belastbar oder sogar als krank, im Sinne von „verrückt“. Wenig hilfreich sind da auch – häufig als Witz getarnte – Sprüche wie „Ich bin auch manchmal schlecht drauf, lass mich deswegen aber nicht gleich krankschreiben“. Obwohl derartige Vorurteile und Stereotype meist aus Unwissenheit über das Krankheitsbild und ihren Behandlungsverlauf entstehen, wird die Diagnose damit in den Vordergrund gerückt und der Blick auf den eigentlichen Menschen verstellt. Das ist ungünstig, denn bei genauerer Betrachtung entwickeln betroffene Mitarbeiter in dieser, für sie schwierigen Zeit, Kompetenzen, Fähigkeiten und Eigenschaften, die auch dem Unternehmen von Nutzen sein können. Persönliche Stärke und Durchhaltevermögen Stellen Sie sich einmal vor, Sie fühlen sich antriebslos, ausgelaugt und niedergeschlagen. Die Dinge, die Sie einst begeistert haben und Ihnen am Herzen lagen, sind plötzlich egal. Selbst Ihre Liebsten können Sie nicht aufmuntern. Sie fühlen Sie einfach leer und kraftlos. Und das über Wochen und Monate. Normale Stimmungsschwankungen können schnell vorkommen. Insbesondere jetzt, da die Tage kürzer, dunkler und kälter werden. Aber wie lange halten Sie das aus? Ein, zwei oder sogar drei Tage? Die Diagnose Depression hält nach internationalem Klassifikationssystem psychischer Erkrankungen dem ICD -10 mindestens 14 Tage an. Die meisten Krankheitsverläufe sind deutlich länger, da die Betroffenen die Krankheit zunächst nicht erkennen oder wahrhaben wollen und es lange dauern kann, bis sie sich Hilfe holen. „Wochenlang lag ich nur im Bett, hatte überhaupt keinen Appetit und weinte den ganzen Tag. Dabei hatte ich nicht die geringste Ahnung, was genau mich eigentlich so traurig machte. Ich verstand das Ganze nicht und schob es immer wieder auf eine Erkältung oder den Prüfungsstress.“ Liest man Berichte, wie den der 29-jährigen Anna, bekommt man ein gutes Gefühl für die Symptomatik und welche Anforderung sie an die Betroffenen stellt: Persönliche Stärke und ein ungeheures Durchhaltevermögen! Denn ohne sie wären die Symptome nicht wochen- oder gar monatelang zu ertragen. Nicht umsonst ist die Rate für Suizidversuche bei jahrelangen, schweren depressiven Erkrankungen hoch. Hohe Belastbarkeit und Loyalität Schaut man genauer hin, was den hohen Leidensdruck in depressiven Episoden verursacht, wird schnell klar, dass ein ausgeprägter Leistungsanspruch eine große Rolle spielt. Denn das Selbstwertgefühl stützt sich auf ein perfektionistisches Leistungsdenken und treibt mit hohen Ansprüchen bis zur Überforderung und Erschöpfung an. Ein Zustand, der gerade wegen der starken Leistungstendenz vehement abgelehnt und abgewertet wird. Deshalb versuchen die Betroffenen die Erschöpfung mit allen (meist erfolglosen) Mitteln zu „bekämpfen“, was dazu führt, dass die typischen Symptome von Wertlosigkeit, Sinnlosigkeit und Ohnmacht noch verstärkt werden. Was folgt? Mehr Erschöpfung. Es ist erstaunlich, dass Betroffene bei dem hohen Energieaufwand für ihren inneren Konflikt relativ lange am Arbeitsplatz performen können. Von Schwäche und fehlender Belastbarkeit keine nach außen sichtbare Spur. Ebenfalls auffällig ist, dass Betroffene über eine ausgeprägte Loyalität gegenüber Kollegen und Vorgesetzten verfügen. Sie wollen möglichst gut funktionieren, um niemanden zu belasten. Lernbereitschaft und Fehlerkultur Schaffen die Betroffenen es dann, trotz Scham, Schwere und Erschöpfung, sich Hilfe zu suchen, beginnt meist ein umfangreicher Lernprozess. Statt sich abzuwerten und weiter zu überfordern, lernen sie umzudenken. Dazu gehört als erstes, das Problemmuster zu erkennen. Weil kein Klient 24 Stunden am Tag depressiv ist, wird genau geschaut, wann es ihm beziehungsweise ihr besser geht und welche Umstände im Denken, Fühlen und Handeln dafür verantwortlich sind. So lernen die Klienten ihre psychischen und körperlichen Symptome als wichtige Hinweise dafür aufzufassen, wann sie sich selbst schaden und was ihnen gut tut. Dieser Lernprozess erfordert in erster Linie: Geduld. Gerade wegen der perfektionistischen Leistungsansprüche überfordern sich die Betroffenen häufig auch in der Therapie. Schritte werden zu schnell und zu groß gemacht, so dass Ehrenrunden erforderlich sind. Was als Rückschritt empfunden wird, ist in Wahrheit ein Fortschritt. Denn die Klienten werden nicht nur für ihre Grenzen sensibilisiert, sondern lernen auch mit Niederlagen konstruktiv umzugehen und durch Selbstreflexion Fehler zu korrigieren. Schritt für Schritt wird damit das hinderliche Muster verändert. Selbstverantwortung Während sich Klienten ihrer Krankheit meist zu Beginn einer Therapie ausgeliefert fühlen, weicht die Hilflosigkeit im Verlauf der Zeit einer zunehmenden Selbstverantwortung. Dies geht mit dem Verständnis für das depressive Muster einher. Denn wer erkennt, dass er seine Symptome mit bestimmten Denk-, Fühl- und Verhaltensweisen selbst hervorruft, erkennt auch, dass er mit veränderten Denk-, Fühl- und Verhaltensweisen die Symptome lindert und ihnen nicht hilflos ausgeliefert ist. So entkommen die Klienten dem Gefühl der Ohnmacht. Statt also ungünstigen Umständen oder anderen Personen die Schuld für den eigenen Zustand zuzuschieben, erlangen Betroffene ihren Handlungsspielraum zurück und lernen, ihr Wohlbefinden selbst zu gestalten. Selbstverständlich geschieht dies nicht über Nacht. Das Umlernen erfordert einen professionell gestalteten Prozess, bei dem Unternehmen ihre Mitarbeiter sogar unterstützen können. Schließlich bestätigen Betroffene immer wieder, dass sie ihre Arbeit als stabilisierende Komponente während des Genesungsverlaufs empfinden. Was Unternehmen tun können Weder für Unternehmen noch für die Betroffenen ist eine Depression ein erfreulicher Umstand. Während die Klienten einem starken Leidensdruck ausgesetzt sind und sich auf einen herausfordernden Lernprozess begeben, müssen Arbeitgeber den langwierigen Ausfall personell ausgleichen. Das erfordert Aufwand und kostet Geld. Präventive Maßnahmen müssen daher erste Wahl sein. Die Abfrage von psychischen Belastungen am Arbeitsplatz können Unternehmen helfen ein gesünderes Arbeitsumfeld zu organisieren. Zusätzliche Angebote wie Employee Assistance Programs (EAP) unterstützen Mitarbeiter auf der persönlichen Ebene darin, rechtzeitig Lösungen zu gestalten, bevor sie ernsthaft krank werden und längere Zeit ausfallen. Geraten Mitarbeiter dennoch in eine depressive Episode, kann ein mehrstufiges Wiedereingliederungsmanagement nicht die einzige Lösung sein. Ebenso wichtig ist, dass Mitarbeiter bei ihrer Rückkehr das Gefühl bekommen, offen und ehrlich mit ihrer Krankheit umgehen zu können. Sowohl Personaler, als auch die Führungskraft und die Teamkollegen sollten über Depressionen und ihre Auswirkungen informiert und damit auch dafür sensibilisiert sein. Außerdem lohnt es sich einen Blick auf die neu erlernten Kompetenzen der betroffenen Mitarbeiter zu werfen: Denn Mitarbeiter, die Eigenverantwortung, Durchhaltevermögen und das Wissen von den eigenen Stärken und Schwächen mitbringen, können für ein Unternehmen wertvoll sein. Weiterführende Literatur und Quellen: Vgl. Badura, ua. (Hrsg.): Fehlzeiten Report 2016. Unternehmenskultur und Gesundheit- Herausforderungen und Chancen, i.A. von AOK-Bundesverband und Wissenschaftliches Institut der AOK (WIdO), Abb. Gesundheitliche Beschwerden. Vgl. Sandra Maxeiner, Hedda Rühle (2015): Dr. Psych´s Ratgeber Depressionen. Damit ihr wisst, wie ich mich fühle. Vgl. Schmidt, Gunther: Liebesaffäre zwischen Problem und Lösung. Hypnosystemisches Arbeiten in schwierigen Kontexten, Heidelberg 20156, S.267.  … weiterlesen

