Die vernetzte Organisation

HR und interne Kommunikation können gemeinsam Veränderungen im Unternehmen vorantreiben. Neben Know-how kommt es vor allem auf das richtige Mindset an.
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HR und interne Kommunikation können gemeinsam Veränderungen im Unternehmen vorantreiben. Damit die Vernetzung funktioniert, kommt es neben Know-how vor allem auf das richtige Mindset an.

Der Begriff Vernetzung klingt zunächst einmal eindeutig. Für Unternehmen ist er heute ein Muss, um erfolgreich zu sein. Aber dahinter verbergen sich auch Herausforderungen und Geburtsschmerzen – für sich selbst, das Team und die anderen Abteilungsmitglieder. Vernetzung zu erreichen, setzt den Schritt in unbekanntes Terrain voraus. Das erfordert Mut, Zuversicht und mentale Beweglichkeit. Geht es dabei um fachliche Kompetenz? Oder aber auch um mehr Klarheit und Konsequenz? Alles ist miteinander verbunden, Hierarchien lösen sich auf, Mitarbeitende partizipieren und gestalten mit. Dabei können HR und interne Kommunikation als gemeinsame Pioniere gelten. Sie werden zu Treibern und Vorbildern einer neuen Arbeitsform und Arbeitswelt. Beide Fachbereiche können sich als Akteure im Unternehmen zukunftsweisend positionieren.

Für vernetzte Arbeitswelten braucht es neue Kompetenzen. Das war schon vor der Corona-Pandemie für Unternehmen ein viel diskutiertes Thema. Es steht aufgrund der aktuellen Herausforderungen der digitalen Kommunikation und Kollaboration im New-Normal-Arbeitsalltag nun ganz oben auf der Agenda. Auch wenn die Arbeit dank Digitalisierung von jedem Ort aus möglich ist, fällt der effiziente Umgang, besonders hinsichtlich Zusammenarbeit und Führung, oftmals schwer. Im Kern steckt die Herausforderung darin, dass Führungskräfte sich als Teil eines Netzwerks in einer neuen Rolle erleben. Führung ist immer weniger eine hierarchische Position und fordert zunehmend mehr dynamische Leadership-Kompetenzen, die weit über das Management von Hierarchiestrukturen hinausgehen. Führungsexzellenz entsteht über Sozialkompetenz und es braucht weitaus mehr als Tool-Know-how, um den Anforderungen erfolgreich zu begegnen. Zudem zeigt sich deutlich, dass die starke Flexibilisierung der Arbeit vermehrt Selbstführung von uns allen fordert.

HRM Cover Vernetzung 2021

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Es stellt sich die Frage: Wer kann diesen Weg der neuen Kompetenzen gestalten? Es handelt sich dabei um keinen klassischen Change. Vielmehr geht es um eine grundlegende Erneuerung von Kooperation und Kollaboration, bei der kaum etablierte Standards, Praktiken und Key Performance Indicators greifen. Ein Denken in Abteilungen und Zuständigkeiten, besonders seitens HR und interne Kommunikation, sind hier nicht zielführend. Um die neuen Formen der Kommunikation, Zusammenarbeit und Führung zu entwickeln, braucht es die strategische Entscheidung seitens der Unternehmensführung, HR und interne Kommunikation als vernetzte Einheit zu etablieren. So können beide Orientierung geben, als verlässliche Vorbilder Vertrauen schaffen und kontinuierliche Schritte ganzheitlicher Kompetenzentwicklung anbieten. Dafür ist es wichtig, die Rollen und die Zusammenarbeit von HR und interne Kommunikation weiterzuentwickeln.

Soft Skills als Faktor der Transformation

Viele Unternehmen konzentrieren sich bei der Transformation von Kommunikation und Zusammenarbeit besonders auf strukturelle Fragestellungen und Anwendungskompetenzen. Der Fokus liegt dann auf neuen Abläufen und Techniken – Hierarchieebenen werden gestrichen, digitale Kommunikationsumgebungen geschaffen, Projekte agiler aufgesetzt. Dies stärkt vielleicht die Strukturen in der Organisation, aber befähigt nicht unbedingt die Personen, die darin arbeiten. Mitarbeitende benötigen aber unbedingt persönliche Begleitung für die neuen Anforderungen hinsichtlich der strukturellen Veränderung. Unterschiedliche Studien weisen immer wieder darauf hin, dass Soft Skills in diesem Zusammenhang eine hohe Relevanz haben. Die Bereitschaft, sich auf Veränderungen einzulassen, die Fähigkeit zum Umgang mit Komplexität und Risiken, Lernbereitschaft, Selbstmanagement, soziale Kompetenz und Kommunikationsfähigkeit sind Bereiche, bei denen Entwicklungsbedarf besteht.

Voraussetzungen in der Organisation

In Zukunft heißt es, nicht an eindimensionalen Entwicklungswegen festzuhalten, sondern sie auf den Ebenen Struktur, Kultur, Know-how und Mindset integriert zu gestalten. Mit der Kollaborationsbereitschaft unterschiedlicher Bereiche – von HR und interne Kommunikation über IT bis hin zu Management und Geschäftsführung – wird das möglich sein. Geschäftsführung und Führung sind die Vordenker des Neuen und Vorbild für zukünftig wünschenswertes Handeln. HR und interne Kommunikation arbeiten in enger Abstimmung, wenn es um eine ganzheitliche Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter geht. Sie stellen die Kommunikation der Veränderung sicher und vermitteln zwischen Tool- und Methodenkenntnis der Anwendung sowie dem Mindset des Neuen. Eine Kommunikation, die sich über das Kommunikationsziel der Information hinaus auf die mentale Verfassung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie das Ergebnis neuen Handelns ausrichtet, wird zum Lerngestalter. Mit den von HR definierten notwendigen Skills der Zukunft führt dies schrittweise zu einem neuen Mindset in der Belegschaft, das nachhaltige individuelle Veränderungen ermöglicht.

