HR an den Hebeln der Veränderung

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Wenn Unternehmen heute erfolgreich sein wollen, müssen sie vor allem veränderungsfähig sein. Kai Anderson von Promerit hat zentrale Stellhebel für diese Wandlungsfähigkeit identifiziert. HR spielt dabei eine wichtige Rolle.

Herr Anderson, das Thema Agilität wird meinem Eindruck nach in dieser Breite noch gar nicht so lange diskutiert. Vor zwei Jahren spielte es lediglich im IT-Bereich eine große Rolle. Mittlerweile sprechen wir von agilem Management und agilen Organisationen. Was passiert derzeit?
Es gibt aktuell zwei große Trends, die alle Unternehmen betreffen. Den einen kennen wir schon lange, das ist die Globalisierung. Den anderen, etwas neueren Trend, könnte man als junge Schwester der Globalisierung bezeichnen: die Digitalisierung. Beides schlägt im Moment richtig zu. Wir haben eine Welt, die mittlerweile so komplex geworden ist, dass vermeintlich sichere Annahmen wieder sehr schnell infrage gestellt werden. Auf diese zunehmende Komplexität suchen die Unternehmen gerade die Antwort. So ist das Thema Agilität aufgekommen. Es setzt sich zunehmend die Erkenntnis durch, dass die Art, wie wir in den vergangenen 20 Jahren Effizienz gesteigert haben, so nicht fortgeschrieben werden kann.

Wovon sprechen wir, wenn von Agilität die Rede ist?
Wenn man Agilität organisatorisch betrachtet, dann geht es um die Fähigkeit einer Organisation, die sich veränderten Rahmenbedingungen zu antizipieren und nicht nur zu reagieren. Es geht darum, sich sehr schnell auf neue Bedingungen einzustellen und in der Lage zu sein, sich zu wandeln. Und wir sprechen von der Veränderungsfähigkeit als zentrales Ziel. Das ist für mich Agilität.

In Ihrem Buch sind auch Vertreter vieler großer Konzerne dabei, wie zum Beispiel Deutsche Bank, Deutsche Bahn oder die Deutsche Flugsicherung. Diese Firmen stehen ja nicht gerade für Agilität. Wo ist der Zusammenhang?
Wir haben bewusst diesen Widerspruch gesucht. Es ist leicht ein Buch über Startups zu machen, die per se agil sind. Wir aber wollten Agilität innerhalb großer Unternehmen suchen und sehen, wie sie auf unterschiedliche Weise versuchen, die eigene Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten. Klar ist, dass der Veränderungsdruck hoch ist und diese Unternehmen entweder große Transformationen vor sich haben oder schon mittendrin sind.

Sehen Sie nicht die Gefahr, dass der Begriff der Agilität langsam zum bloßen Schlagwort verkommt?
Natürlich ist Agilität erst einmal ein Schlagwort – genauso wie übrigens Digitalisierung. Darüber hinaus gibt der Begriff der derzeitigen Entwicklung ein Gesicht. Es geht um etwas sehr Wesentliches, nämlich die bereits genannte Veränderungsfähigkeit von Organisationen. Es ist sehr spannend zu sehen, wie die Unternehmen beginnen, sich anders aufzustellen, wie sie beispielsweise versuchen, Strukturen zu etablieren, die Netzwerken gleichen.

Die Unternehmen etablieren Netzwerkstrukturen?
Das passiert, ja.

Auch bei Konzernen?
Ja, das ist das, was wir beobachten. Sicherlich nicht mit hoher Geschwindigkeit. Und im sozialen Umfeld sind die Mitarbeiter weiter und schneller als im Arbeitsumfeld. Aber die Netzwerkstrukturen kommen, sie sind unaufhaltsam. Besonders interessant in diesem Zusammenhang war im Übrigen das Gespräch mit dem Hirnforscher Wolf Singer. Er hat klar gemacht, dass unsere Systeme, auch das Wirtschaftssystem, eine Komplexität erreicht haben, die eine nicht-lineare Dynamik aufweisen und schon mittelfristig nicht mehr in gewünschter Weise beeinflussbar, also steuerbar sind. Nun muss man das ganze System verändern, um auf ein neues Level zu kommen.