Unternehmen, die in die Gesundheit ihrer Mitarbeiter investieren, investieren in ihre Wettbewerbsfähigkeit und ihren längerfristigen Erfolg. Mitarbeiter, die sich wohlfühlen und Vertrauen in ihre Führung haben, leisten bessere Arbeit und sind aufgeschlossen für Veränderungen. Sie entwickeln eine starke Unternehmensbindung und ihre Unternehmen werden als attraktive Arbeitgeber geschätzt. Gesundheit und die persönliche, lebensphasengeprägte Life Balance der Mitarbeiter und die damit verbundenen Faktoren, wie Motivation, Leistungs- und Innovationsfähigkeit, beginnen beim Wohlfühlen. Ob, aus welchen Gründen und wie stark sich das Topmanagement für die Gesundheit der Mitarbeiter interessiert und einsetzt, ist entscheidend für den nachhaltigen Erfolg eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements. Das Verhalten des Topmanagements wiederum wird maßgeblich von Zielen und Kernwerten seines Unternehmens geprägt, den Erwartungen der Aufsichtsgremien und von dem Stellenwert der Mitarbeiter. Wer sein Handeln allein am kurzfristigen, finanziellen Erfolg ausrichtet, wird Mitarbeiter nur als bloße Kostenfaktoren wahrnehmen. Unter diesen Bedingungen wird die Präsentation auch hochbelastbarer Zahlen über den Zusammenhang von Arbeit, Organisation, Gesundheit und Betriebsergebnis wenig Überzeugungskraft entfalten, ja vermutlich nicht einmal Interesse finden. Gute Zahlen sind immer nur eine notwendige, keine hinreichende Bedingung  guter Gesundheitspolitik. Das Betriebliche Gesundheitsmanagement ist die treibende Kraft in Richtung einer Kultur der Achtsamkeit für Gesundheit sowie zur Bindung und Potenzialentwicklung der Mitarbeiter. Zentrale Ansatzpunkte sind: eine sinnhafte Tätigkeit, ein vertrauensvolles Beziehungsklima, mitarbeiterorientierte Vorgesetzte, ein Vorrat gemeinsamer Überzeugungen, Werte und Verhaltensregeln (Badura & Walter, 2014). Interventionsverfahren, die nur auf die Vermeidung oder Beseitigung von Risiken oder Belastungen abzielen, reichen nicht mehr aus. Eine risikoarme oder belastungsfreie Organisation – falls es das überhaupt geben kann – ist nicht automatisch eine gesunde, sondern womöglich eine die intrinsische Motivation wenig ansprechende Organisation. Sie bietet keine herausfordernde Betätigung und gibt wenig Anlass zur Entwicklung von Bindungen an Ziele, Menschen und Werte. Begeisterungsfähige und empathische Führungskräfte fördern und mobilisieren die intrinsische Motivation und dadurch Gesundheit und Unternehmenserfolg. Wie sich die spezifische Kultur einer Organisation entschlüsseln lässt: Auf welche Ziele konzentriert sich die oberste Führung? Welche Informationen steuern ihre Aufmerksamkeit? Was sind die zentralen Kriterien der Ressourcenzuweisung? Welche Kennzahlen gelten als besonders wichtig und werden häufig diskutiert, welche werden ignoriert oder finden wenig Beachtung? Wie geht die Führung mit Krisen und Konflikten um, mit Verbesserungsvorschlägen und Innovationen? Nach welchen Kriterien wird belohnt, sanktioniert und befördert? Welchen Stellenwert haben Mitarbeiterbeteiligung und Betriebs- beziehungsweise Personalräte, haben Qualifikation und Gesundheit? Gibt es regelmäßige Mitarbeiterbefragungen? Wenn ja, welche Themen werden abgefragt, wie hoch ist die Beteiligung, wie wird mit den Ergebnissen umgegangen? Ergeben sich daraus Konsequenzen für die Personal- und Organisationsentwicklung? Gibt es zum Thema Gesundheit einen Vorstandsbeauftragten, eine Betriebsvereinbarung und einen Steuerkreis? Welches Gewicht haben diese? Praktisch realisiert wird Betriebliches Gesundheitsmanagement durch sorgfältige Planung, Durchführung und Evaluation einzelner Projekte. W. Edwards Deming gilt als einer der Begründer des modernen Qualitätsmanagements (Deming, 1986). Der nach ihm benannte Deming-Cycle beinhaltet die folgenden vier Stadien der Projektarbeit: Am Beginn steht die datengestützte Ist-Analyse von Arbeit, Organisation und Gesundheit, insbesondere mit Hilfe von Fehlzeitenstatistiken und Befragungsdaten zur verlässlichen Organisationsdiagnose. Darauf folgen die Einschätzung des Handlungsbedarfs, die Prioritätensetzung und Festlegung von Zielen für Maßnahmen und deren Planung. Als nächstes folgt die konkrete Durchführung einzelner Projekte sowie schließlich die Evaluation ihrer Ergebnisse mit Hilfe vorab definierter Indikatoren (vgl. Abb. 1). Grafik: Bernhard Badura Berichtswesen Dokumentationspflichten und regelmäßige Rückmeldungen sind für die Führung komplexer Organisationen zwingend, können aber auch von den Mitarbeitern als überflüssige Zumutung und Ursache vermeidbarer Belastungen erlebt werden. Der dadurch entstehende Arbeits- und Energieaufwand ist bei flachen Hierarchien, dezentraler Steuerung und bei hohem wechselseitigen Vertrauen zwischen Führung und Mitarbeitern deutlich geringer. Auch im Betrieblichen Gesundheitsmanagement sind Daten und Berichtspflichten, insbesondere was den Gesundheitszustand der Beschäftigten betrifft, von grundlegender Bedeutung. Jedes Unternehmen ist ein Fall für sich. Welche Teile und Prozesse in besonderem Maße zum Unternehmenserfolg beisteuern, muss im Einzelfall bestimmt werden. Generalisierbares Wissen dazu liegt aus der Betriebswirtschaftslehre vor, die sich allerdings mit der Beurteilung materieller („harter“) Faktoren wie Technik und Finanzen sehr viel leichter tut, als mit der Beurteilung immaterieller („weicher“) Faktoren wie Human- und Sozialkapital. Eben diese immateriellen Faktoren – dazu gehören auch Klarheit der Ziele und Sinnhaftigkeit der Aufgabenstellungen –, haben mit dem Strukturwandel der Wirtschaft erheblich an Bedeutung gewonnen, für die Gesundheit wie für das Betriebsergebnis. „Nicht alles, was zählt, kann gezählt werden. Nicht alles, was gezählt werden kann, zählt“ (Einstein). Die Betonung der Bedeutung verlässlicher Daten sollte nicht dazu führen, dass ihre Sammlung, Aufbereitung und Präsentation zum Selbstzweck wird. Organisationen dienen dazu, durch kompetente, gesunde und engagierte Mitarbeiter Kunden und Eigentümer zufriedenzustellen, um dadurch das eigene, längerfristige Überleben zu gewährleisten. Dazu dient auch die Beschäftigung mit Daten im Rahmen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements. Sie dient dazu, den Gesundheitszustand festzustellen und Handlungsbedarf zu identifizieren. Wenn sich ein Unternehmen auf den Weg in Richtung Kultur der Achtsamkeit für Gesundheit begibt, dann sollten die Erwartungen und Ziele ihrer Machtpromotoren und Gesundheitsexperten vom Topmanagement und Betriebsrat auf ihre Vereinbarkeiten und Unvereinbarkeiten geprüft, und es sollten fördernde und hemmende Interessen im Auge behalten werden. Letztlich sind es die Erfolge betrieblicher Gesundheitsarbeit selbst, die maßgeblich darüber mitentscheiden, ob der Kulturwandel in Richtung Achtsamkeit für Gesundheit gelingt, ohne den das Ziel einer gesunden Organisation eine unerreichbare Vision bleibt. Erfolge müssen, dem heute verbreiteten Managementverständnis folgend, quantifizierbar sein. Sammlung, Aufbereitung und Präsentation von Daten ist eine wesentliche Aufgabe jedweden Betrieblichen Gesundheitsmanagements und dies aus zweierlei Gründen: zur Bedarfsanalyse, für die Projektplanung und für die Evaluation der durchgeführten Projekte, also gleichsam „nach innen“, zur Ermöglichung valider betrieblicher Diagnostik und des systematischen Lernens darüber, ob man das Richtige richtig tut; zur Außenlegitimation gegenüber den Führungskräften und Arbeitnehmern, also zur Begründung dafür, dass die Investitionen in das Betriebliche Gesundheitsmanagement auch wirklich zur Realisierung von Zielen und Kernwerten eines Unternehmen beitragen, die Gesundheit fördern und auch den unternehmerischen Erfolg. Gesundheitsexperten sind in der Bringschuld. Sie müssen Beschäftigten und Topmanagern vermitteln, welche Beiträge sie für die Mitarbeiter und das Betriebsergebnis leisten. Im gesetzlich geregelten Arbeits- und Gesundheitsschutz geht es darum, Auflagen und Regeln zu erfüllen. Im Betrieblichen Gesundheitsmanagement geht es darüber hinaus darum, den eigenen Beitrag zur Personal- und Organisationsentwicklung und zur Erreichung von Unternehmenszielen zu belegen. Dafür erforderlich ist zum