HR sollte sich als Intrapreneur verstehen

Von HR werden bereits heute Antworten auf das Arbeiten von morgen erwartet. Diese kann das Personalmanagement jedoch erst geben, wenn es selbst zum Wandel bereit ist.

Eben war es noch der Fachkräftemangel (den es vielleicht gar nicht gibt), die Gen Y (oder war es die Gen Z?) und die Candidate Experience, nun sind es die Megatrends Arbeitswelt 4.0 mit der digitalen Transformation und die New Work mit neuen Ansätzen zur Arbeitsgestaltung, die für Diskussionen in HR sorgen. Das Personalmanagement muss bereits heute die Bedingungen schaffen, damit Unternehmen morgen bestehen können. Es besteht die Chance, bei diesen Veränderungen als Wertschöpfer und Treiber wahrgenommen zu werden. Ist HR bereit diese Rolle zu übernehmen?

HR ist nicht bereit

Die Ergebnisse aktueller Untersuchungen zur Ist-Situation im Personalmanagement fällen dahingehend ein vernichtendes Urteil: Die Ideen der New Work werden meist nur kurzfristig im Personalmarketing abgebildet, statt sie nachhaltig im Unternehmen zu verankern. Weitgehend fehlt eine systematische Analyse der Stärken und Schwächen im Hinblick auf die Herausforderungen der Digitalisierung. Wenig verwunderlich, wenn drei von vier Unternehmen überhaupt keine Personalstrategie haben, die angepasst werden könnte. Weitere Erkenntnis ist, dass HR bei der proaktiven Unterstützung der Führungskräfte auf ganzer Linie versagt. Auch ein Umgang mit Jobverlust-Ängsten der Mitarbeiter findet nicht statt. Eine Anpassung von Qualifikationsprofilen und Kompetenzmodellen für die Personal- und Führungskräfteauswahl mit Blick auf die Megatrends fehlt in der Regel.
Wenn zwei Drittel der Unternehmen den Dienstweg bevorzugen, sind dies zudem keine förderlichen Strukturen für dringend notwendige Innovationen. Und die sind offensichtlich gar nicht erwünscht. Denn eine aktuelle Studie bescheinigt, dass sich Führungskräfte bei der Personalauswahl lieber für angepasste Mitarbeiter als für Querdenker entscheiden. HR regiert, reagiert und verwaltet statt zu gestalten und zu agieren. Weshalb ist das so?

Veränderungen werden nicht gelebt

Aufschluss auf diese Frage kann die Reaktion des Personalmanagements auf Trends der Vergangenheit geben: Dem Aufkommen der sozialen Medien begegnete HR mit Guidelines und Regeln im Sinne von: Geht nicht! Zwar hat sich dieser Trend als weniger tiefgreifend herausgestellt, dennoch werden die Potenziale für Marketing, Recruiting, Zusammenarbeit und Kommunikation nur von wenigen ausgeschöpft. Angesichts der digitalen Transformation kein wirklich gutes Signal.

Einen zweiten Megatrend hat Dave Ulrich mit seiner Forderung nach einer konsequenten Kundenorientierung losgetreten. Obwohl er die strikte Trennung der Aufgaben klar verneinte, hat HR ein Drei-Säulen-Modell installiert. In beiden Beispielen hat das Personalmanagement hoch professionell gehandelt. Allerdings reagierte HR im ersten Fall auf den Trend, ohne den Wandel zur offenen, transparenten Kommunikation wirklich zu verinnerlichen. Und auch der Business Partner wurde als Rolle und nicht als Haltung verstanden. Der Wandel wurde verwaltet und nicht gelebt. So kann HR nicht glaubhaft Treiber sein. Geht es besser?

Damit es bei der digitalen Herausforderung nicht bei Regeln, Hochglanzbroschüren und neuen Rollen bleibt, muss HR sich selbst wandeln: vom Steuerer und Bewahrer zum Gestalter und Dienstleister. Dafür bedarf es eines neuen Selbstverständnisses: Nicht Partner des Business, sondern HR-Intrapreneur. Nicht Trends folgen, sondern einen Mehrwert für Unternehmensleitung, Führungskräfte, Mitarbeiter und Bewerber schaffen. Dazu gehört dann Trendforschung und Analyse der Auswirkungen auf das Business-Modell. Daraus wird ein Input für die Unternehmensstrategie abgeleitet. Es folgt die Optimierung der HR-Prozesse, die natürlich beschrieben sein müssen. Weiterhin unterstützt das Personalmanagement dann einen gegebenenfalls notwendigen Wandel der Führungskultur und passt Organisations- und Arbeitsformen an. Das impliziert auch die Adaption der Kompetenzprofile für Führungskräfte und Mitarbeiter.

Rollen und Kompetenzen müssen überdacht werden

Letztlich ist es Aufgabe der HR, mögliche Nachteile der neuen Arbeitswelt im Sinne eines Gesundheitsmanagements zu verhindern. Die Personalabteilungen brauchen dafür andere Organisations- und Arbeitsformen sowie Führungsstrukturen und Entscheidungswege, die Innovation zulassen und Ausprobieren ermöglichen – inklusive der damit verbundenen Fehlerkultur. Nach dem Motto „First Who, then What“, braucht es auch die richtigen Mitarbeiter. Rollen und Kompetenzen sowie Ausbildung und Auswahl von Personalmanagern müssen überdacht werden.

Nicht der administrative HR-Allrounder ist gefragt, sondern der „Personaler 4.0“ als digital-kompetenter Querdenker, serviceorientierter Prozessoptimierer, strategischer Controller, kollaborativer Data-Analyst, innovativer Qualitäts- und agiler Projektmanager. Diese Aufzählungen haben keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Deutlich wird aber, dass wenn HR die Megatrends proaktiv zur Mehrwertgenerierung für das Unternehmen angeht, es auch als Treiber wahrgenommen wird. Eine Chance, die es zu ergreifen gilt.