Personaler sind Coaches, keine Dienstleister

31.05.2019  |  Helge Weinberg
Scrum: Business people arbeiten mit digitalem Kanban
(c) gettyimages / NicoElNino

Scrum-zertifiziert und Partner der Projektteams: HR muss agiles Arbeiten im Unternehmen vorleben, sagt Ute Maria Zankl von Publicis Sapient.

Personaler können es wahrscheinlich nicht mehr hören: Durch die digitale Business Transformation kommen neue Erwartungen und Rollen im Unternehmen auf sie zu. Soweit so bekannt. Nur was bedeutet das im Detail? Wie kann sich HR Schritt für Schritt die Rollen der „Enabler“ und Treiber im Unternehmen aneignen? Der Human Resources Manager hat mit Ute Maria Zankl, Chief Talent Officer bei Publicis Sapient, darüber gesprochen. Ihre Meinung: Die Personaler können ihre Mitarbeiter nur glaubhaft auf die Transformationsreise mitnehmen, wenn sie mit gutem Beispiel vorangehen.

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Frau Zankl, welche Herausforderungen kommen auf HR zu?
Ute Maria Zankl: Viele Personalabteilungen sehen ihre Leistungen immer noch als Service, als Dienstleistung. Personaler kümmern sich beispielsweise um die rechtzeitige Bezahlung der Mitarbeiter, sie kennen sich mit Arbeitsrecht aus und sie wissen, wie man ein High Potential-Programm auflegt. Und besetzen diese Felder auch sehr erfolgreich. Durch den Fortschritt in künstlicher Intelligenz und maschinellem Lernen werden viele dieser Servicetätigkeiten künftig jedoch automatisiert ablaufen.

Die digitale Business Transformation hat einen starken Einfluss darauf, wie wir in Zukunft arbeiten werden – und das betrifft insbesondere auch die Personalabteilung. Denn künftig werden traditionelle Organisationsstrukturen immer stärker aufgebrochen und Menschen arbeiten über Abteilungs-, Firmen- und kulturelle Grenzen hinweg zusammen. Dies ist ein tiefgreifender und permanenter Wandel, an den wir uns gewöhnen müssen. Um diese Herausforderungen zu meistern, gewinnen agile Arbeitsmethoden wie Scrum immer mehr an Bedeutung.

Zudem sind die Anforderungen an das Leadership heute vollkommen andere als noch vor wenigen Jahren, weil nicht mehr in Abteilungen und Silos gedacht wird. Dadurch verändern sich auch die Anforderungen an die Mitarbeiter. „New Ways of Working“ bedeutet, kollaborativ zu arbeiten und stets offen für Neues zu sein.

Hier sind wir Personaler gefordert. Transformation heißt nicht, dass wir uns nicht mehr um Vergütung oder Weiterbildung kümmern sollten. Auch mit diesen Themen werden wir uns in Zukunft befassen. Aber darüber hinaus müssen wir uns viel stärker involvieren, wenn es darum geht, wie wir unsere Arbeitsprozesse auf die neuen Herausforderungen des digitalen Zeitalters ausrichten und unsere Mitarbeiter entsprechend begleiten. Unser Fokus wird darauf liegen, wie wir unsere Unternehmensführung dabei unterstützen, die heute erforderlichen Organisationsstrukturen aufzubauen, die mit einer traditionellen hierarchisch getriebenen Abteilungsstruktur, wie sie noch in vielen Unternehmen verankert ist, nicht mehr zusammenpassen. Damit sind wir nicht mehr Dienstleister, sondern „Enabler“ und treten selbst in die Verantwortung. Wir werden zu Treibern der digitalen Business Transformation.

Keiner wird sich von heute auf morgen vom Dienstleister zur treibenden Kraft im Unternehmen entwickeln.
Diese Entwicklung bedeutet natürlich auch für HR-Verantwortliche und -Abteilungen eine Transformation. Personaler sind oftmals Gatekeeper im Sinne von: „Wir wissen, was funktioniert und so sollten wir es auch beibehalten.“ Es gibt aber auch sehr viele innovative HR-Spezialisten. Diese findet man häufig in neueren Firmen, die von vorneherein mit einem digitalen Mindset gegründet worden sind. Ich bin fest davon überzeugt, das ist die Richtung, in die sich alle – auch die traditionelleren Kollegen – bewegen müssen.

Wie kann HR im Unternehmen vorgehen, um die neuen Aufgaben für sich zu definieren?
Das fängt mit der Bereitschaft an, zuzuhören und dazu zu lernen. Meine HR-Kollegen bei Publicis Sapient sind direkt mit den Projektteams assoziiert. Sie sind im engen Austausch, um Details über die Arbeit der einzelnen Mitarbeiter zu erfahren. Bei uns stand nie die einzelne Abteilung im Vordergrund, sondern das Projekt beziehungsweise der Kunden-Account ist die dominierende Einheit, welche die verschiedenen Disziplinen bündelt.