Um ihre Rollen einzunehmen, brauchen die Bereiche eine neue Organisation der Zusammenarbeit. Diese findet über digitale Kollaborationstools statt und basiert auf einer Klarheit bezüglich Prozesse, Sinn und Zielen. Digitale Tools, über die Beschäftigte zu erreichen sind, gilt es aufzubauen. Für die interne Kommunikation dient beispielsweise das Social Intranet der niedrigschwelligen Kommunikation und Förderung von Mitarbeiterengagement. Für die HR kann eine digitale Lernplattform den Kern eines ganzheitlichen Lern-Ökosystems darstellen. Wenn HR und interne Kommunikation gefordert sind, vernetztes Arbeiten umzusetzen, brauchen sie selbst Unterstützung – sei es beim Aufbau von Fachwissen oder einer Resilienz für den Arbeitsalltag.

Entwicklung von Kompetenzen

Kompetentes Handeln, das sich auch im stressigen Arbeitsalltag abrufen lässt, ist die Schnittmenge aus Wissen und Fähigkeiten im Sinne von Know-how – und Mindset im Sinne von Werten, Selbsteinschätzung und Motivation. Immer deutlicher wird die Bedeutung eines Growth Mindsets, das übrigens ein wichtiger Teil von Resilienz ist; also der Fähigkeit eines Menschen, Probleme und schwierige Situationen zu überwinden und an der Erfahrung zu wachsen. Unter Mindset versteht man eine Sichtweise, die Einzelne von sich selbst und ihrer Umgebung haben. Dies bestimmt ganz wesentlich das Denken und Handeln.

Wie können Unternehmen dieses Zusammenspiel aus persönlicher Mindset-Entwicklung und Wissensvermittlung in einem Entwicklungsprogramm abbilden?


Beispiele für persönliche ­Entwicklungsfelder

  • Selbstwahrnehmung: Mit welchen Stärken und Schwächen, Wertvorstellungen und Glaubenssätzen begegne ich dem Neuen?
  • Selbstregulierung: Wie kann ich einen konstruktiven Umgang mit Stress und Emotionen finden?
  • Bedeutsamkeit: Wie kann ich das Neue so in meinen Alltag integrieren, dass es meinen persönlichen Motiven entspricht und ich so Bedeutsamkeit in meiner Arbeit erlebe?
  • Empathie: Achtsam zuhören, Fragen stellen, mein Gegenüber unvoreingenommen erleben, um Neuem ohne vorgefertigte Meinung zu begegnen. Wie kann ich zu einer Empathie gelangen, anstatt den Fokus auf mich und meine Perspektiven zu setzen
  • Beziehungsstärke: Wie schaffe ich mit einer authentischen Kommunikation in unterschiedlichen Kommunikationsformaten Nähe und Vertrauen – und damit starke und lebendige Netzwerke?

Zu Beginn steht immer eine Bestandsaufnahme der Herausforderungen – beispielsweise hinsichtlich Kommunikation und Zusammenarbeit. Es gilt, den tatsächlichen Bedarf gemeinsam mit Führungskräften, Management, Entscheiderinnen und Entscheidern sowie Beteiligten aus interne Kommunikation, HR und IT zu bestimmen. Daraus ergeben sich wesentliche Zielparameter für zukünftige Handlungskompetenzen. Zudem sind Abhängigkeiten zu anderen Entwicklungsbereichen – struktureller und kultureller Natur – aufzudecken. Gemeinsam mit den Beschäftigten und insbesondere den Führungskräften ist das mit dem gewünschten Know-how korrespondierende Mindset zu entwickeln. Mit Eins-zu-eins-Coachings, analogen und digitalen Gruppenformaten können persönliche Entwicklungsfelder an die Handlungsziele gebunden werden. Zur nachhaltigen Implementierung empfiehlt sich sowohl der Aufbau von Train-the-Trainer-Angeboten als auch die Multiplikation durch qualifizierte digitale Coaching-Impulse.

Die interne Kommunikation ist bei neuen Formen der Kommunikation und Zusammenarbeit seitens HR besonders einzubeziehen. Denn: Sie definiert Strukturen und Fähigkeiten mit. Zudem sollte sie die Notwendigkeit erfüllen, die neuen Verhaltensweisen zu erklären sowie Multiplikatoren im Unternehmen einzubinden und für die Kolleginnen und Kollegen erlebbar zu machen.

Ein solcher Entwicklungsprozess findet nicht von heute auf morgen statt. Das Ergebnis sind nachhaltig neue Handlungsweisen, aber ebenso mehr Ausrichtung, Verständnis, Klarheit und Flexibilität im Umgang mit den Herausforderungen der Transformation. Dies fördert wiederum die Effizienz der Zusammenarbeit im Netzwerk. Grundsätzlich sollte im Mittelpunkt stehen, viel mehr den Weg als das Ziel zu betonen – und wie HR und interne Kommunikation gemeinsam ein Verständnis entwickeln, neue Entwicklungsprozesse im Unternehmen zu initiieren.

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