„In der Personalführung gibt es keine Augenhöhe“

Felix C. Brodbeck
Felix C. Brodbeck, Foto: Andreas Herzau

In Deutschland ist die Streitkultur in den Unternehmen in den vergangenen Jahren auf der Strecke geblieben, sagt der Psychologe Felix C. Brodbeck. Ein Gespräch über die Verantwortung der Führungskräfte und Erkenntnisse aus dem GLOBE-Projekt.

Felix Brodbeck bekommt seine Interviewanfrage per Mail. Nach dem ersten E-Mail-Austausch lautet die Anrede „Hallo Herr Brodbeck“. Darauf erwidert er: „Wo hat die Generation Y eigentlich das ‚Hallo‘ als e-Anrede her? Wissen Sie da vielleicht eine Antwort?“ Eine Frage an den Journalisten – mit Augenzwinkern. Das Gespräch ist also dennoch angenehm und locker.

Herr Brodbeck, sind die Zeiten für Führungskräfte schwieriger als früher?
Auf jeden Fall. Weil sie noch mehr Funktionen ausüben müssen. Früher gab es mehr klare Vorgaben und Regelsysteme, sogenannte Substitute der Führung. Führungskräfte waren eine Art Relaisstation. Sie haben einfach nach unten durchgereicht, was zu tun war. Und es war relativ einfach, von den Mitarbeitern Leistung einzufordern, nach dem Motto: Nicht geschimpft ist Lob genug.

Und heute?
Nun herrscht mehr Komplexität. Zum Beispiel in Bezug auf die Organisationsformen. Das sind nicht mehr nur klassische Hierarchien. Sondern es gibt mehr und mehr kleine, wendige und heterarchische Organisationen, die vor allem von unterschiedlichen Teams geprägt werden. Gleichzeitig wurden Regularien, die unter anderem durch die Sozialpartnerschaft entstanden sind, zunehmend aufgeweicht – und die Führungskraft muss das auffangen. Sie muss zum Beispiel dafür sorgen, dass sich Mitarbeiter irgendwo dazugehörig und verstanden fühlen. Führungskräfte müssen mehr Menschenkenner sein als früher. Das sind die meisten jedoch nicht, weil sie es nie gelernt haben.

Fühlen sich Führungskräfte deshalb überfordert?
Das kann man nicht sagen. Eine typische Persönlichkeitseigenschaft, nicht nur bei deutschen Führungskräften, ist ja ein gesundes Selbstvertrauen. Was es weniger gibt, ist der zurückhaltende, selbstreflexive Typ. Man wird in Deutschland und auch anderswo nicht dadurch Führungskraft, weil man sich ab und zu überfordert fühlt – auch wenn es gar nicht so schlecht wäre, sich dies zumindest selbst einzugestehen. Hierzulande wird man Führungskraft, wenn man sich immer mehr zutraut und vor allem mehr macht. Das kann natürlich auch zur Überforderung führen.

Sie sind an der weltweiten GLOBE-Studie beteiligt, die seit vielen Jahren durchgeführt wird. Es ist die umfangreichste interkulturell vergleichende Untersuchung zum Thema Führung. Gibt es so etwas wie ein deutsches Führungsverhalten? Oder hat die Globalisierung schon zu einer Vereinheitlichung in den unterschiedlichen Ländern geführt?
Beides ist richtig. Schaut man sich zum Beispiel den Bankensektor an, dann gibt es weltweit sehr ähnliche Ansichten, was gute Führung ist. In anderen Branchen wie Telekommunikation oder Nahrungsmittelverarbeitung gibt es hingegen stärkere kulturelle Unterschiede im Führungsverhalten.

Gibt es den typischen deutschen Führungsstil?
In Deutschland wird immer noch relativ positiv wahrgenommen, wenn Führungskräfte gegenüber ihren Mitarbeitern nicht zu sehr humanorientiertes Verhalten zeigen.

Das ist überraschend.
Ja, aber das ist schon seit langem so. Im internationalen Vergleich bevorzugen die Beschäftigten hierzulande den etwas robusteren Führungsstil. Sie legen weniger Wert auf wertschätzendes und einfühlsames Verhalten als Mitarbeiter in anderen Ländern. Da ist Deutschland an vorletzter Stelle. Es gilt: „tough on the issue, tough on the person“. Wenngleich wir sehen, dass sich das langsam ändert durch die internationalen Einflüsse – vor allem aus der angloamerikanischen Welt.

Was heißt robusterer Stil? Was wünschen sich die Mitarbeiter?
Sie wünschen sich vor allem klare Ansagen. Unter anderem weil sie selbst auch klare Ansagen machen, was man in anderen Ländern nicht so findet. Eigentlich sind die Mitarbeiter also ziemlich selbstbewusst. Aber wir können erkennen, dass die Situation in den Unternehmen sich ändert. Berufliche und private Systeme, die Sicherheit geben, erodieren langsam – Familien oder Gewerkschaften haben an Bedeutung verloren, gleichzeitig wird beispielsweise Compliance wichtiger. Das führt insgesamt zu größerer Unsicherheit bei den Mitarbeitern hinsichtlich des eigenen Status und Verhaltens.