Was ist Ihrer Beobachtung nach generell der erste Schritt, den Unternehmen machen, um Agilität zu leben? Wo setzen sie zuerst an? An der Unternehmenskultur? Oder schaut man sich zuerst die Kundenbeziehungen und -bedürfnisse an?
Die Ansätze sind unterschiedlich. Viele fangen bei den Kunden an. Die Herausforderung ist dann, das sich schnell veränderte Kundenverhalten zu antizipieren. Hierfür müssen die marktnahen Funktionen deutlich flexibler werden. Ein Weg kann sein, konsequent das Kundenbedürfnis ins Zentrum der Bemühungen zu stellen. Prozesse und Methoden wie das Design Thinking oder das Human-Centered Design sind überall auf dem Vormarsch. Oft kommen diese Ansätze aus dem IT-Bereich. Das ist die eine Möglichkeit agiler zu werden. Ein anderer Weg ist, die Organisation als Ganzes anzuschauen und sich zu fragen, wie man Innovationen in großen, komplexen Unternehmen fördern kann. Auch hier gibt es unterschiedliche Herangehensweisen. Die meisten versuchen den Einheiten, die sich um das Thema Innovation herum formieren, möglichst viel Eigenständigkeit zu geben. Das Organisationsmerkmal, das sich da zunehmend durchsetzt, ist das der Subsidiarität.

Also Entscheidungen sollen so weit unten wie möglich getroffen werden?
Ja, selbst in den Konzernen ist man gewillt, die Entscheidungsbefugnisse so weit wie möglich nach unten zu geben, um die Eigenverantwortung und die Selbstbestimmung der Einheiten und Individuen zu fördern. Axel Springer ist in dieser Hinsicht sehr interessant, weil sie ihre Akquisitionen nicht in die Organisation integrieren, sondern in einem Netzwerkverbund halten. Eine zukunftsweisende Organisationsform, wie ich finde. E.ON wiederum praktiziert die Ausgliederung von Innovationen. Sie veranstalten im Rahmen einer Agilitätsinitiative Gründerwettbewerbe, mit denen Mitarbeiter die Möglichkeit bekommen, mit der Innovation aus dem Konzern rauszugehen. Wobei E.ON natürlich eine Beteiligung behält. Und das ist wirklich ein Paradigmenwechsel, dass innovative Unternehmen nicht integriert, sondern in einem Netzwerk gehalten werden.

Das ist aber ein Eingeständnis, dass man selbst nicht mehr zu Innovationen fähig ist.
Wahrscheinlich nicht mehr in der notwendigen Geschwindigkeit und nicht disruptiv genug. Die monolithische Konzernstruktur ist nicht mehr so erfolgreich wie in früheren Zeiten. Das haben wir in allen Unternehmen, die wir befragt haben, gesehen.

Das sagen ebenfalls die befragten CEOs?
Ja, das sagen die Unternehmenschefs selbst. Die Deutsche Flugsicherung hat zum Beispiel, um in Bieterverfahren erfolgreich sein zu können, eine Privatgesellschaft gegründet, weil sie mit den eigenen Kostenstrukturen nicht mehr zurecht gekommen ist. Man schafft im Sinne der Zellteilung kleinere Einheiten, die schneller sind und autonom agieren können, aber gleichzeitig die Vorteile des Verbunds nutzen.

