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Google ist bekannt dafür, manches anders zu machen als andere Unternehmen. Trotz seiner Größe will sich die Software-Firma eine offene Startup-Kultur bewahren. Ein Gespräch mit der HR-Managerin Hannah Whitney-Steele über Innovation, Diversity und Prämien.
Schon seit einiger Zeit kann man eine Menge darüber erfahren, wie bei Google gearbeitet wird. Bücher wie „How Google works“, „Work rules“ oder das Blog „Re.Work” geben Einblicke in das Personalmanagement und die Organisationsentwicklung von Google. Vor allem die Kultur der Software-Firma ist für viele andere Unternehmen interessant – diese Kultur ist in jedem Google-Büro weltweit spürbar, so auch in Hamburg, wo Hannah Whitney-Steele arbeitet.
Frau Whitney-Steele, wie fangen Sie persönlich einen typischen Arbeitstag bei Google an?
Wir fangen in der Regel mit einem gemeinsamen Frühstück an. Wir haben schöne Kantinenräume, wo ich mein Team, aber auch andere Googler treffe.
Stimmt es, dass man als neuer Mitarbeiter an seinem ersten Tag bei Google eine Mütze mit einem Plastikpropeller trägt?
(lacht) Ja, das stimmt. Wir machen uns da einen Spaß. Jeder Neue – genannt Noogler – bekommt eine solche Mütze.
Was steckt hinter der Idee?
Das Tragen der Mütze lädt die anderen dazu ein, den Noogler anzusprechen, zu fragen, wo man herkommt und was man bei Google macht. Distanzen werden so schnell überwunden.
Und da fühlt sich keiner veralbert?
Nein, man ist schon stolz, wenn man diesen Hut aufhat. Ich habe meinen noch zuhause und ich muss jedes Mal lächeln, wenn ich ihn sehe.
Viele Unternehmen schauen auf Google auch in Bezug auf die Unternehmenskultur. Wo ist das Thema Kultur bei Ihnen aufgehängt?
Wir finden das Thema Kultur sehr wichtig. Es steht an erster Stelle und geht alle an. Und wenn ich „wir“ sage, dann meine ich wirklich jeden Mitarbeiter, jeden Manager und jede Funktion bei Google. HR hat dabei allerdings eine gewisse Treiber- oder Hüterfunktion.
Versuchen Sie auch aktiv das Thema Kultur anzugehen?
Absolut. Beispielsweise ist es uns wichtig, dass sich jeder bei Google einbringen kann. Wir haben deswegen auch eine sehr starke Feedback-Kultur. Und wir wollen nicht, dass nur Vorgesetzte ihren Mitarbeitern Feedback geben, sondern auch umgekehrt. Dafür gibt es unter anderem halbjährlich Mitarbeitergespräche.
Gibt es innerhalb der sechs Monate noch andere institutionalisierte Formen des Feedbacks bei Ihnen?
(lacht) Die Institution heißt Real-Time-Feedback. Wir wollen Feedback immer und unmittelbar haben. Das halbjährliche Gespräch formalisiert diese Kultur und fragt bestimmte Attribute ab, die uns wichtig sind. Es ist strukturierter als ein Situations-Feedback, das zu allem sein kann.
Ist das Real-Time-Feedback Pflicht?
Nein. Wir wollen aber voneinander lernen. Wir betrachten Feedback als Geschenk. Jeder ist offen dafür. Man gibt Feedback und fordert es auch selbst ein. Das ist Teil unserer Kultur.
Wie lässt sich die Kultur bei Google beschreiben? Was ist sehr wichtig?
Da würde ich vor allem drei Dinge nennen: Mission, Transparency und Voice. Viele können sich mit unserer Mission, die Informationen der Welt zu organisieren und für alle nutzbar zu machen, identifizieren. Ein weiterer wichtiger Baustein unserer Kultur ist Transparenz, nämlich dass Informationen grundsätzlich für alle zugänglich sind. Ich denke, unsere wöchentlichen „Thank-God-it’s-Friday-Treffen“ sind wirklich besonders. Dort kann jeder Googler live Fragen an das Management-Team stellen – auch beispielsweise zu finanziellen Unternehmenszahlen. Und mit Voice, also Stimme, meinen wir, dass jeder Mitarbeiter zählt. Jeder Googler soll seine Meinung äußern und seine Ideen voranbringen können. Eine ausgeprägte Fehlerkultur ist da von ganz besonderer Bedeutung. Denn wer innovativ sein will, muss Fehler machen dürfen. Am besten ist es natürlich, man macht sie schnell.
Google ist bekannt für seine kreativ eingerichteten Büros. Wie hängt aus Ihrer Sicht das Office Design mit der Kultur von Google zusammen?
Ich bin sicher, dass die Innenarchitektur sich auf die Kultur auswirkt. Wir wollen Raum zur Kollaboration geben. Das spiegelt sich im Office Design wider. Wir haben Großraumbüros bei Google, bieten aber auch Rückzugsmöglichkeiten an.
Sie legen Wert auf Kollaboration. Gleichzeitig ist Google aber auch bekannt für eine ausgeprägte Leistungskultur.