einen ein evidenzbasiertes Unternehmensmodell, das die unterstellten Wirkungsketten beschreibt und zum anderen die betriebsspezifische Identifikation und Quantifizierung der Wirkungsketten (siehe dazu Badura & Ehresmann 2016 sowie Badura 2016). Wir vertreten die Auffassung, dass die Förderung des Sozialkapitals (Führung, Beziehungsklima, Kultur) einen direkten Effekt auf das Betriebsergebnis ausübt: zum Beispiel durch Sinnstiftung, vertrauensvolle Zusammenarbeit und ungehinderten Wissenstransfer. Und dass die Förderung von Sozialkapital einen indirekten Effekt ausübt, durch erleichtertes Lernen und gestärktes Wohlbefinden. Zum Beleg dieser Zusammenhänge müssen die folgenden Daten miteinander verbunden werden: Daten aus der Betriebswirtschaft zur Erfassung von Produktivität und Qualität, idealerweise auf Abteilungsebene; Daten aus der Personalwirtschaft und Arbeitsmedizin über Absentismus, Präsentismus, Verbesserungsvorschläge; Daten aus Befragungen, Projekten, Fokusgruppen über Wohlbefinden, Gesundheit und die Unternehmensbewertung durch die Mitarbeiter. Wesentlich für die fundierte Bewertung einzelner Teams, Abteilungen und Teilunternehmen ist der Vergleich von Treibern, Früh- und Spätindikatoren: der Vergleich mit sich selbst durch Zeitreihen, oder der Vergleich mit Hilfe standardisierter Kennziffern zwischen Unternehmensteilen, ganzen Unternehmen und Volkswirtschaften. Fortschritte in Richtung einer Kultur der Achtsamkeit für Gesundheit können festgemacht werden beispielsweise am zunehmenden Interesse des Managements, an zunehmenden Teilnehmerzahlen bei betrieblichen Sportveranstaltungen, in Fitness-Centern oder bei Vorsorgeuntersuchungen. Von wirklich nachhaltigem Wandel wird aber nur dann gesprochen werden dürfen, wenn Fortschritte in Richtung einer Kultur der Achtsamkeit für Gesundheit auch an Veränderungen gesundheitsrelevanter Strukturen und Prozesse eines Unternehmens erkennbar werden, zum Beispiel an der Verabschiedung einer Betriebsvereinbarung, an der Einrichtung eines Steuerkreises und der Bereitstellung eines Gesundheitsbudgets, an der Qualifizierung der Experten sowie an der Einrichtung und kontinuierlichen Verbesserung eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements. Aufgabe des Gesundheitsmanagements ist es, regelmäßig bedarfsgerechte Projekte zu planen, durchzuführen und zu evaluieren und sich dabei an wissenschaftlich fundierten Qualitätsmaßstäben zu orientieren. Befähigung zu Gesundheit und Selbstorganisation Wer als Gesundheitsexperte andere von der Wichtigkeit und Richtigkeit des eigenen Handelns überzeugen will, muss zunächst einmal selbst davon überzeugt sein. Das alleine reicht allerdings nicht aus. Sie oder er muss dafür auch ausreichend fachlich qualifiziert sein. Ein Betriebliches Gesundheitsmanagement aufzubauen bedeutet, eine Innovation durchzusetzen und den Kulturwandel einer Organisation anzustoßen. Es sollten Daten und Fakten zusammengestellt werden, die die Organisation bisher zum Thema Gesundheit anzubieten hat, auch um Lücken im Berichtswesen aufzudecken und eventuell auch den Bedarf für eine Mitarbeiterbefragung zu begründen. Ein Betriebliches Gesundheitsmanagement aufzubauen, bedeutet zudem wohldefinierte Projekte zu Schwerpunktthemen durchzuführen und ein Netzwerk sozialer Beziehungen zu knüpfen: zu anderen Fachpromotoren/Experten, aber auch in Richtung Unternehmensführung und Mitarbeitervertretung. Ein Betriebliches Gesundheitsmanagement aufzubauen bedeutet schließlich, neue Strukturen zu festigen, dauerhafte Akzeptanz für die eigene Aufgabenstellung zu finden und den Deming-Zyklus aus Diagnose, Planung, Projektdurchführung und Evaluation zu starten. Mitarbeiter sind Experten für ihre Arbeit und ihre Gesundheit. Führungsmängel führen oft dazu, dass diese Quelle an Energie und Expertise nicht ausgeschöpft wird. Die Ursachen dafür liegen keineswegs nur in der Person oder im Führungsstil von Führungskräften, sondern oft auch darin, dass für Mitarbeiterorientierung keine Zeit mehr bleibt, weil andere Aufgaben Vorrang haben. Um aus desinteressierten oder innerlich gekündigten Mitarbeitern interessierte und engagierte Mitarbeiter zu machen, sollten sie verstärkt in die Beurteilung ihrer Führungskräfte einbezogen werden. Welche Führungsfähigkeiten sollten aus Sicht der Mitarbeiter Vorrang haben, und wie viel Zeit sollten ihre Führungskräfte darauf verwenden? Anregungen dazu sollten nicht nur aus der „Hierarchie“ oder von externen Beratern oder Coaches kommen, sondern auch von den eigenen Mitarbeitern. Zusätzlich sollten auch Vorschläge dazu entwickelt werden, welche Entscheidungen gänzlich in die Hände der Mitarbeiter gelegt werden und wie sie bei der Auswahl ihrer eigenen Führungskräfte beteiligt werden könnten (Abb. 2). Auch das betriebliche Vorschlagswesen hängt stark davon ab, wie sehr sich Mitarbeiter mit ihrer Organisation und ihrer Arbeit identifizieren. Es sollte verstärkt in die Organisations- und Personalentwicklung einbezogen werden. Die Mitarbeiterbefragung ist das in Sachen Gesundheit verlässlichste Instrument zur Mitarbeiterbeteiligung. Grafik: Bernhard Badura Mit zunehmender Größe einer Organisation besteht das Risiko sinkender Bindung und intrinsischer Motivation. Deshalb müssen große Organisationen besondere Anstrengungen unternehmen zur Stärkung von Gemeinsinn und Wir-Gefühl und dadurch zum Erhalt bzw. Förderung intrinsischer Motivation und Organisationsbindung. Weiterführende Literatur: Badura, B. & Ehresmann, C. (2016). Unternehmenskultur, Mitarbeiterbindung und Gesundheit. In B. Badura, A. Ducki, H. Schröder, J. Klose & M. Meyer (Hrsg.), Fehlzeiten-Report 2016. Unternehmenskultur und Gesundheit – Rahmenbedingungen, Einflüsse, Potenziale. Heidelberg: Springer Verlag, im Druck. Badura, B. (Hrsg.) (2016). Arbeit und Gesundheit im 21. Jahrhundert – auf die Mitarbeiterbindung kommt es an! Wiesbaden: Springer Fachmedien, im Druck.  … weiterlesen

Für öffentliche Arbeitgeber gelten bei Bewerbungen schwerbehinderter Kandidaten andere Verpflichtungen als für private. Gerade wenn ein Bewerber nicht offensichtlich ungeeignet ist, sollte nicht auf eine Einladung verzichtet werden. Erneut hat das Bundesarbeitsgericht (BAG) über einen Entschädigungsanspruch nach dem Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz (AGG) entschieden. Der mit einem Grad der Behinderung von 50 schwerbehinderte Kläger hatte sich im Jahr 2013 auf eine Stellenausschreibung einer Stadt beworben. Die Stelle war als „Techn. Angestellte/n für die Leitung des Sachgebiets Betriebstechnik“ ausgeschrieben. In der Stellenbeschreibung hieß es insbesondere: „Wir erwarten: Dipl.-Ing. (FH) oder staatl. gepr. Techniker/in oder Meister/in im Gewerk Heizungs-/Sanitär-/Elektrotechnik oder vergleichbare Qualifikation. …Schwerbehinderte Menschen werden bei gleicher Eignung bevorzugt eingestellt“. Der Kläger war ausgebildeter Zentralheizungs- und Lüftungsbauer sowie staatlich geprüfter Umweltschutztechniker im Fachbereich „Alternative Energien“. Er bewarb sich auf die Stelle und fügte seinen Bewerbungsunterlagen zwar keine Zeugnisse, dafür jedoch einen ausführlichen Lebenslauf sowie seinen Schwerbehindertenausweis bei. Die Stadt erteilte dem Kläger eine Absage und verwies darauf, einen besser qualifizierten Bewerber ausgewählt zu haben. Zu einem Vorstellungsgespräch war der Kläger zuvor nicht eingeladen worden. Mit seiner Klage verlangte der Kläger deshalb wegen einer Diskriminierung als schwerbehinderter Mensch von der Beklagten die Zahlung einer Entschädigung in Höhe von drei Bruttomonatsgehältern. Er vertrat dabei die Auffassung, dass bereits aufgrund der fehlenden Einladung zu einem Vorstellungsgespräch davon auszugehen sei, dass die Ablehnung seiner Bewerbung wegen seiner Schwerbehinderung erfolgte. Die Beklagte bestritt dies und stellte insbesondere darauf ab, dass der Kläger für die zu besetzende Stelle offensichtlich ungeeignet