Hemdsärmelig

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Michael Roden leitet in dritter Generation einen Schaustellerbetrieb. Seine Führung ist direkt, klar und schnörkellos. Geredet wird eher wenig. Und doch wissen alle, was zu tun ist – und wer das Sagen hat.

Michael Roden bietet keinen Kaffee an, keinen Sitzplatz und auch nicht eine Portion Zuckerwatte. Würde ja ganz gut passen, immerhin trifft man sich zum Interview, und zwar auf einem Rummel, auf dem es vor buntem Zeugs und Essensständen nur so wimmelt. „Na, falsche Straße genommen?“, fragt Michael Roden zur Begrüßung, und weist einen damit darauf hin, dass man etwas zu spät zum Termin kommt. Bei Roden weiß man also gleich, woran man ist. Er mag es schnörkellos. Dafür macht er wenig später etwas ganz anderes, weil man ihn darum bittet: Er klettert auf einen Baum. Einen abgesägten Baumstumpf, der hier mitten im Berliner Bäkepark steht und vom noch aufzubauenden Jahrmarkt der 64. Steglitzer Woche umrahmt wird. Knapp zweit Meter misst der Stumpf. Roden ruft drei Arbeiter, „könnt ihr mal eine Leiter herbringen?“. Sie tun es, Roden klettert hoch, und ohne, dass der Fotograf ihn groß herausfordern müsste, breitet er die Arme aus. So also sehen Chefs im Rummel-Gewerbe aus.

In dritter Generation betreibt der 56-jährige gebürtige Kreuzberger den Schaustellerbetrieb Roden, gerade führt er seine beiden Töchter an die Nachfolge heran. Seit 20 Jahren ist Roden außerdem im Vorstand des Schaustellerverbands Berlin, den er heute als erster Vorsitzender führt. Und genau darum soll es bei diesem Treffen gehen: Wie führt man einen Schaustellerbetrieb, also in einer Branche, bei der es naturgemäß zugeht wie auf dem Rummel? Soviel kann man schon mal sagen: Zu viel gesprochen wird da eher nicht, ein kompletter Hauptsatz scheint bei Roden als geschwätzig zu gelten. Er hat das Geschäft halt von der Pike auf gelernt. „Jawoll“, sagt er, das habe er.

Ein Jahrmarkt ist kein Zuckerschlecken, jedenfalls nicht für jene, die ihn betreiben müssen. 20 Angestellte hat Roden, in Spitzenzeiten kommen dann noch 30 Helfer dazu. Von Ostern bis Weihnachten ist Rodens Betrieb immer unterwegs, in Berlin und im Umland. Deutsch-Französisches Volksfest, Berliner Oktoberfest, Weihnachtsmarkt, und dazwischen noch Großevents wie Public Viewing bei der Fußball-Europameisterschaft. Kein Betrieb ist eigentlich nur zwischen Neujahr und Ostern. Und in der Zeit gilt es unter anderem, die Losbude, das Greifarmgeschäft und die 20 Food- und Nonfood-Wagen fit zu machen für die nächste Saison. „Das ist ein Knochenjob“, sagt Roden. Vor allem die Arbeitszeiten verlangten viel ab: Zwölf-Stunden-Schichten, mitunter Einsätze für sechs Wochen am Stück – all das gehört zum Standard. Und das in einer Umgebung, aus der normalverträgliche Familieneltern schon nach vier Stunden mit Reha-Wunsch zurückkehren.


