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Know-how gewinnen – das steht bei der Jobrotation im Mittelpunkt. Der systematische Arbeitsplatzwechsel ist mit dem richtigen Konzept ein Erfolgsmodell auf Fach- und Führungsebene. Internationale Unternehmen machen vor, wie es geht.

Immer denselben Job machen – für Maren Lahm klingt das fremd. Die Diplom-Kauffrau rotierte nach verschiedenen Marketing-Stationen bei Henkel in Düsseldorf für zwei Jahre ins Ausland. Als Regional Brand Manager vermarktete sie die Waschmittelmarke Persil in Mexiko. Die Möglichkeit, für zwei Jahre ins Ausland zu gehen, nutze sie sofort: „Ich wollte mich in einem völlig neuen Umfeld neuen Aufgaben stellen und neue Perspektiven kennenlernen, die mich in meiner Entwicklung weiterbringen.“ Ihre Positionswechsel und die Zeit in Mexiko beschreibt sie als enorme Bereicherung – fachlich wie persönlich. Ein großer Nutzen, für sie und das Unternehmen.

Komfortzone verlassen

Henkel setzt mit mehreren hundert Jobrotationen jährlich auf Internationalität. Mit der sogenannten Triple-Two-Philosophie wechseln Mitarbeiter im Rahmen ihrer Karriere zwei Unternehmensbereiche, zwei Funktionen und durchlaufen dabei zwei Länder. Arbeitet eine Führungskraft beispielsweise im Bereich Wasch- und Reinigungsmittel, so wechselt sie zu Schönheitspflege, von Sales ins Marketing und von Düsseldorf nach Shanghai. Für den weltweit tätigen Konzern sind internationale Jobrotationen keine Seltenheit. Ganz im Gegenteil: Der Hersteller von Schönheitspflegeprodukten und Klebstoffen hat diese in den letzten Jahren deutlich ausgebaut.

„Interkulturelle Kompetenz ist heutzutage Voraussetzung für eine Karriere als Führungskraft“, davon ist Simone Siebeke, Corporate Vice President Human Resources bei Henkel, überzeugt. Es gehe bei Jobrotationen nicht alleine um die fachliche Weiterentwicklung. Vielmehr stehe das Herauskommen aus der Komfortzone im Vordergrund. „Indem Mitarbeiter sich in einem völlig neuen Umfeld beweisen müssen, sammeln sie wertvolle Erfahrung für das gesamte weitere Leben.“ Dieser Perspektivwechsel sei bereits seit vielen Jahren ein wichtiger Bestandteil der Personalentwicklung im Hause Henkel. Ein weiterer Vorteil auf Unternehmens- sowie Mitarbeiterseite: Jobrotation im Rahmen von Triple Two bereite optimal auf die Anforderungen des höheren Managements vor. „Die Zahlen sprechen für sich: 90 Prozent der Top-Führungspositionen besetzen wir intern“, sagt Siebeke. Außerdem stellen die Vielfalt der Belegschaft und ihre unterschiedlichen Kompetenzen für das Unternehmen einen klaren Wettbewerbsvorteil dar.

Leistungsträger binden

In internationalen Konzernen ist Jobrotation nicht unüblich, weiß Thomas Bartscher, Professor an der Technischen Hochschule Deggendorf. Bartscher vertritt die Lehr- und Forschungsgebiete Human Resources Management und berät für die IPP-Institut GmbH Industrie- und Dienstleistungsunternehmen. „Jobrotation wird meist dann genutzt, wenn Unternehmen ihre Mitarbeiter systematisch und zielgerichtet für eine weiterführende Aufgabenstellung qualifizieren und entwickeln möchten.“ Auslandsaufenthalte seien dafür nicht unbedingt notwendig. Dies hänge vielmehr mit der jeweiligen Standortgröße zusammen. In der Vergangenheit haben sich lokale Rotationen in der Produktion und generell bei Gruppenarbeitsplätzen bewährt. „Heutzutage sehen aber auch viele Karriereentwicklungspläne vor, dass der Mitarbeiter an unterschiedlichen nationalen Standorten mal eine Fachabteilung, dann eine Businessunit mit Budgetverantwortung und schließlich eine Businessunit mit Profit-Verantwortung führt. Die Zeitintervalle für die jeweiligen Aufenthalte liegen meist zwischen zwei bis drei Jahren“, so der Experte. Bislang finde das Instrument zwar eher in Bezug auf Generalisten-Stellen statt. Aber zunehmend weite es sich auch auf Spezialisten-Stellen aus.