gewesen sei. Das Arbeitsgericht Frankfurt am Main (Urteil vom 24. April 2014, Az. 21 Ca 8338/13) gab der Klage statt und sprach dem Kläger die begehrte Entschädigung zu. Das Landesarbeitsgericht Hessen (Urteil vom 2. Juni 2015, Az. 8 Sa 1374/14) bestätigte die Entscheidung des Arbeitsgerichts dem Grunde nach, reduzierte jedoch die Höhe der Entschädigung auf ein Bruttomonatsgehalt. Es führte in seiner Entscheidung insbesondere aus, dass die Beklagte den Kläger benachteiligt habe, indem sie ihn in die Auswahlentscheidung nicht mit einbezogen und ihm so eine Chance versagt habe. Die Entscheidung: Das BAG bestätigte die Entscheidung beider Vorinstanzen und sah hier ebenfalls die Vermutung begründet, dass der Kläger wegen seiner Schwerbehinderung abgelehnt und damit diskriminiert worden sei. Hierbei stellte das BAG insbesondere darauf ab, dass öffentliche Arbeitgeber wie die beklagte Stadt nach § 82 Satz 2 SGB IX dazu verpflichtet seien, schwerbehinderte Bewerber zu einem Vorstellungsgespräch einzuladen, wenn diese nicht offensichtlich ungeeignet für die Stelle seien. Verstößt der öffentliche Arbeitgeber gegen diese gesetzliche Pflicht, begründet dies die Vermutung, dass der Bewerber wegen seiner Schwerbehinderung diskriminiert wurde. Um diese Vermutung zu widerlegen, muss der Arbeitgeber im Prozess konkrete Tatsachen dafür vortragen, dass der schwerbehinderte Bewerber tatsächlich offensichtlich ungeeignet für die Stelle war und deshalb keine Verpflichtung bestand, ihn zu einem Vorstellungsgespräch einzuladen. Hierfür reicht es allerdings nicht aus, wenn lediglich Zweifel an der Eignung des Bewerbers bestehen; die fachliche Eignung muss vielmehr offensichtlich ausgeschlossen sein. So ging das BAG trotz der Tatsache, dass der Kläger seiner Bewerbung keine Zeugnisse beigefügt hatte, in diesem Fall nicht davon aus, dass dem Kläger die erforderliche fachliche Eignung offensichtlich gefehlt habe. Die in der Bewerbung des Klägers vorhandenen Angaben betrachte das BAG vielmehr als ausreichend, um eine offensichtlich fehlende Eignung zu verneinen, und bestätigte damit den Entschädigungsanspruch des Klägers. Fazit: Wenn sich schwerbehinderte Arbeitnehmer auf eine ausgeschriebene Stelle bewerben, gelten für öffentliche und private Arbeitgeber unterschiedliche Verpflichtungen. Während private Arbeitgeber schwerbehinderte Bewerber auch nach sogenannten weichen Kriterien bewerten können, dürfen öffentliche Arbeitgeber nur nach „harten Auswahlkriterien“ entscheiden, sonst droht ihnen der Vorwurf der Diskriminierung. Maßgeblich ist insbesondere die fachliche Eignung. Ist ein schwerbehinderter Bewerber demnach nicht offensichtlich ungeeignet für die Stelle, muss er auch zu einem Vorstellunggespräch eingeladen werden. Dies kann der öffentliche Arbeitgeber auch nicht umgehen, indem er die Stellenausschreibung – wie in diesem Fall – hinsichtlich der Anforderung so offen wie möglich formuliert. Dies ist für ihn sogar nachteilig, denn je ungenauer die Vorgaben in der Stellenausschreibung sind, umso schwieriger wird es später für den Arbeitgeber, sich bei der Frage nach einer Diskriminierung auf die angeblich fehlende Eignung des Bewerbers zu berufen.  … weiterlesen

Veränderungen bedeuten oft Stress. Was früher überlebenswichtig war, ist heute mitunter hinderlich – besonders wenn man als Führungskraft Vorbild und Halt sein soll. Ein Leitfaden „Wir fusionieren“, „Wir ziehen um“, „Wir strukturieren um“. Diese Ankündigungen in Unternehmen werden – gefühlt – immer häufiger und sie bewirken meist Verunsicherung oder Angst. Von einer Personengruppe wird in diesen Zeiten besonders viel erwartet: von Ihnen. Sie sollen die neuen Visionen vermitteln und Menschen bei der Stange halten. Sie bekommen die Stimmungstiefs ab wenn es keine Informationen gibt und stehen scheinbar zwischen den Interessen von Management und Mitarbeitern. Und gut gehen sollte es Ihnen trotzdem noch. Hier kommen Hintergründe und die besten praktischen Tipps für Sie. Was bei Veränderungen automatisch mit uns geschieht Zunächst einmal ist die Reaktion mit Stress ganz normal. Stress ist eine Aktivierungs- und Anpassungsreaktion des Körpers auf sich verändernde Umgebungsbedingungen. Die Stressreaktion führt dazu, dass wir unsere körperlichen und geistigen Ressourcen mobilisieren, um zu handeln. Ohne das Stresshormon Cortisol kämen wir früh kaum aus dem Bett. Ein weiterer Automatismus hinter den negativen Gefühlen kommt vom so genannten Neulandinstinkt. Hier springen ganz alte Gehirnareale an. Deren Aufgabe ist es, unser Überleben zu sichern. In den frühen Stadien der Menschwerdung waren Veränderungen lebensgefährlich. Weil das Wasser oder die Nahrung alle waren, man neue Lebensräume erobern musste, in denen wilde Tiere oder andere hungrige Stämme warteten. Deshalb fühlen wir uns heute bei Veränderungen so bedroht. Ganz besonders wichtig ist zu wissen, dass es das Phänomen des katastrophischen Gehirns gibt. Auch dies ist ein menschheitsgeschichtlich alter Automatismus, sich auf Gefahren und Negatives zu konzentrieren. Damals wie heute ist es wichtig ganz schnell zu erkennen, dass wir uns schützen müssen. Früher davor, gefressen zu werden, heute davor, die Vorfahrt genommen zu bekommen. Das bleibt nicht ohne Konsequenzen. Denn unsere Gedanken sind wie ein Filter für unsere Wahrnehmung. Wir nehmen nicht mehr alle Informationen wahr, sondern nur die, die unsere Gedanken bestätigen. Dieser so genannte Bestätigungsirrtum ist tückisch, weil wir selbst uns noch für objektiv halten. Generell gilt es zu bedenken, dass unser Gehirn keinen Unterschied macht, ob es auf eine Vorstellung oder eine Wahrnehmung von außen reagiert. Die Vorstellung etwas zu verlieren, schmerzt ähnlich wie ein realer Verlust. In diesem Zustand sind wir für logische Argumente nicht mehr offen, Leistungsfähigkeit und Wohlbefinden werden ganz schnell weniger. Versuchen wir dann noch, unsere Sorgen und Ängste zu unterdrücken, werden wir krank. Denn dieser Prozess kostet Kraft und Energie. Fazit: Nicht die Veränderungen an sich machen uns zu schaffen oder sogar krank, sondern wie wir darauf reagieren. Schnell entstehen Abwärtsspiralen, in den wir Teams aber auch die Familien mitziehen. Es geht auch anders und zwar so. Die Perspektive macht den Unterschied Die Psychologin Barbara Fredrickson hat herausgefunden, dass es nützlich ist, bei schlechter Stimmung an etwas Positives zu denken. Zum einen gleichen die guten Gefühle die negativen in der Wirkung auf Körper und Geist aus. Das heißt, wer etwas Freudvolles erlebt oder denkt, erholt sich zum Beispiel auf Herzkreislaufebene nach einer Angsterfahrung schneller. Zum anderen erleichtert uns eine positive Stimmung die Wahrnehmung positiver Dinge. Das verbessert die Stimmung und ein positiver Kreislauf entsteht, mit dem wir auch andere „anstecken“ können. Dahinter stehen drei Mechanismen: Positive Emotionen ermöglichen eine Art Auszeit in Stressphasen. Außerdem: Positives Denken ersetzt negative Gedanken, indem es positives stärkt. Normale Alltagsroutinen wie Essen oder die Fahrt zur Arbeit werden positiver wahrgenommen. Schließlich wird insgesamt häufiger positiv gedacht und interpretiert und das wiederum fördert das Wohlbefinden. Wie Sie in Veränderungssituationen leistungsfähig und gut drauf bleiben Die fünf Regeln für Sie persönlich 1. Sorgen Sie gut für sich Wer ausgeglichen und gelassen ist, reagiert anders auf schlechte Nachrichten. Er kann sie besser relativieren und wird sich weniger aufregen. Wir sind weniger anfällig für Neid und Sorgen. Tun Sie sich jeden Tag etwas Gutes. Nur wenn es Ihnen gut geht, haben Sie auch etwas zum Abgeben. Positives Denken fördert die Resilienz, die Fähigkeit, die Schwierigkeiten des Lebens zu meistern. Wer gut drauf ist, hat den besseren Überblick, das bessere Problemlöseverhalten und ist weniger schnell aus der Balance zu bringen.  