Michael Roden, Foto: Laurin Schmid, laurin-schmid.com

Roden führt über den Rummelplatz. Einer seiner Angestellten tauscht gerade Glühbirnen an einem der Wagen aus, ein Kollege wuselt in anderer Weise, die sicher produktiv ist, um den Wagen herum. Roden sagt nichts, der Mann an der Birne sagt nichts, und der Kollege wuselt weiter. Sie wüssten schon, was zu tun ist, erklärt Roden, den man ein bisschen enttäuscht anschaut, weil man sich als Chronist ehrlicherweise eine etwas handfestere Umgangsart gewünscht hat, szenetypisch sozusagen. Stattdessen geht es weiterhin recht einsilbig zu, geradezu nonverbal. Auch in einer später zu beobachtenden Szene: Da wird ein Karussell zusammengebaut, dem ein rund drei Meter hoher und sicher zig Zentner schwerer Clown aufgesetzt werden muss. Zu seiner Zeit, sagt Roden, lief so etwas noch händisch. „Wenn einem dann eine halbe Tonne auf der Hand lag und ein anderer nicht aus dem Knick kam, dann wurde das schon mal laut.“

Nur, das war früher. Heute sitzt hier ein Mann an einer Fernbedienung für die Hydraulik, mittels derer er den Clown nach oben befördert. Drei Kollegen machen ein paar Handgriffe, einer von ihnen mit Zigarette. Alle sind so relaxt wie der riesige Clown, der seine Hände ausbreitet wie kurz zuvor Roden auf dem Baumstumpf. „Es ist einfach entspannter, wenn man nicht den ganzen Tag aufgeregt ist“, gibt Roden deshalb mal ganz grundsätzlich eine sehr gültige Lebensformel mit auf den Weg.

Bis jetzt hat man es auf der Festwiese also mit vielen fleißigen jungen Männern zu tun, die von alleine laufen. Das habe, sagt Roden, natürlich was mit Führung zu tun, und zwar solcher, die sich eher in einer theoretischen Sphäre abspielt. Denn alle von Rodens Angestellten, die er übrigens als Familie bezeichnet, wissen, wie der Chef auch sein kann. Auf Bitte hin deutet Roden an, wie er zu sprechen pflegt, wenn es ihm etwa zu langsam geht. „Füße hoch und ran“, blafft er zu Demonstrationszwecken, und als Wehrdienstverweigerer zuckt man da schon mal zusammen. So also könnte sich das anhören.

„Ich muss hier schon immer hinterher sein“, sagt Roden jetzt. „Wenn der Chef nicht ab und zu mal die Peitsche schwingt, dann kommt irgendwann eine Ruhephase.“ Roden ist da ebenso deutlich wie konsequent. „Wenn ich jemandem dreimal etwas sage und es ändert sich trotzdem nichts, dann passt derjenige eben nicht ins Team.“ Dass Roden davon ausgeht, dass nur jeder zehnte Interessent wirklich dauerhaft für den Schaustellerbetrieb geeignet ist, gleichzeitig die meisten seiner Angestellten schon zehn bis zwanzig Jahre für ihn arbeiten – das spricht dafür, dass sie wissen, was bei ihm geht und was nicht. „Ich muss da nicht viel sagen. Wenn mal was nicht so läuft, dann nimmt man einen Mitarbeiter eben zur Seite.“


Mann der Tat, Foto: Laurin Schmid, laurin-schmid.com

Der 2012 verstorbene Managementcoach Erich Dihsmaier und der Berater Michael Paschen haben sich in ihrem Buch „Psychologie der Menschenführung“ unter anderem mit der Frage auseinandergesetzt, wie sich Führungskräfte durchsetzen. „Wer selbstbewusst seine Macht demonstriert oder symbolisiert, kommt seltener in die Notwendigkeit, sie auch exekutieren zu müssen“, schreiben sie. „Insofern kann die gestrenge Demonstration von Macht durchaus ein Frieden schaffendes Mittel sein und ein Disziplinierungswerkzeug, das Konflikte und Gewalt verhindern hilft.“ Oder, wie es Michael Roden beim Gang über den Rummel eher beiläufig klarstellt: „Bei uns wird nicht gebrüllt, und Gewalt gibt es schon gar nicht.“

Wenn man die ganze Diskussion um flache Hierarchien, agile Führung oder Demokratie in Unternehmen verfolgt, könnte man meinen, Führungskräfte sind heutzutage in der Mehrheit Coaches und Moderatoren. Doch die Realität ist oft eine andere. Führung findet heute in Deutschland eben in vielen verschiedenen Formen statt.

