HRler in die Aufsichtsräte!

31.10.2019  |  Philine Erfurt Sandhu
In den Kontrollgremien großer Unternehmen sitzen kaum Personaler. Ein Fehler?
© gettyimages / ismagilov

In den Kontrollgremien großer Unternehmen sitzen kaum Menschen mit Personalexpertise. Das ist fatal.

Die aktuellen gesellschaftlichen und technologischen Umwälzungen betreffen besonders stark HR-Themen. Personalkompetenz auf der obersten Unternehmensebene – dem Aufsichtsrat – ist daher dringend notwendig. Das spiegelt sich laut Daniela Mattheus, Leiterin für Corporate Governance Board Services bei EY, in einem Großteil derzeitiger Top-Prioritäten wider: die Konsequenzen der Digitalisierung, Talent Management, Gremienbesetzung und Vorstandsvergütung.

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Allerdings können nur wenige Unternehmen im Aufsichtsrat ein Mitglied mit HR-Expertise vorweisen, das dezidiert Kompetenzen rund um Personalentwicklung, Personalauswahl und Vergütung mitbringt. Eine Studie der Unternehmensberatung Kienbaum kam 2014 zu dem Ergebnis, dass unter den Dax-30-Unternehmen nur drei Aufsichtsräte eine Person mit vertieften Kenntnissen im Personalmanagement in ihren Reihen hatten. Ein Defizit angesichts der vielfältigen Herausforderungen.

HR-Themen in der Unternehmensaufsicht

Was sind die zentralen Themenfelder im Aufsichtsrat, die Personalexpertise erfordern?

1. Auswahl des Vorstands und dessen Vergütung

Es ist nicht nur die formale Pflicht des Aufsichtsrats, die Mitglieder des Vorstands auszuwählen, die Auswahl ist auch für den Unternehmenserfolg von hoher Bedeutung. Schon seit den Achtzigerjahren ist bekannt, dass die Zusammensetzung des Topmanagements aufgrund dessen Gestaltungsmacht die Unternehmensperformance beeinflusst. Derzeit sind die Anforderungen an Spitzenführungskräfte enorm hoch, um das Unternehmen erfolgreich durch die digitale Transformation zu navigieren. Für diesen Wandel müssen Vorstandsmitglieder mit einer Bandbreite an Kompetenzen und Erfahrungen gut aufgestellt sein.

Angesichts dieser Herausforderungen wäre zu erwarten, dass die Auswahl neuer Vorstandsmitglieder insbesondere durch den Präsidial-, Nominierungs- und/oder Personalausschuss sorgfältig und kritisch erfolgt. Die Praxis zeigt jedoch, dass die Auswahl, überspitzt gesagt, einer Lotterie gleicht: Es gibt kaum strukturierte Prozesse, in denen sich die Ausschüsse über Anforderungsprofile und die jeweils geeigneten diagnostischen Verfahren ausreichend verständigen. Die jüngsten Unternehmensskandale oder Vorstandswechsel in großen deutschen Unternehmen (VW, Deutsche Bank, Thyssenkrupp) verstärken den Eindruck von eher interessengeleiteten als professionellen Personalentscheidungen. Aus personalwirtschaftlicher Sicht gäbe es viele Ansatzpunkte, wie diese Auswahlentscheidungen professionalisiert werden könnten (beispielsweise Erstellung von Anforderungsprofilen, Einsatz verschiedener diagnostischer Verfahren, Planung eines strukturierten Onboarding-Prozesses).

Ist das Vorstandsmitglied einmal ausgewählt, braucht es Fingerspitzengefühl bei der Festlegung der Vergütung. Seit der Finanzkrise und diversen Unternehmensskandalen sind immer wieder strengere Richtlinien und sogar eine Kappung bei der Vorstandsvergütung in der Diskussion. Der neue Deutsche Corporate-Governance-Kodex der Regierungskommission verlangt vom Aufsichtsrat, ein klares und verständliches Vergütungssystem für den Vorstand zu entwickeln. Kompetenz und Sorgfalt ist geboten, denn bei einer unangemessenen Vergütungsfestsetzung haftet jedes Aufsichtsratsmitglied persönlich.