Menschen, denen es gut geht, sehen, nutzen und erweitern ihre psychischen Ressourcen und sind dadurch nicht nur kreativer, motivierter und energievoller, sondern auch hilfsbereiter und sozial engagiert. 2. Wohlbefinden braucht Anstrengung Wohlbefinden wird in der neuen Wissenschaft mehr als bisher über angemessene Anstrengung definiert. Für Sie heißt das, dass jede Veränderung eine Anpassung in der Nutzung der eigenen Stärken und Ressourcen erfordert. Und genau diese Anstrengung wird mit Wohlbefinden belohnt. Erwarten Sie daher, dass jede Veränderung mindestens eine Chance bring: die zu wachsen. 3. Sehen Sie die kleinsten positiven Veränderungen Wir tendieren dazu, Menschen und Dinge immer wieder gleich wahrzunehmen. Achten Sie besser darauf, was an Kleinigkeiten gelingt und sich verbessert. 4. Zählen Sie die guten Dinge des Tages Freundliche Menschen sind glücklicher und haben glücklichere Erinnerungen. Dies wiederum  führt zu optimistischeren Erwartungen für die Zukunft. Zählt man eine Woche lang angenehme Dinge des Tages zusammen, fühlt man sich danach noch glücklicher und dankbarer. Viel zu oft übersehen wir das Gute und Angenehme. Weil wir daran gewöhnt sind, wir auf etwas anderes warten oder zu gestresst sind. 5. Tun Sie so als ob Gute Gefühle, egal ob echt oder unecht, wirken und machen zum Beispiel stressresistenter und gesünder. Gerade in Krisenzeiten laden wir viel zu viel auf die Belastungswaagschale unseres Lebens. Da wir nicht wissen, wie lange die Krise anhält und wir nur in einem guten mentalen Zustand gute mentale Lösungen finden, ist die beste Investition die in die Waagschale unseres Wohlbefindens. Die fünf Regeln im Umgang mit Mitarbeitern 1. Setzen Sie auf Resilienz Wir haben schon so viel in unserem Leben hinbekommen, sind aus Krisen gestärkt hervorgegangen, haben gelernt, was nötig war. Jeder hat Veränderungen aller Art hinter sich gebracht. Wir sind viel resilienter als wir manchmal glauben. Erinnern Sie sich z. B. mit Ihren Teams in besonders schwarzen Momenten an konkrete Situationen, die Sie bewältigt haben. Das stärkt das Vertrauen in sich und die Zukunft. Gab es nicht auch bei der letzten Umstrukturierung zu wenige und zu spät Informationen? Und trotzdem hat sie am Ende funktioniert. Suchen Sie nach guten Beispielen, wie Sie das damals hinbekommen haben und machen Sie das Gelungene nach. 2. Erwarten Sie Positives Was kann bei einer Veränderung für die Mitarbeiter herauskommen? Die Chancen stehen gemäß Wahrscheinlichkeitsrechnung mindestens 50 zu 50 für etwas Gutes. Der Arbeitsweg kann länger werden, aber auch mehr Freiraum bringen. Die neuen Kollegen und Chefs können netter und partnerschaftlicher sein. Wenn es nicht mehr Geld gibt, dann vielleicht eine Weiterbildung. Suchen Sie gemeinsam nach dem möglichen Guten, dann finden Sie es auch! 3. Befassen Sie sich mit Tatsachen statt mit Spekulationen Besorgen Sie sich Fakten zu dem, was alle bewegt. Wenn diese noch nicht da sind, dann heißt es abwarten. Fragen Sie sich, wenn Sie nachdenken, öfter „Ist das eine Information oder eine Spekulation?“ 4. Lassen Sie sich außerdem nicht alles von sich und anderen gefallen Nehmen Sie wahr, wenn Sie sich in Grübeleien verfangen, wenn Sie sich mit anderen Menschen gegenseitig mit Befürchtungen anstecken. Korrigieren Sie Denkirrtümer. Machen Sie sich klar, wenn Sie Meinungen austauschen, dass dies Meinungen sind. Stoppen Sie Mitarbeiter, die immer wieder jammern oder schimpfen. Wenn Sie keine Grenzen setzen, werden diese auch nicht eingehalten. 5. Halten Sie zusammen Soziale Unterstützung ist einer der Schlüsselfaktoren, um in den „Flow“  Zustand zu kommen, den Zustand optimaler Leistungsfähigkeit. Dieser Faktor kann immer gefördert werden auch und gerade wenn die Zeiten unsicher oder besonders anstrengend sind. Stärken Sie die Temas, den Zusammenhalt, kleinste Gemeinsame Aktionen. Ermutigen Sie zur gegenseitigen Hilfe.  … weiterlesen

Emotionale Stabilität, Vertrauen auf die eigenen Fähigkeiten, ein hohes Selbstwertgefühl, sowie der Glaube an die eigene Selbstwirksamkeit – die Überzeugung auch schwierige Situationen bewältigen zu können – gepaart mit sozialer Unterstützung sind Faktoren, die Fach- und Führungskräfte in beruflichen Umbruchsituationen vor psychischen Erkrankungen zu schützen scheinen. Zu diesem Ergebnis kommt eine aktuelle wissenschaftliche Untersuchung des Wirtschaftspsychologen und langjährigen Karriereberaters bei von Rundstedt Uwe Wind in Kooperation mit der medizinischen Fakultät der Technischen Universität Dresden. Karrieren sind immer weniger planbar. Der Job bis zur Rente gehört der Vergangenheit an. Immer häufiger beinhalten Erwerbsbiografien Brüche. Diese Unsicherheit, mangelnde Planbarkeit und existenzielle Sorgen machen Menschen unterschiedlich schwer zu schaffen. Aus verschiedenen Untersuchungen wissen wir, wie belastend sich Arbeitslosigkeit auf das psychische Wohlbefinden auswirkt. Wer arbeitslos ist, leidet häufiger unter seelischen Beschwerden als Berufstätige. Je länger dieser Zustand andauert, desto eher macht er den Betroffenen mürbe. Angesichts zukünftiger Karriereverläufe und der zu erwartenden Fragmentierung von Erwerbsbiografien ist es wichtig, auf diese Erkenntnisse zu reagieren. Es ist davon auszugehen, dass Phasen des Umbruchs zunehmen werden. Sollten Karrieren zukünftig mehr Trennungssituationen mit sich bringen, werden auch Situationen häufiger auftreten, in denen Menschen an sich zweifeln, sich verletzt und abgelehnt fühlen. Wer in der Lage ist, diese Gemengelage zunächst unangenehmer Gefühle anzunehmen, wird seinen Schmerz leichter überwinden. Die Widerstandsfähigkeit des Einzelnen, oder wissenschaftlich formuliert, die Ausprägung der individuellen Resilienzfaktoren könnte entscheidend für das Erleben von Stress und Gesundheit in Krisenzeiten sein. Resilienzfaktoren hätten damit den Gehalt von Schlüsselqualifikationen auch im Rahmen der beruflichen Entwicklung. Die Resilienzfaktoren umfassen: Emotionale Stabilität (positive Emotionen, Optimismus und Hoffnung) Vertrauen auf die eigenen Fähigkeiten Hohes Selbstwertgefühl Von der eigenen Selbstwirksamkeit überzeugt sein Sich als Verursacher erleben (Kontrollüberzeugung) Soziale Unterstützung Es ist anzunehmen, dass sich Arbeitslosigkeit bei Menschen, die über solche Schlüsselqualifikationen in geringerem Maße verfügen, belastender auf das psychische und physische Wohlbefinden auswirkt. Zu den häufigsten Folgen zählen: Depression, psychosomatische Symptome wie Erschöpfung, Magenbeschwerden, Gliederschmerzen und Herzbeschwerden, Hoffnungslosigkeit, vermindertes Selbstwertgefühl, Apathie und Alkoholismus. Kaum aus der Bahn geworfen Für die Untersuchung beantworteten 115 Fach- und Führungskräfte aus unterschiedlichen Branchen, die sich in einer Einzeloutplacementberatung befanden oder an einer solchen Beratung teilgenommen hatten, einen Fragebogen, mit dem relevante Gesundheitsindikatoren als Ausdruck von Resilienz gemessen wurden. Des Weiteren wurden psychologische Tests, die Resilienzfaktoren messen, in die Auswertung aufgenommen. Für die Untersuchung beantworteten 115 Fach- und Führungskräfte aus unterschiedlichen Branchen, die sich in einer Einzeloutplacementberatung befanden oder an einer solchen Beratung teilgenommen hatten, einen Fragebogen, mit dem relevante Gesundheitsindikatoren als Ausdruck von Resilienz gemessen wurden. Des Weiteren wurden psychologische Tests, die Resilienzfaktoren messen, in die Auswertung aufgenommen. Das Ergebnis: Nur 12 beziehungsweise 13 Prozent gaben zu Protokoll, unter Depressionen oder Angstzuständen zu leiden. Entsprechend berichteten 88 Prozent der Befragten keine Anzeichen von Depressionen und  87 Prozent nahmen keine generalisierten, d.h. situationsübergreifenden  Ängste bei sich wahr. Doch die Studie zeigt auch: In den Phasen der beruflichen Neuorientierung wird Stress erlebt. 