HR hat ein Autoritätsproblem

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HR ist mehr denn je gefordert, sich Legitimation als Partner und Gestalter von Geschäftsentwicklungs- und Veränderungsprozessen für eine Board-Akzeptanz zu erarbeiten. Ausgangspunkt ist eine ganzheitliche und kritische Selbst- und Fremdreflexion. Mit einem neuen Anspruch an und Selbstverständnis von HR kann dies gelingen.

Blicken wir auf die Veränderungsprozesse in Organisationen der letzten Dekade zurück, so können wir feststellen, dass insbesondere der Funktionsbereich Human Resources (HR) eine außerordentliche Bedeutung erfahren hat. HR wird dieser aber nur in unzureichendem Maße gerecht. Das ist wenig verständlich, da die für eine Profilierung von HR vorhandenen Möglichkeiten nie größer waren als gegenwärtig.

Strategischer Einfluss wächst – Defizite bleiben

Allein mit Blick auf die „hierarchische Verortung“ ist HR in den Organisationen anscheinend einflussreich vertreten – in 23 Prozent der Fälle auf höchster Leitungsebene und zu 51 Prozent direkt unterhalb der Leitungsebene, aber mit zentraler Handlungsbefugnis.

Auch den strategischen Einfluss ihrer HR-Einheit auf das gesamtorganisatorische Handeln schätzen deutsche Personaler immerhin zur Hälfte (53 Prozent) als hoch oder sehr hoch ein. Zudem hat HR im Vergleich zur Vorgängerstudie in den letzten vier Jahren offensichtlich deutlich an strategischem Einfluss gewonnen (2010: 42 Prozent). Kaum verwunderlich ist dabei, dass der strategische Einfluss dort höher ist, wo auch HR statushöher angesiedelt ist.

Kritische Selbst- und Fremdreflektion

Das Selbstbild im Personalmanagement hinsichtlich strategischer und operativer Einbindung zeigt sich zwar insgesamt positiv, weist aber auch einzelne Brüche auf. Zwar behauptet eine Mehrheit, hohen strategischen Einfluss zu haben (66 Prozent), viele Personaler sehen auch die Belange des Personalmanagements in der Organisationsführung akzeptiert (57 Prozent), finden jedoch gleichzeitig nicht immer die notwendige Einbeziehung in dafür relevante Themen vor.

Ausgangspunkt, um diesem widersprüchlichen Zustand aktiv entgegenwirken zu können, sollte sein, die Qualität der eigenen HR-Arbeit und des wahrgenommenen Wertes messbar zu machen sowie letztlich zu bewerten. Jedoch zeigt sich, dass nur 57 Prozent der Organisationen die HR-Arbeit evaluieren. Wie sollen Verbesserungen forciert werden können, wenn in vielen Organisationen nicht einmal der Status Quo aufgenommen wird? In der Konsequenz können Selbstbildnisse entstehen, die eine tatsächliche Performance nicht adäquat abbilden. Die Erkenntnisse einer aktuellen Kienbaum-Studie, in der andere Funktionsbereiche über ihren jeweiligen HR-Bereich befragt wurden, zeichnen ein deutlicheres (und alarmierendes) Bild als das, welches sich die Personaler in der BPM-Studie selbst attestierten.

Dabei wird der Wertbeitrag von HR als gering bis mäßig bewertet und dies auf eine fehlende Prozessorientierung in vielen HR-Funktionen, die mangelnde Messung der Leistungsfähigkeit wichtiger Personalprozesse im Sinne von Effektivität und Effizienz sowie die schlechte Kommunikation in die eigene Organisation zurückgeführt. Noch entscheidender: Bei weitreichenden strategischen Vorüberlegungen zur Entwicklung der Organisation sind Personalchefs nur selten die Dialogpartner des CEO.

Handlungsfelder erkennen

Ist der Ausgangspunkt eine ganzheitliche und kritische Selbst- und Fremdreflektion, gilt es, die bekannten und identifizierten Handlungsfelder zielorientiert zu bearbeiten und bestehenden Defiziten systematisch entgegenzuwirken. Neben der bereits thematisierten notwendigen stärkeren Prozessorientierung, dem Aufbau von methodischem und wissensbasiertem Know-how sowie einer situationsspezifisch optimierten internen Kommunikation, gilt es insbesondere der strategischen Business-Orientierung der anderen Funktions- beziehungsweise Geschäftsbereiche durch eigene Professionalität gerecht zu werden.