Die Vorteile von Jobrotationen sieht Bartscher sowohl auf Arbeitgeber- als auch Mitarbeiterseite. „Unternehmen fördern damit unter anderem das Lernklima in ihrer Organisation und entwickeln hierüber ein veränderungsbereites Mitarbeiterklientel, das flexibel einsetzbar ist. Letzteres ist besonders für projektgetriebene Organisationen von Bedeutung.“ Das Instrument sei darüber hinaus eine sinnvolle Ergänzung oder sogar Alternative zu den steigenden Aufwendungen im Recruiting. „Über Jobrotationen können Arbeitgeber dem Fach- und Führungskräftemangel zielgerichtet entgegenarbeiten.“ Rotierende Mitarbeiter erweitern zudem ihre Kompetenzen.

Nicht nur um der Sache selbst willen

Der Technologiekonzern GE hingegen tendiert aktuell zum längeren Verbleib in der jeweiligen Position. Dadurch sollen Expertenwissen und lokale Kompetenz der Führungskräfte gestärkt werden. Gerade im Geschäft mit High-Tech-Produkten seien fundierte Fachkenntnisse und mehr Tiefe notwendig. Die Philosophie war früher allerdings eine andere. Bis Anfang der 2000er Jahre ließ das Unternehmen Führungskräfte als wichtiges Element der Personalentwicklung zwischen Geschäftsbereichen regelmäßig rotieren. Flexible Generalisten sollten mehrere Sparten kennenlernen. Dieses Konzept änderte sich im Kontext zunehmend komplexer und globaler werdender Herausforderungen im Berufsleben, die mehr „Domain Expertise“ und eine langfristige Übernahme von Verantwortung erforderten. Für das Unternehmen ging damit bis zu einem gewissen Grad ein Paradigmenwechsel vom Generalisten zum Spezialisten einher. Jobrotationen sind aber dennoch nicht ausgeschlossen.

„Rotationen sind in unserem Unternehmen nach wie vor verankert“, bestätigt Erwin Lebon, Director Human Resources GE Germany. „Zum Beispiel in Leadership-Programmen zur Förderung angehender Führungskräfte spielt dieses Instrument eine wichtige Rolle.“ Aber: Insgesamt setze GE Rotationen zur Karriereentwicklung nicht mehr als Standardinstrument beziehungsweise „nur um der Sache selbst willen“ ein. Die Entscheidung, ob ein Arbeitsplatzwechsel erfolgt, falle nach sorgfältiger Prüfung der Business Needs und individuell. Das persönliche Entwicklungspotenzial und der Lebenslauf des Mitarbeiters sei dabei ein wichtiger Teil der Abwägung. Finden Rotationen statt, so Lebon, können diese zwischen internationalem und nationalem Rahmen variieren, je nach Karriereweg, Geschäftsumfeld und persönlichem Interesse.

Fachkräfte weiterentwickeln

Nicht die Generalisten rotieren, sondern die Spezialisten – diesen Ansatz vertritt Kühne + Nagel. Bei dem Logistikunternehmen, das zu den weltweit führenden gehört, haben zudem die Projekteinsätze im Rahmen der Fachkräfteentwicklung eine hohe Bedeutung. Auf Führungskräfteebene ist Jobrotation eher die Ausnahme. „Führung bedeutet Kontinuität, kurze und ständige Wechsel wirken sich dabei eher nachteilig aus“, meint Lothar Harings, Chief Human Resources Officer. Er sieht die Vorteile von Rotationen vielmehr auf fachlicher Ebene: Der Gewinn von speziellem Know-how steht im Mittelpunkt. Dies erreiche Kühne + Nagel, indem vorrangig Mitarbeiter in technischen Bereichen und Spezialisten systematisch ihre Stationen tauschen.