21 Prozent bewerteten ihren Stresslevel und den damit verbundenen Beschwerdedruck als überdurchschnittlich. Die übrigen 79 Prozent schätzten ihn dagegen „nur“ als durchschnittlich ein. Trotz Stress und der Unsicherheiten, die mit beruflichen Übergangssituationen verbunden sind, fühlen sich Dreiviertel der an der Studie teilnehmenden Fach- und Führungskräfte wohl und bewerten ihre Lebensqualität als gut. 92 Prozent fühlen sich gesund. Den übrigen 8 Prozent geht es nach eigenen Angaben „weniger gut“, niemandem schlecht. Um dem Gesundheitszustand noch weiter auf den Grund zu gehen, wurden psychosomatische Beschwerden wie Erschöpfung, Magenbeschwerden, Gliederschmerzen und Herzbeschwerden leiden. Auch hier bestätigt sich die gute Gesundheit der Studienteilnehmer. Nur 7 Prozent berichten über leichte Beschwerden. Soziales Netzwerk bremst den Fall Die Unterstützung durch Familie, Freunde sowie andere soziale und berufliche Netzwerke kann helfen, den Arbeitsplatzverlust besser zu verarbeiten. In dieser Hinsicht können sich die Studienteilnehmer glücklich schätzen: Beachtliche 85 Prozent bewerten die soziale Unterstützung, die sie erhielten, als hoch. Die Studienteilnehmer sind im Vergleich zur Gesamtbevölkerung überdurchschnittlich mit Resilienzfaktoren ausgestattet: sie haben eine ausgeprägte emotionale Stabilität und gehen wahrscheinlich deshalb optimistischer und hoffnungsvoller durch das Leben. Sie vertrauen auf die eigenen Fähigkeiten, haben daher ein hohes Selbstwertgefühl und sind von ihrer Selbstwirksamkeit überzeugt. Letzteres könnte mit dem Bewusstsein einhergehen, trotz aller Widerstände die eigene Karriere aktiv steuern zu können. Auch haben sie ein (soziales) Netz, das eine Belastungssituation abfedern kann. Es erscheint plausibel, dass alle diese individuellen Voraussetzungen mit helfen, gesund durch die berufliche Krise zu kommen. Was bedeuten diese Ergebnisse für Unternehmen und Führungskräfte? Die Resilienzfaktoren von Arbeitnehmern zu stärken wird immer wichtiger. Diese Ressourcen können helfen, nicht nur in den kritischen Phasen beruflicher Umbrüche, sondern auch in ruhigeren Zeiten, die aber vielfach mit sehr hohen Anforderungen einhergehen, weniger Belastungsstörungen zu entwickeln und erfolgreicher zu arbeiten. Die Gesundheit zu erhalten, psychisch wie physisch, muss in den Mittelpunkt der Bemühungen von Mitarbeitern und Führungskräften gleichermaßen rücken. Umso wichtiger ist dies, da die Umbrüche und Wechsel in Karrieren zunehmen, der demografische Wandel längere Lebensarbeitszeiten vorsieht und das Renteneintrittsalter zeitlich nach hinten rückt. Führungskräfte können Mitarbeiter dabei unterstützen, durch regelmäßiges Feedback: Mitarbeiter, die von ihren Führungskräften sorgfältig und regelmäßig Feedback erhalten, wissen wo sie stehen und wie sie sich entwickeln können. gute Führung bis zur Trennung: Führungskräfte sollten das Führen von Trennungsgesprächen trainieren. In Workshops lernen sie, wie sie trotz Trennungsbotschaft ihre Wertschätzung für die Leistung des Mitarbeiters zum Ausdruck bringen können. die Rolle als Karrierecoach: Führungskräfte müssen die richtigen Fragen finden und stellen, die eigenen Kontakte für das Netzwerk anderer öffnen, Beratungsangebote unterbreiten und sich der gemeinsamen Reflexion stellen, um ihren Mitarbeitern Transparenz über ihre Entwicklungsmöglichkeiten zu geben. Die Mitarbeiter werden sich im Gegenzug mit all ihren Eigenschaften, Ressourcen und Talenten besser wahrgenommen, menschlich wie beruflich verstanden und gut aufgehoben fühlen. Dieses wird ihrer Gesundheit, Motivation und Leistungsfähigkeit sehr dienlich sein. Weitere Handlungsempfehlungen für HR-Experten, Führungskräfte und Beschäftigte finden Sie im Whitepaper „Berufliche Umbrüche als Chance – Gesund bleiben und Krisen für Karriereerfolg nutzen“ (pdf-Download ab 15. Juli 2016 unter www.rundstedt.de). Darüber hinaus ist eine Buchveröffentlichung der Studie in Vorbereitung und wird im Springer Verlag erscheinen.  … weiterlesen

Mit dem HR Excellence Award 2015 sind zahlreiche herausragende HR-Projekte ausgezeichnet worden. Sie wollen wir hier vorstellen. Dieses Mal ist es die Gesundheitsinitiative der Kindernothilfe e.V.. Unsere Fragen dazu beantwortet Petra Niederau, Personalleiterin des Vereins. Gesundheitsstrategien haben oft mit dem Manko zu kämpfen, nur Einfluss auf die Symptome nehmen zu können ohne einen großen Effekt auf die Ursachen der gesundheitlichen Probleme der Mitarbeiter zu haben. Die Kindernothilfe geht in ihrer Betrieblichen Gesundheitsförderung einen anderen Weg und setzt auf einen Mix aus direkten und indirekten Interventionen – und auf Wertorientierung. Das Projekt „bewusst gesund leben“ ist in der Kategorie „KMU Betriebliches Gesundheitsmanagement“ ausgezeichnet worden. Können Sie kurz Ihr Projekt beschreiben? Für die Kindernothilfe hat Betriebliche Gesundheitsförderung strategische Relevanz, denn in Zeiten von Digitalisierung verändert sich die Vorstellung von Arbeit; Arbeit ist nicht mehr nur Mittel zum Zweck, sondern auch Selbstzweck. Damit einher geht jedoch auch die Gefahr von Grenzenlosigkeit und Selbstausbeutung. Um diesen Entwicklungen zu begegnen, haben wir bei der Kindernothilfe in 2014 gezielt damit begonnen, Werteorientierung durch verstärkte Angebote zur Life-Balance zu fördern und somit Gesundheitsförderung zu betreiben. Der Fokus liegt dabei auf der Verbindung von indirekten und direkten Gesundheitsmaßnahmen. So bieten wir Trainings aus den klassischen Interventionsbereichen, wie beispielsweise zur Achtsamkeit oder Stressbewältigung an. Bei unseren indirekten Maßnahmen stehen gesundheitsbezogene Effekte nicht im Vordergrund. Sie verknüpfen Gesundheitsthemen automatisch mit anderen wichtigen Kernthemen. Wir veranstalten beispielsweise eine Führungswerkstatt; ein themenzentrierter Gesprächskreis vereint ein Seminar und kollegiale Beratung zum Thema „sich selbst führen“. Weitere indirekte Maßnahmen, die bei uns teils von Mitarbeitern initiiert werden, sind: unsere spirituelle Andacht, Lesungen zur Achtsamkeit, faires Frühstücken und Resilienz-Workshops. Grundlage unseres Gesundheitskonzeptes „bewusst gesund leben“ ist die Verankerung der Gesundheitskompetenz im Kompetenzmodell unserer Personalentwicklung. Was ist aus Ihrer Sicht das Besondere daran? Gesundheitsförderung in Unternehmen scheitert häufig daran, dass die richtigen Dinge aus den falschen Gründen betrieben werden: Maßnahmen werden oft nur als Incentives für das Personalmarketing betrachtet. Ist die Absolvierung einer Intervention an ein Bonussystem gekoppelt, verliert Gesundheitsförderung an Wert. Mitarbeiter erkennen schnell den manipulativen Charakter derartiger Anreizsysteme und reagieren mit Ablehnung. Bei der Erwartung an unsere Gesundheitsmaßnahmen ist Gesundheit nicht das direkte Ziel. Sie kann sich jedoch bei günstigen Bedingungen, die es ermöglichen, seine Werte im Arbeitsumfeld einzubringen, einstellen. Und vor diesem Hintergrund ist Werteorientierung in all unseren HR-Aktivitäten eine konstruktive Störung des Systems. Sie leistet die Achtsamkeit, dass Menschen sich auf Augenhöhe begegnen und gemeinsame Interessen verfolgen, was die Transaktionskosten wiederum senkt. Werteorientierte Personalarbeit ist für die Kindernothilfe indirekte Gesundheitsförderung: hier Mitarbeiter bei einer spirituellen Andacht. Foto: Kindernothilfe e.V. Die zentrale Frage ist dabei für uns: „Welches Problem möchten wir lösen?“ Es geht vorrangig nicht darum, produktiver zu werden, sondern mit der hohen Komplexität der Arbeitswelt 4.0 umzugehen und seine Ressourcen zu beachten. Das ist natürlich hart, da es dem Modus operandi des ökonomischen Mainstream-Denkens widerstrebt. Es zeigt jedoch auch, dass wir in vielen Bereichen vor einem Paradigmenwechsel stehen; viele sehen diesen, können ihn jedoch nicht mit ihren tayloristischen Methoden bearbeiten. Deshalb ist eine weitere Besonderheit an unserem Ansatz, dass wir einem komplexen Konstrukt mit einer Antwort begegnen wollen, die auch den Anforderungen unserer Arbeitsbedingungen gerecht wird. Worin hat sich vor allem der Erfolg des Projektes gezeigt? In einem Jahr verzeichneten wir über 900 Teilnehmer an direkten und indirekten Maßnahmen. Unsere Mitarbeiter haben dabei im Durchschnitt an 8,6 Interventionen teilgenommen. In 2014 haben wir einen Gesundheitstag veranstaltet, der eine Angebotsauslastung von 92 Prozent hatte. Unser formuliertes Ziel erhöhter Teilnahmebereitschaft konnten wir damit realisieren. Wichtig ist uns bei all unseren Interventionen auch, dass wir Ablehnung und Optimierungszwänge bei den Mitarbeiten vermeiden konnten. In einem Gesundheitscockpit erheben wir zudem Gesundheitsindizes wie Teilnahmequoten, Maßnahmenbeurteilung und relevante Informationen zu unserem Betrieblichen Eingliederungsmanagement. Diese Indizes reichen allerdings nicht alleine als Steuerungsmaß aus, weil sie eher prozess- und weniger ergebnisorientiert sind.  … weiterlesen