Ja, aber das ist kein Widerspruch, wie ich finde.
Google zahlt bekanntlich hohe Gehälter. Sind die nicht auch ein Anreiz für viele, zu Google zu gehen? Und ist das für eine Kultur förderlich?
Natürlich haben wir den Anspruch, fair zu vergüten. Ich bin mir aber sicher, dass Leute nicht wegen des Geldes zu Google kommen, sondern wegen unserer Mission und der Kultur. Bei Google kann man wirklich gestalten, einen Unterschied machen und Einfluss ausüben. Das motiviert die meisten hier bei uns.
Es gibt sehr viele Annehmlichkeiten bei Google für die Mitarbeiter vor Ort: Fitness-Angebote, 24-Stunden-Kantine, Massagen am Arbeitsplatz. Vermischt sich da nicht das Private mit dem Beruflichen?
Wir gestalten unsere Büroräume so angenehm wie möglich und wollen, dass unsere Mitarbeiter alles haben, was sie brauchen, um einen guten Job zu machen. Wir wollen, dass sie sich gut fühlen und gerne ins Büro kommen. Und gleichzeitig haben wir bewusst keine Präsenzkultur. Ob sich durch unsere Angebote Privates mit Beruflichen vermischt, ist individuell sehr unterschiedlich. Ich persönlich gehe zum Beispiel statt ins Fitnessstudio im Büro lieber an der Alster joggen. Massagen wiederum habe ich vorher nie genutzt und weiß sie erst zu schätzen, seit ich bei Google bin. Im Übrigen kann man auch, wenn man jemand anderem was Gutes tun will, Massage-Credits schenken.
Die Mitarbeiter können Prämien verteilen?
Ja, wir haben eine Art Peer-Prämien-System. Belohnungen sollen nicht nur von oben nach unten verteilt werden. Eine Prämie kann zum Beispiel an jemanden vergeben werden, der einem geholfen hat, obwohl das Projekt nicht zu dessen Kerngeschäft gehört.
Sind das auch finanzielle Prämien?
Ja, es gibt den sogenannten Peer-Bonus, mit dem man an Kollegen kleine Beträge vergeben kann. Auch das ist Teil unserer Kultur. Zum Beispiel hat jemand bei uns neulich Blutspenden organisiert. Und dieser Kollege hat von mir einen solchen Peer-Bonus bekommen, weil ich es eine tolle Aktion fand. Beim Peer-Bonus steht nicht das Geld im Vordergrund, sondern die Anerkennung für Kollegen, die etwas Tolles über den eigentlichen Job hinaus geleistet haben.
Googles Kultur gilt als eine, die gute Voraussetzungen für Innovationen bietet. Was ist dabei aus Ihrer Sicht das Entscheidende?
Wir haben keine Abteilung für Innovation. Bei uns wird erwartet, dass jeder Einzelne in seinem Job innovativ ist. Es ist Teil der Kultur von Google, dass die Mitarbeiter neugierig und kreativ sind. Sie wollen neue Wege gehen und Dinge ausprobieren. Gerade im Technologie-Bereich kann es ja heute schnell gehen, dass ein anderes Unternehmen ein wegweisendes Produkt erfindet. Wir wollen schneller sein.
Versucht sich Google trotz seiner Größe noch eine Startup-Kultur zu bewahren?
Absolut. Diese Garagen-Kultur aus Ursprungszeiten ist immer noch spürbar. Jeder ist stolz darauf, vieles selbst zu machen und nicht zu delegieren. Es wird auch darauf geachtet, in kleinen Teams zu arbeiten. Das fördert den Startup-Charakter. Natürlich ist unser Wachstum eine Herausforderung und wir fragen uns immer wieder selbst, ob und wo wir zu viel Bürokratie haben. Jeder ist gefragt, sich da einzubringen.
Ein Punkt für den Google in Sachen Kultur kritisiert wird, betrifft den Aspekt Diversity. Der Frauenanteil ist gering. Das Unternehmen wird von jungen Männern geprägt. Sehen Sie das als Problem?
Durchaus. Das ist eine Herausforderung, der wir uns stellen. Wir waren in unserer Branche auch die ersten, die bereit waren, Zahlen dazu zu veröffentlichen. Wir wollen über das Thema mit anderen diskutieren und auf Basis der publizierten Fakten mit Maßnahmen gegensteuern.
Wie ist die Quote momentan?
Der Frauenanteil liegt derzeit bei etwa 30 Prozent. Im Tech-Bereich sieht es leider noch etwas schlechter aus, da haben wir nur 18 Prozent Frauen.
Können Sie ein konkretes Programm als Beispiel nennen, mit dem Sie versuchen den Frauenanteil zu erhöhen?
Ein konkretes Beispiel ist „Open Roberta“, ein Projekt der Fraunhofer Gesellschaft, das wir fördern. Es belegen ja so wenige Frauen Ingenieurs- oder IT-Studiengänge, vor allem weil sie in ihrer Schulzeit nicht mit den Bereichen in Berührung gekommen sind. Deshalb soll bei Mädchen schon früh Interesse und Neugierde für Engineering und Technik geweckt werden.