Das Rotationskonzept bei Kühne + Nagel: Zum Beispiel tauscht ein Trade Manager für drei bis sechs Monate den Arbeitsplatz mit einem anderen. Es gibt immer eine Sending- und eine Recieving-Station. Zu den Aufgaben eines Trade Managers gehört unter anderem das Verhandeln von Frachtschiffraum und den entsprechenden Raten. Je nach Fahrtgebiet ist dabei spezielles Fachwissen notwendig. Um die Besonderheiten anderer Regionen zu erlernen, wechselt beispielsweise der Trade Manager aus den USA mit dem aus Singapur. Danach rotieren beide wiederum in ein anderes Land. Des Weiteren sind Arbeitsplatzwechsel von der Import- auf die Exportseite durchaus möglich.

„An oberster Stelle steht der Know-how-Gewinn sowie das Aufzeigen von weiterem Verbesserungspotenzial durch eine neue Sichtweise“, ist sich Harings sicher. Das Unternehmen sichere sich in erster Linie wichtiges Potenzial. Jobrotation schaffe einen wechselseitigen Nutzen und erlaube dem Mitarbeiter, mit und an der Aufgabe kontinuierlich zu wachsen. „Es ist ein Verlassen der eigenen Komfortzone mit der Sicherheit der Rückkehr,“ so der Chief Human Resources Officer. Um den Erfolg von Jobrotation-Konzepten zu gewährleisten, betreibt Kühne + Nagel ein klares Erwartungsmanagement mit den Mitarbeitern. „Mit jedem rotierenden Mitarbeiter treffen wir eine Zielvereinbarung, in der die beabsichtigte Lernerfahrung individuell festgehalten wird. So wissen beide Seiten, was vor Ort gelernt werden soll.“ Bei allen Vorteilen räumt Harings jedoch ein, dass Jobrotationen gleichzeitig auch viel Administration bedeuten.

Mentoren zur Seite stellen

Mit Jobrotationen ist auch immer ein organisatorischer und nicht zu unterschätzender administrativer Aufwand verbunden, bestätigt Wissenschaftler Bartscher. „Entsprechende Konzepte erfordern zudem einen einflussreichen Sponsor aus dem Top Management und einen Kümmerer – letzteres ist häufig HR. Beide sind gefordert, die übrige Organisation für diese Maßnahme zu begeistern. Denn: Sowohl für die aufnehmende als auch abgebende Abteilung entsteht Aufwand hinsichtlich Einarbeitung und Nachbesetzung.“ Er rät dazu, dass dem rotierenden Mitarbeiter ein Pate der jeweiligen Abteilung und ein Mentor aus dem Management zur Seite stehen. So könne die karrieremäßige und fachliche Entwicklung reflektiert werden. „Fehlen bei der konkreten Umsetzung in einem Unternehmen diese Konzeptbestandteile, kann der Jobrotation-Prozess schnell scheitern,“ sagt Bartscher.

Auf ein Mentoren-Konzept setzt auch Henkel. Für die gesamte Dauer der Jobrotation steht dem Mitarbeiter ein persönlicher Ansprechpartner in seinem Heimatland zur Verfügung. „Neben der individuellen Betreuung ist gute Vorbereitung wichtig. Wir wollen den Mitarbeitern den Start in ihre neue Aufgabe so leicht wie möglich machen“, sagt Siebeke. Zudem plane man in enger Abstimmung zwischen Mitarbeiter, Vorgesetztem und HR nicht nur die Rotation ins Ausland, sondern auch seine Rückkehr.