Was müssten die Führungskräfte tun?
Die Mitarbeiter fühlen sich abhängiger vom Vorgesetzten als früher. Sie erwarten von ihm, dass er ihnen die Sicherheit vermittelt, was früher die Systeme gewährleistet haben. Es liegt also am jeweiligen Vorgesetzten, die eigenen Leute aufzufordern, offen ihre Meinung zu sagen, mutig zu sein, damit auch die beste Idee sich durchsetzen kann. Wo das nicht passiert, wird tendenziell anders als früher die Führungskraft auch nicht kritisiert. Dabei ist die Streitkultur eigentlich eine deutsche Errungenschaft. Es ist immer positiv gewertet worden, wenn Mitarbeiter ihre Lösungsvorschläge machen, auch wenn sie unbequem sind. Ich würde sogar sagen, dass der wirtschaftliche Erfolg Deutschlands teilweise auf die Streitkultur zurückzuführen ist. Mittlerweile ist sie in Deutschland aber leider etwas auf der Strecke geblieben. Zum einen wegen der gefühlten Unsicherheit der Beschäftigten, aber auch aufgrund einer übertriebenen Political Correctness. Es ist nicht mehr opportun, sich zu streiten.

Genauso wie der Mut seine Meinung zu sagen, ist auch eine Eigeninitiative der Mitarbeiter wichtig. Die kann man durch ein bestimmtes Führungsverhalten fördern oder hemmen. Wenn man sie fördert, hat man natürlich auch ab und an fachliche Auseinandersetzungen. Die Versuchung, diese zu unterbinden, ist natürlich groß.  Dennoch haben Führungskräfte mehr als je zuvor die Verantwortung, eine Streitkultur herauszukitzeln. Leider kommen viele nicht mal auf die Idee, diese Verantwortung wahrzunehmen.

Man kann viel darüber lesen, dass in den Unternehmen Entscheidungen, die früher von Führungskräften getroffen wurden, heute bei den Mitarbeitern liegen. Flache Hierarchien und Agilität sind das Ziel. Die Führungskraft übernimmt zunehmend die Rolle als Coach und Moderator. Kann man eine solche Entwicklung in der Studie erkennen?
Die Führungskraft als Coach – da bin ich mehr als skeptisch, weil so der Begriff der Führung einfach aufgeweicht wird. Führung muss in Bewegung setzen und Richtung geben. Beides tut ein Coach nicht. Der steht daneben, gibt Impulse, aber fordert keine Bewegung ein, und Richtung gibt er auch keine vor. Beides muss jedoch stattfinden, wenn eine Organisation auf ein Ziel zusteuern soll. Führung muss das leisten, auch wenn das Unternehmen agil ist. In der Tat geht mehr Verantwortung von den oberen Hierarchieebenen nach unten, wo Führungskräfte aus dem Mittelmanagement nun selbst Richtungen vorgeben müssen und nicht nur einfach Entscheidungen nach unten weitergeben sollen. Das ist eine große Herausforderung für viele. Das hat allerdings mit Coaching nichts zu tun.

Sie haben am Anfang gesagt, Führung sei schwieriger geworden, weil mehr Komplexität herrsche als früher. Wie kann Führung dennoch gelingen?
Wir werden im Top-Management zunehmend das Konzept des Shared Leaderships sehen. Das Team beziehungsweise Multi-Team-Systeme werden wichtiger als der eine Frontrunner. Wir müssen weg vom Individuum als dem Träger aller Führungsfunktionen hin zu Teams oder Gremien, die die verschiedenen Facetten der Führung gemeinsam übernehmen. Und diese Teams sind dann am effektivsten, wenn die Beziehungen von Vertrauen und Verlässlichkeit geprägt sind. Führungskräfte müssen heute mehr denn je kommunizieren können, kompromissfähig sowie in der Lage sein, geteilte Wissenssysteme zu kreieren. Man kann nicht mehr alles wissen, aber man muss wissen, von wem man das Entscheidende erfahren kann.

Sie haben vorhin gesagt, was Mitarbeiter in Deutschland unter guter Führung verstehen. Gibt es Führungsmerkmale, die in allen Ländern bei Führungskräften hochgeschätzt werden?
Ja. Ein gewisses Maß an Inspirationsfähigkeit, Integrität und eine High-Performance-Orientierung gehören dazu sowie die Teamorientierung, also dass Führungskräfte fähig sind, Menschen mit verschiedenen Interessen und Qualifikationstypen so zusammenzubringen, dass sie gemeinsam in eine Richtung wirken. Diese Eigenschaften und Fähigkeiten gelten kulturübergreifend als Merkmale für hervorragende Führung.

Würden Sie bei einer Führungsbeziehung von Augenhöhe sprechen? Gibt es die Ihrer Meinung nach zwischen Mitarbeiter und Führungskraft?
Eine gute Frage. In Bezug auf die fachliche Dimension wäre es klug von der Führungskraft von Augenhöhe auszugehen beziehungsweise sollten die Aus- und Weiterbildung der Beschäftigten auch mit diesem Ziel gestaltet werden. Erst dann ist eine gewisse Streitkultur möglich. Auf der anderen Seite reden wir hier über personale Führung. Da können beide nicht auf Augenhöhe sein. Hierarchie heißt, dass es Statusunterschiede gibt. Und die sorgen dafür, dass sich ein soziales Aggregat zielgerichtet strukturiert. Das ist ein asymmetrisches Merkmal und das wird bleiben. Das muss man anerkennen.