Ins Netz gegangen

Der pandemiebedingt radikale Umbau von Zusammenarbeit und Kommunikation ist eine Chance für Innovation, die HR-Abteilungen maßgeblich mitgestalten sollten.
Durch die Digitalisierung sind wir vernetzter denn je, doch auch mit einer seltsamen Einsamkeit konfrontiert. Die riesige Rauminstallation „in orbit“ des Künstlers Tomás Saraceno zeigt, wie es sich anfühlt, den festen Boden zu verlassen, das Gefühl zu haben, allein zu schweben und gleichzeitig mit allem verbunden zu sein. Die gesamte Konstruktion ist durch die Menschen, die sich in ihr befinden, selbst auch immer in Bewegung. Das begehbare Kunstwerk ist aus nahezu transparenten Stahlnetzen konstruiert, die in drei Ebenen unter der gewaltigen Glaskuppel des Museums K21 aufgespannt sind. K21 ist das Museum für internationale Gegenwartskunst der Kunstsammlung Nordrhein-Westfalen. Aufgrund von Corona ist die Ausstellung im Moment nicht begehbar. © Studio Tomas Saraceno, cc2013

Die Kombination aus Pandemie und Digitalisierung lässt Probleme in Unternehmen klarer hervortreten. Gleichzeitig ist der aktuelle radikale Umbau von Zusammenarbeit und Kommunikation eine Chance für Innovation, die die Menschen aus den HR-Abteilungen maßgeblich mitgestalten sollten.

In der Pandemie sind wir stärker auf digitale Kommunikationstechnologien angewiesen als jemals zuvor. Viele von uns versuchen unter den Bedingungen der Arbeit auf Distanz die Aufgaben weiterhin produktiv zu bewältigen und die Beziehungen zu unseren Mitmenschen aufrechtzuerhalten.

So entstehen für Unternehmen neuer Handlungsbedarf und die Notwendigkeit einer intensiven Auseinandersetzung mit den Gestaltungsoptionen und Besonderheiten vernetzter Arbeit. Das aktuelle Streben danach, Distanz auch mithilfe von Digitalisierung überwinden zu wollen, ist nachvollziehbar und richtig.

Neue Werkzeuge der Vernetzung

Zentrale Rollen in der Überwindung von Distanz nehmen drei Kategorien von digitalen Tools ein: Videokonferenz-Software, Enterprise Social Software und die noch die recht jungen People-Analytics-Lösungen. Erstere ermöglichen einen synchronen Austausch per Video und sind für viele Unternehmen nichts Neues. Enterprise Social Software hingegen versucht die freie, wenig strukturierte Kommunikation von sozialen Medien wie Facebook und Twitter in Unternehmen zu ermöglichen. People Analytics schließlich versprechen durch automatisierte Analysen und teils basierend auf Ansätzen der künstlichen Intelligenz, auch auf Distanz Mitarbeitende zu führen und ihre Entwicklung zu unterstützen und zu optimieren. Auf Basis von Nutzungs- und Personaldaten ermöglichen sie dem Management und den Beschäftigten selbst Einblicke in Verhaltensmuster. Mehrere Hersteller bieten alle Tools in modularen Systemen gemeinsam an, um Kommunikation, Vernetzung und Führung im Unternehmen zu unterstützen.

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Digitale Kommunikation ermöglicht momentan Verbundenheit und wirkt der Isolation entgegen. Die digitalen Werkzeuge sind jedoch kein Allheilmittel und führen nicht automatisch zu Vernetzung oder gar Verbundenheit. Digitale Kommunikation ist vielmehr seit ihrer Entstehung in der Kritik, Einsamkeit zu verursachen.

Spannungsfelder der Digitalisierung

Um den scheinbaren Widerspruch zwischen Vernetzung und Einsamkeit unter dem Einsatz digitaler Kommunikation besser zu verstehen, lohnt sich der Blick auf Forschungsarbeiten zu Paradoxien der Digitalisierung.

Erstens erlauben Kommunikationstechnologien es, Arbeitsbeziehungen auch auf Distanz aufrechtzuerhalten und dadurch die Isolation des Homeoffice zu durchbrechen. Wir können uns durch sie für das Kollegium sichtbar machen. Aber sie erlauben auch Abwesenheit zu simulieren, etwa durch das Setzen des Status im Chat-Programm auf „Im Meeting“ oder durch Kalendereinträge, die uns als beschäftigt zeigen, und so zusätzlich Distanz aufzubauen. Dies beschreibt der Forscher Paul Leonardi zusammen mit Kolleginnen und Kollegen am Beispiel von Enterprise Social Software als Paradox der Konnektivität. Sie haben beobachtet, dass Distanz im Unternehmenskontext meistens als ein Mangel an Kommunikation verstanden wird. Ein intensiver Einsatz von digitalen Kommunikationstechnologien birgt demnach die Möglichkeit, die Wahrnehmung von Distanz sowie Probleme, die diese verursacht, zu verringern oder gar aufzulösen. Also erwarten Unternehmen eine intensive Nutzung dieser Technologien von ihren Beschäftigten. Mitarbeitende selbst setzen diese Kommunikationstechnologien jedoch sehr unterschiedlich und auf teilweise unerwartete Weise ein. Etwa indem sie ihre kommunikative Distanz erhöhen und sich durch streckenweises Ziehen des Steckers für das Kollegium nicht oder nur schwer erreichbar machen, um Fokus und Flexibilität bei der Arbeitsausführung zu gewinnen. Denn eine intensive Nutzung dieser Technologien und die Erwartung konstanter Konnektivität kann durch häufige Unterbrechungen zu Überforderung, Stress und Produktivitätseinschränkungen führen.