Paschen und Dihsmaier scheinen die Fähigkeit zum konfrontativen Führungsstil in der modernen Führungskultur durchaus zu vermissen. „Die meisten Führungskräfte ziehen diese Karte nicht gern“, beklagen sie in ihrem Buch. Das Harmoniebedürfnis eines Vorgesetzten könnte dem Unternehmen dabei durchaus zum Nachteil gereichen. „Möglicherweise ist der ethische Schaden, der dadurch entsteht, dass potenziell erreichbare gute Ziele nicht erreicht werden können, wesentlich größer als die ethische Problematik, die Widerständler zu ängstigen oder mit Zwang aufzuhalten.“

Man stelle sich beispielsweise vor, die vier Jungs, die man gerade beim Aufbau des Clownkarussells beobachtete, würden nicht wissen, was zu tun ist oder sie würden jedes Mal diskutieren, wie man am besten das Karussell zusammensetzt: Das könnte das Risiko vergrößern, dass es bei voller Fahrt krachen geht. Auch in anderen Berufen ist es besonders wichtig, dass keine Fehler passieren und alle funktionieren. Weshalb zum Beispiel Feuerwehrleute nicht demokratisch entscheiden, wie sie den brennenden Dachstuhl löschen. Oder der Chirurg, der sich darauf verlässt, dass ein Assistenzarzt bei der Operation auf Anweisungen sofort reagiert, ohne sich in seiner Autonomie beschränkt zu sehen.

Thomas Fritzsche sagt, dass der Führungsstil eben zum Mitarbeiter und zur Situation passen müsste. Fritzsche ist Psychologe und unter anderem Autor des Buchs Wer hat den Ball? Mitarbeiter einfach führen, außerdem leitet er eine Agentur für Organisationsberatung und Managementtraining. Einmal, sagt er, habe er einen fleischverarbeitenden Betrieb beraten, wie man geeignetes Personal findet. Dort, erinnert er sich, habe man für Mitarbeiter am Fließband „als wichtigste Eigenschaft identifiziert, dass sie nicht selbst denken“. Viele HR-Experten dürfte so etwas furchtbar traurig machen, Fritzsche nicht. „Es geht darum, dass die Leute zufrieden sind“, sagt er. Und es gebe nun einmal auch viele Menschen, die sich am besten fühlten, wenn sie klare Anweisungen bekämen. Und sei es, das Fleisch längs zu schneiden und eben nicht quer.

Es gebe Branchen, in denen die direkte und unverblümte Ansprache sinnvoll ist, sagt Fritzsche. Tempo und Klarheit seien die offensichtlichen Vorteile. „Wo es schnell gehen muss, kann man sich lange Diskussionen einfach nicht leisten“. Das klingt verlockend einfach. Zu verlockend, wie man es klassischerweise in Krankenhäusern beobachten kann. Der in OP-Situationen angebrachte Tonfall schwappt hier sehr häufig auch in den restlichen Arbeitsalltag von Chef-, Ober- und Assistenzärzten über – letztere verzweifeln während ihrer Ausbildungsphase nicht selten an diesen Zuständen. Dann laufe etwas falsch, betont Fritzsche. Klare Ansprache müsste deswegen mit „Kompetenz und charakterlicher Integrität“ einhergehen, „ein guter Chef weiß, wann er direkt sein muss und wann nicht“.

So hält es auch Michael Roden. Und ja, er erwarte von seinen Angestellten Gehorsam. „Wenn man sich nichts sagen lassen will, kann man bei mir nicht arbeiten.“ Aber seine Mitarbeiter wüssten eben auch, schiebt er nach, „dass ich weiß, wovon ich rede, weil ich das auch alles schon selbst gemacht habe“. Feedback-Runden und langatmige Team-Besprechungen wird es im Schaustellerbetrieb Roden wohl auch weiterhin nicht geben. „Und wenn es mal Streit gibt, dann werden danach die Köpfe zusammengehauen“, sagt Roden. „Ist doch alles quitschi quatschi.“