Global Mindset als Teil der Unternehmensidentität

Obwohl die Internationalisierung in vielen Unternehmen vorangeschritten ist, werden Manager und Mitarbeiter künftig noch viel stärker global agieren müssen. Das Dilemma der globalen Standardisierung und lokalen Anpassung wirkt sich dabei nicht nur auf Produkte und Strategien aus, sondern auch auf die globale HR-Abteilung.

Ein Global Mindset wird als die Fähigkeit definiert, unterschiedliche Kulturen zu verstehen und diese miteinander in Einklang zu bringen. Es ist die Erkenntnis, Offenheit und Bewusstsein für unterschiedliche Kulturen und Märkte entgegenzubringen und zwischen diesen Verschiedenheiten zu vermitteln. Bei international agierenden Managern spricht man dann von einem Global Mindset, wenn sie zum einen eine psychisch kognitive komplexe Persönlichkeit aufweisen, indem sie mannigfaltiges Wissen differenzieren und integrieren können, und zum anderen eine kosmopolitische Orientierung besitzen.

Die wissenschaftliche Erklärung des Global Mindset hat seinen theoretischen Ursprung in dem Informationsverarbeitungsansatz der Kognitionspsychologie. Demnach kommt es darauf an, wie der internationale Manager die umgebende Umwelt wahrnimmt, wie er diese interpretiert und wie er in ihr sinnstiftend handelt. Die Entwicklung eines Global Mindset findet dabei auf verschiedenen Ebenen statt: auf individueller Ebene beziehungsweise auf Geschäftsführer- oder Vorstandsebene, dann auf der Ebene von Gruppen, zum Beispiel bei Top-Management-Teams sowie auch auf der Ebene der Organisation als Ganzes.

Die Entwicklung und Kultivierung eines Global Mindsets ist nicht nur auf große multinationale Unternehmen beschränkt, sondern wird auch für internationale kleine und mittlere Unternehmen, Hidden Champions und sogenannte Born Globals immer wichtiger.

Was bringt es Ihrem Unternehmen?

In mehreren Studien testeten die Forscher Anil Gupta und Vijan Govindarajan, sowie das Forscherteam um Christopher Bartlett von der Harvard Universität, Sumantra Ghoshal von der Indian School of Business und Thomas Begley und Derek Boyd den Zusammenhang zwischen einem Global Mindset und der organisationalen Effizienz positiv. Das heißt, ein Global Mindset verbessert nachhaltig die internationale Performance. Es ist die Schlüsselquelle eines langfristigen Wettbewerbsvorteils, es wirkt positiv auf den unternehmerischen Erfolg und es führt zu einer erfolgreicheren Internationalisierung.

Schritt eins: Die Diagnose

Bei der Diagnose betrachten wir den inneren und äußeren Unternehmenskontext, also neben dem Gesamtklang aus Organisationsstruktur, -kultur und -strategie auch die äußeren Rahmenbedingungen wie etwa das Markt- und Wettbewerbsumfeld. Konkret im Vordergrund steht die globale Vision und die Identität des Unternehmens sowie die globale Orientierung des Top Managements.

Mansour Javidan und David Bowen von der Thunderbird School of Global Management in Arizona (2013) haben hierzu einen detaillierten Fragenkatalog entwickelt, an dem sich Unternehmen bei ihrer Selbstdiagnose ausrichten können:

  • Sind wir ein globales Unternehmen?
  • Welche Chancen sehen wir in fünf Jahren auf ausländischen Märkten und wo ist die Nachfrage?
  • Werden in den nächsten Jahren vielfach Mitarbeiter außerhalb des Heimatlandes eingesetzt und umgekehrt Mitarbeiter aus anderen Ländern in der Unternehmenszentrale eingestellt?
  • Werden Mitarbeiter vermehrt mit Mitarbeitern aus anderen Teilen der Welt zusammenarbeiten?
  • Inwieweit werden ausländische Informationsquellen und Länderreporte von regionalkundigen Mitarbeitern analysiert?
  • Ist das Top- und mittlere Management in der Lage, globale Chancen und Risiken angemessen zu bewerten?
  • Sind Manager fähig, interkulturelle Komplexität und Wertschöpfungsaktivitäten bei Angeboten, Mitarbeitern, Zulieferern und Kunden besser zu begegnen als die Wettbewerber?