Ein Beispiel ist auch die Deutsche Bahn. Rüdiger Grube erzählt einmal stolz, dass man verschiedene Labs aufgebaut hat, die durch eine Startup-Mentalität geprägt sind. Das ist insofern spannend, weil die Bahn eher mit hierarchisch-bürokratischen Strukturen in Verbindung gebracht wird. Sind solche Inseln ein typischer Weg, um die traditionellen Strukturen irgendwann hinter sich zu lassen?
Das versuchen gerade viele. Solche Innovationseinheiten scheinen ein gängiger Weg zu sein, wie sich Konzerne das Thema Digitalisierung erschließen. Es ist beinahe ein Trend, dass Unternehmen in Berlin ein Lab aufmachen. Die Frage ist, ob die Impulse, die da kommen, auch in die Organisation gelangen. An diesem Punkt wird es für viele schwierig. Ich glaube nicht, dass so in großem Maße Veränderungsfähigkeit bewirkt werden kann in einem Konzern.

Was wäre der bessere Weg?
Ich glaube, um Veränderungsfähigkeit in einer Organisation zu erreichen, muss man den Hebel bei den Kompetenzen und den Potenzialen jedes einzelnen Mitarbeiters ansetzen. Unternehmen bewegen sich in einem dynamischen Umfeld. Die Frage ist, wie sehr ist jeder disponiert, damit umzugehen, sodass er sagen kann: Ich bin Teil dieser Dynamik.

Können Sie ein Unternehmen nennen, das es geschafft hat, über diesen Hebel Veränderungsfähigkeit zu etablieren?
Für mich ist zum Beispiel ProSiebenSat1 da sehr gut unterwegs. Das Unternehmen fördert an unterschiedlichen Stellen die persönliche Veränderungsfähigkeit. Das schlägt sich auch in der Besetzung von Schlüsselpositionen nieder. Das heißt, Veränderungsfähigkeit und der Mut zur Veränderung werden in dem Unternehmen honoriert.

Wie sieht diese Veränderungsfähigkeit aus und wie kann ich sie feststellen?
Es geht zum Beispiel darum, Lernfähigkeit zur zentralen Kompetenz zu machen – egal in welcher hierarchischen Position sich jemand befindet. Sie gewährleistet Flexibilität, die heute so notwendig ist. Auf Basis der Kompetenz der Lernfähigkeit muss man die Menschen dann auch entwickeln. Sie lässt sich bereits mit einem Screening des Lebenslaufs ein Stück weit feststellen. Man braucht aber ebenfalls den Mut, manche Stellen nicht mehr aufgrund von Erfahrungen zu besetzen, die jemand mitbringt, sondern wegen seines Potenzials. Nach dem Motto: „Du hast das noch nie gemacht, wir wissen aber, dass du dafür einige Fähigkeiten mitbringst, um in dieser Position erfolgreich zu sein.“ Von der Besetzung auf Basis von Potenzialen bin ich überzeugt. Leider fehlt vielen Unternehmen der Mut dafür. ProSiebenSat1 geht soweit, dass sie Intrapreneure in die Organisation holen. Sie holen gezielt Unternehmensgründer in Linienfunktionen.

Was wird aus der Personalentwicklung? In vielen Unternehmen wird sie sehr zentral gesteuert.
Es ist ein Geben und Nehmen. Ich fand das Beispiel von Google, das im Buch vorkommt, sehr schön. Google lässt seine Mitarbeiter die Entwicklungspläne selbst schreiben. Ich denke, es ist der richtige Weg zu fragen: „Was willst du lernen? Wo willst du lernen? Was brauchst du dafür?“ Natürlich gibt es auch die Interessen des Unternehmens und dem ein oder anderen muss man sagen, dass die Vorstellungen vielleicht nicht realisierbar sind. In solchen Fällen ist die Führungskraft als Coach gefragt, die mögliche Alternativen aufzeigt. In dieser Art findet Personalentwicklung allerdings in den wenigsten Fällen statt.