Zweitens sorgt Digitalisierung der Kommunikation, die uns eigentlich verbinden soll, insgesamt für eine zwischenmenschliche Distanzierung. So beschreibt die US-amerikanische Soziologin Sherry Turkle in ihrem Buch Alone Together wie im privaten Raum digitale Technologien – insbesondere Smartphones – die Qualität unserer sozialen Beziehungen verändern. Zwar sind wir mit einer zunehmenden Anzahl an Mitmenschen vernetzt, verlernen durch die Editierbarkeit und Asynchronität der digitalen Kommunikation jedoch teilweise, mit den Reaktionen und Emotionen unseres Gegenübers in Echtzeit umzugehen. Und auch Arbeitsbeziehungen leiden laut Turkle unter den negativen Auswirkungen digitaler Kommunikation, indem sie uns Aufmerksamkeit in Besprechungen raubt, zu unproduktivem Multitasking verführt, wenn ein Großteil der Teilnehmenden während einer Besprechung E-Mails schreiben, anstatt konzentriert miteinander zu diskutieren.

Und drittens kommen auch in der Anwendung von People Analytics Spannungen zum Vorschein. Die Anwendungen sollen auf individueller Ebene Unterstützung der Selbstorganisation ermöglichen, beispielsweise durch die Ermittlung von Fokuszeiten. So könnten sie zur Autonomie der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beitragen und Führungskräften auch auf Distanz ermöglichen, Stresslevel und Leistungsfähigkeit im eigenen Team im Auge zu behalten. Gleichzeitig lassen die Anwendungen aggregierte Auswertungen der Produktivität zu und vermitteln Beschäftigten so ein Gefühl zunehmender Fremdkontrolle. Dies erinnert an das Partizipationsparadox, das der Forscher Jan-Hinrik Schmidt bei digitalen Kommunikationsplattformen diagnostiziert. Sie ermöglichen demokratisierende Effekte durch starke Transparenz für alle, die sie nutzen, auf der Ebene der geteilten Informationen. Gleichzeitig verstärken sie harsche Informationsasymmetrien dadurch, dass ihre Algorithmen für die Nutzerinnen und Nutzer gänzlich undurchsichtig bleiben. Sie vernetzen uns und ermöglichen Teilhabe an Debatten, während uns eine Teilhabe an der Gestaltung der Plattformen verwehrt bleibt.

Beschäftigte und Unternehmen bewegen sich beim Einsatz digitaler Kommunikationstechnologien also in Spannungsfeldern. Die Suche nach dem optimalen Maß an Konnektivität und Einsatz der Technologien führt zu vielen Diskussionen und wir erleben sie individuell und in Teams. Die schlechte Nachricht ist dabei, dass ein Paradox keine optimale Lösung hat.

Bewältigung von Paradoxien

Auf Unternehmensebene verdeutlicht die paradoxe Sichtweise, dass widersprüchliche Implikationen von Vernetzung und Distanz sich nicht gegenseitig ausschließen, sondern koexistieren und sich gemeinsam entwickeln. Es liegt in ihrer Natur, dass Paradoxien keine einfache oder eindeutige Lösung haben. Der Umgang mit ihnen heißt, die Grenzen der Technologie zu erkennen und Verantwortung für ihre Gestaltung zu übernehmen.

Konferenzen und Fachzeitschriften sind voll mit Beiträgen dazu, was die Digitalisierung vorgeblich verändere. Diese Darstellung, dass Technologie fast wie ein handelndes Subjekt menschliches Leben und Systeme bestimmen könne, ist irreführend. Sie gehört in die Ideenwelt des Technologiedeterminismus. Die Forscherin Sally Wyatt hat dessen Thesen jedoch bereits widerlegt. Die Einführung einer Enterprise Social Software allein sorgt nicht für bessere Kommunikation im Unternehmen oder die Aufrechterhaltung von Beziehungen. Ein ausgefeiltes Tool für People Analytics zu beschaffen, führt nicht von selbst dazu, dass das Management die Mitarbeitenden versteht. Es genügt in Unternehmen keineswegs, technologische Grundlagen für menschliches Handeln bereitzustellen. Es müssen kulturelle Bedingungen geschaffen werden, die die Nutzung dieser Technologien fördern. Wir müssen uns besinnen, dass wir Menschen Digitalisierung gestalten und einsetzen. Führungskräfte und die Menschen aus den HR-Abteilungen tragen also eine Verantwortung für die Gestaltung der Digitalisierung. Eine zentrale Implikation von Leonardi et al. ist, dass Unternehmen die individuellen Praktiken der Mitarbeitenden beim Einsatz der digitalen Kommunikationstechnologien sehr genau kennen und untersuchen müssen. Nur wenn Führungskräfte eng mit ihren Teams im Dialog sind und Erwartungen mit Blick auf Erreichbarkeiten von beiden Seiten klar kommunizieren, können individuelle Bedürfnisse berücksichtigt werden. So können Mitarbeitenden notwendige Phasen der Konzentration und des Rückzugs gewährt werden, während für andere Mitarbeitende Kanäle des Austauschs offen bleiben. Dabei können zudem Quellen der Ablenkung wie unnötige Besprechungen oder zu große E-Mail-Verteiler identifiziert und eingedämmt werden. Diese Vorgehensweise hilft auch, zunächst subversiv oder kontraintuitiv wirkende Ansätze zur Distanzierung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern besser zu verstehen und zu erkennen, dass manche bewusste Distanzierung den Einsatz der digitalen Kommunikation effektiver werden lässt.