Sicherlich sind dabei bereichsübergreifende Personal- und Managementwechsel gesamtunternehmerisch zielführend. Dass Personaler im Durchschnitt 14 Jahre im HR-Bereich arbeiten und nur jeder Zehnte einen Wechsel in einen anderen Organisationsbereich (beziehungsweise die Organisationsleitung) beabsichtigt, spricht für sich. Insbesondere für HR-Führungskräfte sind Perspektivwechsel aus dem eigenen Fachbereich hinaus sowohl für die eigene professionelle Entwicklung, als auch für die Legitimation von HR in der Organisation zielführend.

Immerhin, deutliche wissensbasierte und methodische Defizite in wesentlichen Herausforderungen der Organisationsentwicklung erkennen Personaler auch bei sich selbst: In Themen wie Change Management, Personal und Organisation, Mitarbeiterführung und Talent Management respektive Personalentwicklung wird hoher Weiterbildungsbedarf gesehen. Auch deshalb ist es notwendig, HR-übergreifend Inhalt, Qualität und Lehrmethoden von HR-fokussierten Ausbildungen und Studiengängen den Erfordernissen einer „VUCA-World“  (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous) anzupassen. Also: Schluss mit den kaminartigen HR-Karrieren, die zum Beispiel durch viele angebotene HR-Master noch unterstützt werden. HR braucht ganzheitliche Ausbildungskonzepte sowie businesserfahrene und führungskompetente Persönlichkeiten in ihren Reihen.

HR als Schlüsselbereich positionieren

Jede Unternehmensstrategie bleibt ohne die Umsetzung durch die passenden, qualifizierten und motivierten Mitarbeiter letztlich nur Theorie. Die Aufgabe des Personalmanagements ist es dabei auch, Führungskräfte zu befähigen, ihre Aufgaben wahrzunehmen. Ein qualitativ hochwertiger HR-Bereich ist für das Funktionieren und damit für die Performance der Gesamtorganisation und seiner wichtigsten Elemente zuständig. Am Beginn einer „vierten Ära“ des globalen Talent Managements stehend, wird es zukünftig nicht mehr allein um die Einschätzung von rationaler und emotionaler Intelligenz, von Wertvorstellungen, Führungsqualitäten und kompetenzbasierten Verhalten gehen, sondern vielmehr um die Einschätzung von Potenzial, das sich in den Eigenschaften wie Neugier, Scharfblick, Engagement, Entschlossenheit zeigt.

Das Identifizieren, Evaluieren und Entwickeln von Potenzial unterliegt bezogen auf fast alle Führungspositionen völlig neuen Herausforderungen. Die gegenwärtig geringe Akzeptanz vieler HR-Bereiche bietet jedoch nur unzureichend die Voraussetzung dafür. Eine hohe CEO- und insgesamt organisationsinterne Akzeptanz der Persönlichkeit, die für HR zuständig ist, wird jedoch einerseits dazu führen, dass sich qualitativ hochwertige Mitarbeiter und Talente für HR interessieren. Andererseits wird der Funktionsbereich selbst um wichtige Kompetenzen erweitert und möglicherweise in der ersten Hierarchieebene verankert. Dadurch wird es auch möglich sein, den Wertbeitrag von HR transparenter und durch andere Funktionsträger in der Organisation einschätzbarer zu machen.

Ausblick

Die CEOs und HR-Führungskräfte sind jetzt gefordert, Impulse für diese Veränderungen zu forcieren und die Anforderungen für den Verantwortungsbereich HR neu zu definieren. In logischer Konsequenz dessen wird sich die Board-Akzeptanz von HR verbessern. Das erfordert eine starke Personalrotation in den Organisationen und die Definition neuer Ausbildungs-, Weiterbildungs- und Karrierewege von Führungskräften, die in der Position zukünftiger Personalchefs Erfolg und Akzeptanz haben werden.

Letztlich muss es in den nächsten Jahren gelingen, dass das „Triangle“ (CEO, CFO, CHRO) „auf Augenhöhe und im Schulterschluss“ die Organisations-Performance und -entwicklung maßgeblich konzipiert, evaluiert und beeinflusst. Nur so kann HR zu einer akzeptierten Autorität in der Organisation werden. Das kann auch heißen, dass zukünftige Personalchefs zum Kreis von CEO-Nachfolgekandidaten gehören.

In dieses Essay sind Ergebnisse der Branchenbefragung „Personalmanagement als Beruf“ eingegangen, die im Frühjahr 2014 vom Bundesverband der Personalmanager und der Quadriga Hochschule Berlin durchgeführt wurde. Etwa 3.000 HR-Manager aus ganz Deutschland nahmen an der Studie teil. Themen waren Organisationen, Strukturen, Positionen und Karrierewege von Personalern in Deutschland sowie Fragen zu Globalisierung, Chancengleichheit und strategischer Einbindung von HR.