Was bleibt für HR bei der Transformation eines Unternehmens in Richtung Agilität? Ist es vor allem die Kulturarbeit?
Es sind drei Hebel, die HR im Sinne der Transformation bedienen kann. Das Thema Kultur ist dabei ein zentrales. Agilität ist insbesondere ein Kulturthema. Natürlich kann man darüber streiten, ob man eine Kultur verändern kann. Ich denke: ja. Weil ich an die Lernfähigkeit von Menschen glaube.

Aber die Veränderung von Kultur ist sehr schwierig und dauert lange.
Es ist in der Tat sehr schwierig. Es braucht starke Impulse und eine große Energiezufuhr. Es geht auch nur in Kombination mit klaren Zielen. Der Organisationsentwicklung muss ein Strategie- und Kulturdialog vorangehen und zumindest in Bezug auf den Kulturdialog sollte HR das Heft in der Hand haben. HR muss allen die Notwendigkeit zur Veränderung klarmachen: „Wir waren bis hierhin erfolgreich. Das ist gut. Wir besinnen uns unserer Stärken und es gibt Dinge, die wir bewahren können. Aber wir werden uns an ein paar Stellen verändern müssen. Jeder Einzelne muss sich verändern.“ Diese Erkenntnis in die Organisation zu bringen ist wichtig und erreicht man nur über Dialog. Diesen Dialog voranzubringen und zu unterstützen, ist eine zentrale Aufgabe von HR.

Was ist der zweite Hebel für HR?
Das ist die Beschaffung der notwendigen Kompetenzen. In vielen Unternehmen macht man sich zu wenig Gedanken, welche Skills in der Zukunft gebraucht werden. Und wie fördert man eigentlich Lernfähigkeit? Bestimmt nicht, indem man endlose Trainingskataloge konzipiert. Wir wissen alle, dass die wirksamste Entwicklung on the job stattfindet. Man fördert Veränderungsfähigkeit, wenn man die Mitarbeiter anspornt, sich aus ihren Komfortzonen heraus zu bewegen. Es braucht noch mehr Mut zu Stretched Jobs und Rotationen im Kontext einer individuellen Entwicklungsplanung.

Wie steht es dabei mit der Veränderungsbereitschaft von HR selbst?
Ich sehe mehr und mehr Personalabteilungen, die bei dem Thema Funktionswechsel gar nicht so schlecht aufgestellt sind. In vielen Unternehmen finden diese Wechsel in beide Richtungen statt, Personaler gehen in die Linie – und umgekehrt. Da tut sich was. Allerdings ist vor allem der dritte Hebel entscheidend: Führung. Dieses Thema müssen wir völlig anders angehen als bisher.

Was läuft falsch?
Die Führungskraft ist zumindest im deutschsprachigen Raum zu oft noch der beste Fachexperte und nicht der beste People Manager. Es wird breit über Feedback-Kultur gesprochen, doch in den Unternehmen wird sie nicht wirklich konsequent angegangen. Die Unternehmen, die wir als agil ansehen, haben es geschafft, Feedbacks in alle Richtungen bis auf die Executive-Ebene zu einer Selbstverständlichkeit zu machen. Führung ist in unserem Kulturkreis immer noch hierarchisch und damit statisch. Hier brauchen wir viel mehr Flexibilität in Bezug auf Zeit und Raum. Führung wird zunehmend temporär und ist schon heute eigentlich viel breiter als man das in den Organigrammen ablesen kann. Ein großer Teil der Organisationsentwicklung läuft doch heute in Projekten und nicht in der Linie ab. Der Anteil von Führung im Projekt übersteigt zum Teil die Führung in der Linie. Das Subsidiaritätsprinzip bedeutet eine massive Auffächerung von Führung. Wir müssen zunehmend in Unsicherheit führen und wegkommen von unserer Fehlervermeidungskultur. Hat HR all das in seinen Instrumenten adäquat abgebildet? Nein. Wie sich Führung verändern muss, ist den meisten klar. Doch die Konsequenz, die notwendigen Veränderungen anzugehen, fehlt.