Mit dem HR Excellence Award 2015 sind zahlreiche herausragende HR-Projekte ausgezeichnet worden. Sie wollen wir hier vorstellen. Dieses Mal ist es das Gesundheitsmanagement-Projekt von Fraport. Unsere Fragen dazu beantwortet Susann Heitmann aus dem Gesundheitsmanagement des Unternehmens. Die Fraport AG will auch für die Mitarbeiter, die draußen auf dem Rollfeld arbeiten, ein konsequentes Gesundheitsmanagement bieten, auch wenn diese gerade nicht jederzeit Trainingsräume und Seminare aufsuchen können. Dafür hat das Betreiberunternehmen des Frankfurter Flughafens einen Sprinter in ein Fitnessmobil umbauen lassen und individuelle Trainingsprogramme entwickelt. Das Projekt wurde in der Kategorie „Konzerne Betriebliches Gesundheitsmanagement“ ausgezeichnet. Können Sie kurz Ihr Projekt beschreiben? Am Flughafen Frankfurt sind Muskel-Skelett-Erkrankungen (MSE) der Fehlzeitenverursacher Nr. 1. Überraschend ist dabei die Erkenntnis – so zeigen es Arbeitsunfähigkeitsdatenanalysen der Krankenkassen –, dass Muskel-Skelett-Erkrankungen monatlich stark schwankend und insbesondere im dritten Quartal in den operativen Bereichen auftreten. Umgekehrt ist nachgewiesen, dass bei administrativem Personal keine Schwankungen auftreten. Und diese Erkenntnis ist für das Gesundheitsmanagement wichtig. Genau in den Monaten des dritten Quartals ist der Flughafen operativ besonders gefordert – zusätzlich zur Hub-Funktion im Interkontinental-Flugverkehr möchten hunderttausende Menschen pünktlich und sicher mit dem Flieger in die Sommerferien starten. Daher wurde ein Konzept erarbeitet, welches durch gezielte individuelle Trainingstherapie zur Wirbelsäulenstabilisierung beitragen soll. Ziel ist, die nachhaltige Reduktion von Krankheitsfällen/-tagen und die langfristige Gesundheiterhaltung der Beschäftigten, insbesondere in den operativen Bereichen. Um die Entwicklung von MSE positiv zu beeinflussen und auf lange Sicht zu reduzieren müssen wir die Beschäftigten dort erreichen, wo sie sind: Am Flughafen und direkt am Arbeitsplatz. Was ist aus Ihrer Sicht das Besondere daran? Bestehende Angebote, wie die firmeneigenen Fitnessstudios, das Rückentraining und -Therapiezentrum, Gesundheitsvorträge sowie die Betriebssportgruppen der Fraport AG erreichen operativ-tätige Beschäftige scheinbar nicht in vollem Umfang. Das sorgt für interessante Diskussionen, bei der jeder – egal ob aus medizinischer, ingenieurwissenschaftlicher oder betriebswirtschaftlicher Argumentation – seine Sichtweise einbringen kann: Wie können wir präventiv Abhilfe schaffen? Ein gezieltes Rückentraining auf jeder Dienststelle? Hebe- und Tragetraining am Flugzeug in der Beladungssituation? Visualisierte Trainingskarten? Unsere Lösung: Eine mobile Trainingskomponente auf dem Vorfeld. Durch eine mobile Lösung können die Beschäftigten das Angebot ohne größeren Aufwand arbeitsplatznah, innerhalb der Arbeitszeit und in Arbeitsbekleidung in Anspruch nehmen. Durch die qualifizierte Trainerbetreuung vor Ort werden die Beschäftigten für weitere Gesundheitsthemen sensibilisiert und erhalten bei Bedarf weitere Unterstützungsangebote. Das Fitness-Mobil verfolgt einen gesundheitsorientierten Ansatz zur langfristigen Verhaltensänderung. Im Innern des Fitnessmobils, Foto: Fraport AG / Andreas Meinhardt Worin hat sich vor allem der Erfolg des Projektes gezeigt? Nach erfolgreicher Testphase mit einem externen Institut im Bereich „Rampe-, Lade- und Gepäckservice“ wurde im Lenkungsausschuss Fraport-Gesundheitsmanagement die Entscheidung für eine unternehmenseigene Lösung getroffen. Nach einer 6-monatigen Bauphase wurde im Mai 2015 das Fitness-Mobil eröffnet und in Betrieb genommen. Alltägliche Beanspruchungen können durch eine starke Rumpfmuskulatur abgefangen werden. Durch ein gesteigertes Kraftniveau sowie eine wirbelsäulenstabilisierende Muskulatur sind die Beschäftigten für die alltägliche Beanspruchung gut vorbereitet. Das Angebot wurde mit einem Förderpreis für Sicherheit und Gesundheit der Unfallkasse Hessen mit dem Schwerpunktthema „Denk an mich, Dein Rücken“ ausgezeichnet. Des Weiteren wurde das Projekt 2015 mit den Human Resources Excellence Award ausgezeichnet. Zusätzlich zeigen viele am Flughafen und auch extern ansässige Unternehmen großes Interesse. Aber das Allerwichtigste: Die operativ Beschäftigten und deren Führungskräfte nehmen das Angebot gerne an und können sich damit identifizieren. Das alles insgesamt motiviert hier sämtliche Akteure, sich auch künftig besonders stark für den Gesundheitsschutz und die Gesunderhaltung der Kolleginnen und Kollegen einzusetzen und auch neue nie dagewesene Ideen im Betrieb zuzulassen.  … weiterlesen

Gesundheits-Apps liegen derzeit stark im Trend – auch für Unternehmen. Doch am klassischen Gesundheitsmanagement führen auch digitale Helfer nicht vorbei. Unternehmen müssen sich im Kampf um die besten Talente zunehmend gegen andere behaupten. Wer qualifizierte Mitarbeiter gewinnen und auch halten möchte, der muss deren Gesundheit fördern. Betriebliche Angebote wie Sportprogramme oder Maßnahmen zur Stressreduktion wirken sich nicht nur positiv auf die Mitarbeiterbindung aus. Unternehmen können damit auch ihren Krankenstand senken. Doch vielen Beschäftigten fehlt für solche Aktivtäten oftmals die Zeit. Die Lösung: Digital Health. Per App, Software oder Online-Lösung sollen Mitarbeiter ihr Bewusstsein für eine gesunde Lebensweise schärfen und den Stress bei der Arbeit reduzieren können – so zumindest das Nutzenversprechen. Mitarbeitergesundheit im Mittelpunkt Der aktuelle Trend geht in eine eindeutige Richtung. Menschen möchten ihre Fitness und Gesundheit simpel und möglichst von überall aus verbessern – am liebsten per Smartphone. Dass dieser Digital-Health-Trend Auswirkungen auf das Gesundheitsmanagement in Unternehmen haben wird, hat die Barmer GEK erkannt. Aktuell arbeitet die Krankenkasse daran, digitale Angebote im Bereich Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) auszubauen. Dazu zählt beispielsweise ein E-Coach, der bei der Prävention psychischer Erkrankungen und Stärkung der persönlichen Gesundheitskompetenz mittels Übungseinheiten unterstützt. Erste Ergebnisse zeigen: Das persönliche Stresslevel von Beschäftigten kann durch das strukturierte Online-Training, also durch aufeinander aufbauende Module mit persönlichem E-Coach, signifikant und langfristig gesenkt werden – sagt zumindest die Barmer GEK. Vor allem in Zeiten, in denen Beschäftigte aufgrund heutiger Arbeitsanforderungen immer weniger auf herkömmliche Kursangebote mit festen Zeiten zurückgreifen können, kann der Einsatz digitaler Helfer großen Nutzen bringen. Online-Trainings ermöglichen es zum Beispiel, zeit- und ortsunabhängig zu trainieren. Die Produkte rund um die Gesundheit von Beschäftigen stehen derzeit hoch im Kurs, vor allem aber weil die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt so groß geworden sind. Doch sie dürfen