Schritt zwei: Die Kultivierung

Bisher veröffentlichte Studien in  Fachzeitschriften, wie „MIT Sloan Management Review“, der „Harvard Business Manager“, das „Harvard Business Review“, sehen vor allem in den Unternehmenswerten, Missionen, Leitbildern und Visionen einen entscheidenden Erfolgsfaktor, um insbesondere globale Konsistenz, mit weltweiten Standards und allgemeinen Regularien die Mitarbeiter durch Führung und Transparenz auf ein gemeinsames Ziel einzustellen.

Für die Umsetzung werden beispielsweise ein Audit und ein kollektiver Bewertungsprozess angestoßen, der an die Strukturen und Prozesse im Unternehmen angepasst sein muss. Mit anderen Worten: Das Unternehmen muss sich selbst reflektieren, und ermitteln, wo es steht und wohin der eingeschlagene Weg führen soll. Berücksichtigt wird hier etwa das Headquarter Mindset, interne und externe Stakeholder-Wahrnehmungen, vergangene Erfahrungen, Konflikte und Koodinationsprobleme zwischen Zentrale und Niederlassungen.

Aufgaben der HR

Welche Themen muss HR im internationalen Geschäft beachten? Marion Festing, Professorin für Personalmanagement und Interkulturelle Führung an der ESCP Europe, weist auf folgende Themen hin:

  • internationale Gehaltsmodelle
  • Expatriate-Gehälter
  • rechtliche Aspekte
  • globale Performance-Bewertung
  • internationales Recruiting
  • Talentmanagement
  • internationale Führungsstile
  • internationale Führungskräfteentwicklung

Nicht zu vernachlässigen ist auch die Entwicklung der Organisation zu einem global denkenden Unternehmen, wofür eine ständige Anpassung an kulturelle Gegebenheiten notwendig ist.

Die HR-Abteilung kann neben internationalen Job Rotations, die Zusammensetzung von globalen Teams, sowie Weiterbildungsmaßnahmen – zum Beispiel Fremdsprachenkurse während der Arbeitszeit – anbieten. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor dabei ist die Begleitung der Expatriates in unterschiedliche Kulturen und Märkte durch einen Coach und Mentor. Die Aufgabe dieser Experten ist es, dabei zu unterstützen, dass die Entsandten ihr eigenes Denkens und Handeln aus der Sozialisation selbst reflektieren und gegenfalls den Führungsstil an die lokalen Gegebenheiten anpassen. Vorangegangene Tests und Assessments über Kultur, Wirtschaft und Gesellschaft sind unabdingbar. Auch sollte der Auslandsaufenthalt mindestens drei Monate oder länger dauern, um überhaupt in die Kultur eintauchen zu können und damit ein Global Mindset zu entwickeln.

Erarbeitet wird dies in einem gemeinsamen Sinnstiftungsprozess über Großgruppen, Fokusgruppen und Einzelgespräche unter Einbindung der vom Wandel betroffenen Stakeholdergruppen. Weiterhin geben interkulturelle Sensitivitätsfragebögen Aufschluss über ein gemeinsames Verständnis und ein mögliches Umdenken, das die Bereitschaft und Notwendigkeit deutlich macht sowie die vielversprechenden Möglichkeiten, die mit dem Wandel verbunden sind.

Schritt drei: Die Implementierung

Die Implementierung eines Global Mindsets erfordert angemessene Organisationsentwicklungsmaßnahmen und Steuerungssysteme, einen geregelten Austausch von Mitarbeitern in internationalen Märkten und Kontexten und eine effektive Interaktion zwischen Zentrale und Auslandstöchtern.

Behindert wird die Implementierung auf individueller Ebene häufig durch Sprachbarrieren, individuelle Ängste und Widerstände, sich auf kulturelle Diversität einzustellen und vor allem durch einen Führungsstil, der das Global Mindset nicht vorlebt. Hinzu kommen soziale Konflikte und strukturelle Hemmnisse, weil beispielsweise Hierarchien in unterschiedlichen Kulturen berücksichtigt werden müssen oder internationale Meetings unterschiedliche Ablaufstrukturen aufweisen.

Demnach sind hier offene Kommunikationskanäle und eine Kultur gegenseitigen Vertrauens sehr förderlich. Ein ausgeglichener Top-down-Prozess und ständige Kommunikation und Interaktion über das mittleren Management (middle-up) sind zur Implementierung unerlässlich, um eine neue international ausgerichtete Identität und die gemeinsame Sinnstiftung zu erreichen.