2. Verzahnung von Unternehmens- und Personalstrategie

Das Erschließen neuer Märkte und die Umstellungen in der Industrie 4.0 führen häufig zu Verschiebungen in der Unternehmensstrategie. Dem Aufsichtsrat kommt hier vor allem eine beratende Funktion zu: Kann das vorhandene Humankapital geplante Transformationsprozesse bewältigen? Ist die Geschäftsstrategie ausreichend mit der Personalstrategie verzahnt? Welche Kompetenzen müssen im Unternehmen stärker aufgebaut werden? Können diese entwickelt werden oder bedarf es einer Rekrutierung von außen? Welche langfristigen Auswirkungen des Fachkräftemangels und des demografischen Wandels ergeben sich für das Unternehmen? Wie wirkt sich eine zunehmende Automatisierung auf menschliche Arbeitskräfte und ergo auf die Personalplanung aus? Welche technischen und organisatorischen Lösungen müssen geschaffen werden, wenn Teams zunehmend global miteinander interagieren oder wenn neue Modelle für Arbeitszeit und -ort an die Bedürfnisse der Mitarbeitenden angepasst werden müssen? Was bedeuten diese Änderungen für die Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat?

Letztlich braucht es für die Gestaltung dieser Transformationsprozesse eine neue Führungspraxis, mit der sich in Zeiten hoher Komplexität, Volatilität und Unsicherheit gut navigieren lässt. Der Aufsichtsrat nimmt dabei in seiner Zusammenarbeit, Kommunikation und Zusammensetzung eine Vorbildrolle ein und kann die HR-Funktion bei der Entwicklung neuer Ansätze beraten.

3. Talentmanagement und Nachfolgeplanung

Neben Personalentwicklung sowie der Rekrutierung und Bindung von Fachkräften ist das Talentmanagement ein zentraler Bestandteil der Personalstrategie. In diesem Sinne sind seit 2016 Aufsichtsräte börsennotierter oder mitbestimmter Unternehmen auch in der Pflicht, Zielgrößen für den Frauenanteil im Vorstand festzulegen. Hier nicht ausreichend aktiv zu werden, führt zu Imageschäden. Kritik hagelte es in der Presse, als sich Unternehmen wie Fielmann, Freenet oder Zalando die Zielgröße Null für ihren Vorstand setzen. Das wurde nicht nur als Affront gegen die eigenen weiblichen Beschäftigten gesehen, sondern auch gegen die Interessen der Aktionäre. Wenn Frauen 80 Prozent der Kaufentscheidungen in der Konsumgüterindustrie treffen, sollte es eigentlich ein Anliegen des Unternehmens sein, Frauen auch in Spitzenpositionen zu besetzen.

Ohne eine strukturierte Nachfolgeplanung und eine sorgfältig aufgebaute „Pipeline“ an Führungsfrauen sind jedoch auch ambitionierte Ziele, die über dem Status quo liegen, kaum nachhaltig zu erreichen. Personalexpertise im Aufsichtsrat kann die richtigen Maßnahmen im Unternehmen anstoßen, um Frauen und Männern gleichermaßen einen Aufstieg zu ermöglichen. Im Aufsichtsrat können zudem durch „Direct Reports“ gezielt Frauen der zweiten oder dritten Führungsebene sichtbar gemacht werden. Das ist ein einfaches Mittel der Nachfolgeplanung, das sich nutzen lässt, wenn es vom Vorstand heißen sollte, es gäbe nicht geeignete Potenziale.

HR-Kompetenz: kein Nice-to-have

Neben der Überwachungs- und Kontrollfunktion eines jeden Aufsichtsrats wird die Beratung für die Zukunftsfähigkeit eines jeden Unternehmens wichtiger. Die Notwendigkeit ist klar: Personalexpertise im Aufsichtsrat ist kein Nice-to-have, sondern eine zentrale Komponente in dessen Kompetenzprofil.

Für Personaler gibt es viele Gestaltungsräume, um die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen zu sichern. Durch geschickte Netzwerkarbeit und die Sichtbarmachung des eigenen Profils können sie ihre Expertise und ihren Mehrwert für die Aufsichtsratsarbeit noch stärker ins Spiel bringen.

Es sind nicht nur große börsennotierte Unternehmen, die von dieser Expertise im Aufsichtsrat profitieren würden. Im deutschen Mittelstand werden zunehmend Beiräte etabliert, und auch Stiftungs- und Verwaltungsräte stehen vor großen Herausforderungen. Die Auswirkungen der Digitalisierung und des demografischen Wandels auf das Personal betrifft alle.