Die Methodik, die in unseren Projektteams eine wichtige Rolle spielt, lautet: agiles Arbeiten. Auch für uns war das am Anfang etwas Neues. Daher haben wir uns in den verschiedenen Arbeitsweisen und Prozessen schulen lassen, die eine innovative, agile Arbeitskultur ausmachen. Heute sind bereits einige von uns Scrum-zertifiziert. Wir haben auch dafür gesorgt, dass alle unsere Mitarbeiter in den „People Teams“ die Grundlagen verstehen, was Scrum und agile Arbeitsmethoden bedeuten. Ohne dieses Wissen können wir nicht empathisch nachvollziehen, welchen gravierenden Veränderungen unsere Mitarbeiter ausgesetzt sind. Und nur so gelingt es unseren „People Teams“ heute, selbst agil zu arbeiten. Personaler, die nicht veränderungsbereit sind, werden ihre Wirksamkeit einbüßen oder gar „aussterben“

Wird HR sich permanent verändern?
So ist es. Wir können nicht der ewige Gatekeeper bleiben. Wir müssen vorangehen und die Menschen dazu ermutigen, Transformation als etwas Bereicherndes anzusehen – nicht als etwas Schreckliches, das man über sich ergehen lassen muss. Eine Schlüsselrolle spielt dabei, wie wir mit den Menschen kommunizieren. Wir können Mitarbeiter nur glaubhaft auf die Transformationsreise mitnehmen, wenn wir als Führungsmannschaft ein gutes Beispiel geben.

Wie tun Sie das in Ihrem Unternehmen?
Im Bereich People Strategy bei Publicis Sapient haben wir ausgewählte Themen definiert, im Rahmen derer wir agile Arbeitsmethoden ausprobieren. Dabei arbeiten wir in „Sprints“. Der Fokus liegt auf Feldern, in denen wir Innovation gezielt vorantreiben wollen. Ein Beispiel dafür ist die sogenannte „Person Journey“, die wir auf den Prüfstand stellen. Die „Reise“ beginnt damit, dass Bewerber mit unserem Unternehmen erstmals in Kontakt treten. Sie zieht sich weiter über den Recruiting-Prozess, das Onboarding, die Personalentwicklung, Beförderungen – bis hin zum Exit aus dem Unternehmen. Unser Ziel ist es, diese „Person Journey“ mit Hilfe agiler Arbeitsmethoden zu verbessern. Nur durch eigenes „Learning-by-doing“ sind wir als HR-Verantwortliche auch in der Lage zu sagen: „Wir wissen wirklich, was es heißt, agil zu arbeiten“.

Was passiert in den Sprint-Teams?
Innerhalb der Scrum-Methode sind Sprints ein Vorgehen, durch das man mit funktionsübergreifenden Teams sehr schnell Lösungen erarbeiten und implementieren kann. Wir stellen ein Team mit Menschen aus unterschiedlichen Bereichen, mit verschiedenen Vorkenntnissen und Erfahrungen zusammen, und geben ihnen eine spezifische Aufgabe. Dieses Team arbeitet konzentriert über einen sogenannten Sprint, einen Zeitraum von meist zwei bis vier Wochen, und präsentiert schließlich allen von der Thematik betroffenen Stakeholdern eine Lösung.

Wie motivieren Sie die Menschen zu diesen Sprints?
Wir verteilen nicht alle unsere HR-Experten auf die Sprints. Die normale Tagesarbeit geht weiter, aber wir ziehen einige Mitarbeiter aus unterschiedlichen Bereichen dafür ab. Dabei setzen wir auf Leute, die Lust haben, etwas Neues auszuprobieren. Eine steile Lernkurve zu erfahren und schnelle Ergebnisse zu liefern, begeistert viele von ihnen. Und es erhöht die Glaubwürdigkeit für HR als Coaches der Mitarbeiter.

CEOs klagen gerne mal über HR. Sie müssten aber HR auch die Freiheit geben, proaktiv zu agieren und sich auszuprobieren…
Es gibt proaktive HR-Leiter, die bei einer traditionellen Geschäftsführung nicht durchdringen. Ich kenne aber auch die Fälle, in denen sich Geschäftsführer proaktive Personaler wünschen. HR muss mehr können, als nur die technischen Fragestellungen rund um das Thema Personal im Griff zu haben. Das ist die Voraussetzung, um sich glaubwürdig in eine Diskussion zur Leitung des Unternehmens einbringen zu können. Wir müssen als Spezialisten das Business genau kennen und die Herausforderungen verstehen, denen sich das Führungs-Team gegenübersieht. Nur so können wir sinnvolle Lösungen präsentieren, die das Unternehmen voranbringen.

Ute Maria Zankl, Chief Talent Officer von Publicis Sapient
(c) Publicis Sapient

Ute Maria Zankl verantwortet seit 2012 als Chief Talent Officer von Publicis Sapient das Personalmanagement in der DACH-Region. Auf EMEA- und APAC-Ebene agiert sie zudem als People Strategy Lead für Mitarbeiter des Automotive-Segments. Zuvor leitete sie bei Sapient ein globales Change-Management-Projekt. Darüber hinaus war sie von 2007 bis 2011 als Director Recruiting Europe für das Unternehmen tätig. Davor arbeitete Ute Maria Zankl sieben Jahre lang für die PSD Group, eine internationale Recruitment Consultancy. Hier besetzte sie vorrangig Stellen für Fach-und Führungskräfte in der europäischen und asiatischen Halbleiterindustrie.