nicht einfach willkürlich eingesetzt werden. „Die betriebliche Gesundheitsförderung muss konsequent darauf ausgerichtet sein, die wichtigste Ressource – nämlich qualifizierte und motivierte Menschen – an ihrem Arbeitsplatz, aber auch darüber hinaus bei einem gesunden Lebensstil zu unterstützen“, sagt Kai Kolpatzik, Abteilungsleiter für Prävention beim AOK-Bundesverband. Dafür müsse man passende Rahmenbedingungen und auch immer wieder neue Anreize, beispielsweise durch digitale Prävention, schaffen. Die Entwicklung und der Einsatz neuer, „smarter“ Angebote für den Erhalt und die Förderung der Mitarbeitergesundheit stehe daher im Mittelpunkt. Die AOK bietet selbstkonzipierte Apps sowie ein breites Spektrum online-basierter Gesundheitsprogramme für Versicherte und Arbeitgeber an. Online-Programme zu Gesundheitsthemen wie beispielsweise Rückenaktiv im Job gehören in der Gesundheitskasse schon länger zum Präventionsangebot. Stressreduktion online Neben den Krankenkassen haben auch Software-Anbieter den Trend erkannt. Ihren gesamten BGM-Prozess können Unternehmen beispielsweise über das Gesundheitsportal „moove“ abdecken. Um ihren Gesundheitszustand zu verbessern, können Mitarbeiter Fragebögen zu verschiedenen Gesundheitsthemen ausfüllen, sich individuelle Gesundheitsziele setzen und ihre täglichen Aktivitäten damit steigern. Das Versprechen: Mit Unabhängigkeit von Terminen und Ort und selbstdefiniertem Zeitaufwand besseres Stressmanagement, bessere Fitness und eine gesündere Lebensweise. Aus Anbietersicht geht es bei digitalen Angeboten zum einen darum, Belastungsquellen für die Belegschaft zu erkennen. Vor allem jedoch sollen Unternehmen so geeignete Maßnahmen ableiten können, um die Gesundheit und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter individuell zu fördern. Und: Es gibt auch digitale Helfer, die speziell auf die Fitness und Gesundheit von Führungskräften abzielen und bei deren Stressbewältigung helfen sollen. So beispielsweise der Synk Decision Maker. „Das Tool dient durch Stressreduktion der Gesunderhaltung von Führungskräften. Es unterstützt in herausfordernden Entscheidungssituationen, indem das Tool coachingorientiert Fragen stellt und den Entscheidungsprozess strukturiert“, sagt Frank Kübler, Geschäftsführer der Synk Group. Darüber hinaus bietet das Unternehmen im Rahmen seiner Leader­ship- und Development-Programme eine Fit-Analyse als eine webbasierte Lösung an. „Mit ihrer Hilfe schätzt die Führungskraft oder der Mitarbeiter seinen persönlichen Fit anhand eines Fragenkatalogs ein und erhält eine Auswertung“, so Kübler weiter. Damit bekommen Führungskräfte und Mitarbeiter einen Überblick über ihre individuelle Leistungsfähigkeit und -bereitschaft. Den Trend zu digitalen Instrumenten im BGM bewertet er ebenso wie die Krankenkassen positiv. Klassisches BGM mit Wearables Ein Unternehmen, das digitale Instrumente speziell für BGM bereits nutzt, ist die Swisscom AG. Das in der Schweiz führende Telekommunikations-Unternehmen beschäftigt insgesamt rund 21.000 Mitarbeiter. Zur Sensibilisierung für das Thema Bewegung bietet Swisscom seinen Mitarbeitern sogenannte Wearables, wie beispielsweise Fitbits, an. Diese Computertechnologie wird ähnlich wie eine Armbanduhr am Handgelenk getragen. Sie messen beispielsweise die Herzfrequenz und die Aktivität des Nutzers. Via Übertragung zum Smartphone können Anwender Trainings aufzeichnen und sich Ziele setzen. „Um auch die psychische Gesundheit zu fördern und Maßnahmen zur Prävention online anzubieten, testen wir zudem die Methode Achtsamkeit nach Mindfulness Based Stress Reduction als Onlineversion sowie die Biofeedback-Methode“, sagt Martina Tschanz, Leiterin Betriebliches Gesundheitsmanagement bei Swisscom. Mit letzterem ist gemeint, die Veränderung von Prozessen im Körper, beispielsweise dem Blutdruck, mithilfe von Geräten sichtbar zu machen. So sollen diese Abläufe, die sonst nicht bewusst wahrgenommen werden, bewusst beeinflusst werden können. 2016 möchte sie darüber hinaus einen Pilot starten, in welchem das Unternehmen online Stressbewältigungsmethoden vermittelt. „In der heutigen Zeit, wo fast jeder Handyhersteller eine eigene App liefert, ist es selbstverständlich und zeitgemäß, dass wir als Informations- und Kommunikationstechnik-Unternehmen diese Möglichkeiten auch nutzen“, so Tschanz. Doch trotz des großen Nutzens für das Unternehmen gibt es dabei für die BGM-Verantwortliche auch etwas zu lernen. Der Grund: Mit dem digitalen Angebot erreicht Swisscom nur gewisse Zielgruppen, insbesondere Leistungssportler. Zudem sei der Erfolg abhängig vom Austausch in den Communities und den begleitenden Wettbewerben sowie weiteren Anreizen. „Digitale Helfer sind – wie der Name sagt – Hilfsmittel, ersetzen aber bei ernsthaften gesundheitlichen Problemen keinesfalls den Besuch beim Arzt oder einen persönlichen Austausch. Spielerisch eingesetzt sind sie eine ideale Ergänzung und helfen das persönliche Verhalten und die eigene Entwicklung nachzuverfolgen.“ Dennoch ist jeder Mensch unterschiedlich und verhält sich anders. Für Martina Tschanz empfiehlt es sich daher, die Mitarbeiter mit einem Mix aus klassischen und digitalen Mitteln anzusprechen. Die technisch Affinen erreiche man mit Fitbits und den dazugehörigen Challenges. Zusätzlich gehe das Unternehmen auch konventionelle Wege, etwa mit internen Sensibilisierungskampagnen. Teams an den Customer Touchpoints erhalten zum Beispiel monatlich gezielt Tipps und Anregungen zu verschiedenen Präventionsthemen. Impulsvorträge anlässlich von Learning Lunches zu Lauftechnik,  Wandern oder Bike-Technik unterstützen bei der Gesundheitsförderung genauso wie auch regelmäßige medizinische Gesundheitschecks für die Mitarbeiter. „Ein Beispiel, wie wir beide Wege, online und offline, vereinen, ist unsere interne Anlaufstelle für Mitarbeiter, unser Care Gate. Sie können dort medienunabhängig per Telefon, Chat oder E-Mail Hilfe und Unterstützung erhalten oder selbstverständlich auch ein Gespräch vor Ort vereinbaren. Und diese Angebote werden von den Mitarbeitern sehr geschätzt,“ sagt die BGM-Verantwortliche. Digitale Helfer im Datenschutz „Zurzeit gibt es über drei Millionen Apps in den beiden führenden App-Stores von Apple und Google Play. Rund 500.000 davon haben einen gesundheitsbezogenen beziehungsweise medizinischen Hintergrund“, weiß Kolpatzik. Doch gerade diese Vielzahl macht für Nutzer das App-Angebot sehr unübersichtlich. Hinzu kommt, dass viele der kostenpflichtigen Apps gesundheitliche Vorteile versprechen, die sich nicht belegen lassen. Davon abgesehen bestehen aus Sicht von Kolpatzik häufig auch datenschutzrechtliche Probleme. Viele vermeintlich kostengünstige Apps ziehen ihren Profit aus der Generierung der Daten ihrer Nutzer. „Eine Überprüfung der Allgemeinen Geschäftsbedingungen verschiedener Anbieter durch den Verbraucherzentrale Bundesverband hat ergeben, dass der Datenschutz bei verschiedenen App-Stores rechtswidriger Weise äußerst freizügig gehandhabt wird.“ Um sich in dem App-Dschungel zurechtzufinden, plant die AOK eine Orientierungshilfe. Ein spezieller App-Navigator soll in Sachen Gesundheit helfen, qualitätsgeprüfte Angebote zu finden, die auch den Datenschutz berücksichtigen. „Datenschutz und Datensicherheit müssen oberste Priorität haben, sonst fehlt das Vertrauen“, findet Kübler. Mit der Nutzung digitaler Instrumente „Made in Germany“ habe jedes Unternehmen die Sicherheit, dass seine Daten dezentral auf deutschen Servern liegen. „Daneben sind die deutschen Datenschutzbestimmungen so gut, dass wir immer zu einvernehmlichen Vereinbarungen mit dem Betriebsrat kommen. Wichtig ist: individuelle persönliche Daten bleiben immer beim Teilnehmer. Auf diese hat niemand im Unternehmen sonst Zugriff.“ Anonymisierte und aggregierte Daten aus dem System hingegen liefern strategisch wertvolle Hinweise für die weitere Organisationsentwicklung.  … weiterlesen