Widersprüche auflösen

Auf individueller Ebene bedeutet die Breite der widersprüchlichen Wirkungen von digitaler Kommunikation einen Auftrag zu ihrer bewussten und kompetenten Gestaltung. So ermöglichen Videokonferenzen – anders als das Telefon – die Übertragung von vielen visuellen Informationen wie Mimik und Gestik. Und doch kann eine schlecht gestaltete Videokonferenz öde sein. Und am weniger fortschrittlichen Telefon kann man trotz mangelnder visueller Informationen sehr intensive menschliche Kommunikation und Nähe erleben. Verbindung und Intimität sind also weniger eine Frage des Mediums, sondern eine der Nutzung. Forscherinnen und Forscher sprechen deshalb von sozio-technischen Systemen. So berichten aktuell viele Menschen, dass sie nach einem Tag voller Besprechungen, nach denen man Videokonferenzen nicht mehr sehen kann, dennoch abends mit Freundinnen in Zoom und Co. wieder schöne Momente miteinander teilen und Verbundenheit erleben können. Wie auch Leonardi et al. gezeigt haben, verfügen wir oft über individuellen Handlungsspielraum, der verschiedene Einsätze von Technologie ermöglicht. Ist eine Mitarbeiterin digital kompetent und einsam, so nutzt sie Kommunikationstechnologien, um Distanz zu reduzieren. Wenn sie Ruhe für konzentriertes Arbeiten benötigt, kann sie Distanz erhöhen, indem sie durch die gleichen Technologien Abwesenheit simuliert

Die Rolle der Führung

Gleiches gilt für die aufgeklärte Nutzung von People-Analytics-Lösungen. Diese können im Unternehmen eine technische Zuarbeit leisten und bestehende Probleme offenlegen. Wenn eine gesamte Abteilung etwa kontinuierlich nach Feierabend E-Mails versendet oder so viel Zeit in virtuellen Meetings verbringt, dass für inhaltliche Arbeit keine Zeit bleibt, lässt sich das durch eine einfache Datenauswertung erkennen. People-Analytics-Lösungen kommen jedoch schnell an ihre Grenzen. Aus der Anzahl geschriebener E-Mails einer Führungskraft ist nicht zu erkennen, ob sie inhaltlich produktiv oder motiviert arbeitet. Die Systeme sind nur so gut wie die Bewertungskriterien, die vom Menschen definiert und interpretiert werden. In der Forschung zum Einsatz von künstlicher Intelligenz in Unternehmen ist die Trainerin einer Sportmannschaft das Paradebeispiel für eine Rolle, die Technologie auf absehbare Zeit nicht ausfüllen kann. Ein Trainer benötigt Intuition, Empathie und Feingefühl. Er oder sie muss wissen, wann man poltert, wann man motiviert und wann man gefühlvoll agiert – genau wie jede Teamleitung im Unternehmen. Keine technische Lösung wird dies je ersetzen können. Eine technische Unterstützung als punktuelle Zuarbeit, wenn es darum geht, Dysbalancen – etwa in der Arbeitsteilung in Teams oder bei Arbeitszeiten – in der Breite zu erkennen, können People-Analytics-Ansätze dabei jedoch schon heute leisten. Wenn wir also zunehmend in Distanz-Situationen oder dem Homeoffice arbeiten, sind das Fingerspitzengefühl und die Empathie von guten Führungskräften wichtiger als je zuvor. Diese Kompetenzen müssen im Training von Führungskräften verstärkt ausgebildet werden und Zeit für Einzelgespräche in der wöchentlichen Planung der Teamarbeit muss einen festen Raum haben.

So kommt digitaler Technik die Rolle zu, die sie bei der Vernetzung haben soll: die der Unterstützung und Vermittlung. Welche spezifische technische Lösung oder welche Anbieter man wählt, ist dabei meist zweitrangig. Teams erreichen oft mit einfachen technischen Lösungen schon das nötige Maß an digitaler Vernetzung. Wichtig ist, dass Menschen in Verbindung stehen – und die Herstellung dieser Vernetzung bleibt eine menschliche Aufgabe.