Jobsuche mit Hindernissen

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Arbeitslosigkeit kann jeden treffen – auch diejenigen, die an den Schalthebeln der Macht sitzen. Doch kaum jemand spricht gern offen über das Thema, weil der Verlust einer Stelle als persönliches Scheitern gewertet wird. Die Suche nach einem neuen Posten ist für Führungskräfte oft besonders schwer. Eine andere Führungskultur könnte manche Probleme lösen.

Christian Elsässer war es gewohnt, eigenständig zu entscheiden, wie es in seiner Karriere vorangehen soll. „Ich habe immer selbst den Wechsel gesucht“, sagt er. Doch nach mehr als 20 Jahren änderte sich das plötzlich. Die Chemie zwischen ihm und seinem Arbeitgeber passte nicht mehr. „Die Themen waren verhärtet“, erinnert sich der ehemalige Verkaufsdirektor eines Reisedienstleisters. Elsässer musste seinen Arbeitsplatz unfreiwillig räumen.
Arbeitslosigkeit ist nicht nur für normale Angestellte ein bedrohliches Thema. Sie trifft auch Manager, Geschäftsführer und andere Mitarbeiter auf höheren Ebenen. Allein bei der Managementvermittlung der Bundesagentur für Arbeit in Bonn melden sich laut Sprecherin Beate Raabe Jahr für Jahr etwa 6.000 Frauen und Männer auf der Suche nach einer neuen Stelle. Doch kaum jemand spricht gern offen über das Thema. Viele Betroffene empfinden die Situation als persönliche Niederlage und Scheitern.

Nach Jahren auf der Überholspur sitzen sie plötzlich nicht mehr an den Schalthebeln der Macht. Lange Arbeitstage unter Hochspannung, wichtige Termine, das hohe Gehalt, Dienstwagen und andere Statussymbole fallen weg. „Nach außen waren sie immer stark und finanziell abgesichert. Nun ist es anders, das kratzt bei vielen ehemaligen Führungskräften am Selbstbewusstsein. Manche sind am Boden zerstört, ratlos und wütend. Andere versuchen, den Schein zu wahren“, weiß Claus Verfürth, Managing Director bei The Boardroom.

Sucharbeitslosigkeit von sechs bis zwölf Monaten

Die von der Karriereberatung für Top-Führungskräfte veröffentlichte Studie Auf der Überholspur ausgebremst, für die rund 20 ehemalige-Top-Manager befragt wurden, bestätigt diese Beobachtungen. Das Erfahrungsmuster sei immer ähnlich. „Früher ging es stets aufwärts. Nun stehen die Betroffenen erst einmal vor einer Wand und wissen nicht weiter“, so Verfürth.

Die Suche nach einer neuen Stelle ist eine besondere Herausforderung, denn der Arbeitsmarkt für Führungskräfte gilt als verdeckter Markt. „Ab einem bestimmten Level ist es nicht mehr möglich, mit Initiativbewerbungen oder über Stellenausschreibungen einen neuen Job zu finden, weil viele Stellen einfach nicht ausgeschrieben werden“, sagt Verfürth. Geduld sei gefragt und Auszeiten von einem Jahr seien normal. Auch die Arbeitsagentur geht laut Raabe von einer „Sucharbeitslosigkeit“ von sechs bis zwölf Monaten aus.

Selbstständigkeit als Ausweg

Christian Elsässer holte sich gleich von verschiedenen Seiten Hilfe: von einem Coach und der Arbeitsagentur. Letztere bietet bereits seit den 50er Jahren die Managementvermittlung in Bonn an. „Professionell. Diskret. Schnell.“ – so lautet die Eigenwerbung. Der studierte Betriebswirt kam in wenigen Monaten auf zehn Gespräche bei Unternehmen mit „gut klingenden Namen“. Doch entweder habe man sich finanziell nicht einigen können oder es habe Kandidaten mit einer größeren spezifischen Erfahrung gegeben, sagt Elsässer.

„Nach etwa vier bis fünf Monaten reifte die Idee der Selbstständigkeit – einerseits aus Frust, andererseits aus dem Wissen heraus, dass meine Erfahrung durchaus noch gefragt ist“, erinnert sich der 45-Jährige. Ein Schlüsselerlebnis habe den Gedanken verstärkt: „Als ich eines Abends gegen 23 Uhr noch meine Mails checkte und eine Absage im typischen Corporate-Sprech bekam, wurde mir klar, dass ich nicht mehr in diesem Fahrwasser mitschwimmen will.“
Sein Berater bei der Arbeitsagentur empfahl ihm, sich für ein Phönix-Seminar zu bewerben. In diesen Kursen lernen etwa 60 Teilnehmer pro Jahr, sprichwörtlich wie Phönix aus der Asche aufzusteigen. „Erfahrene Unternehmer und ehemalige Seminarteilnehmer zeigen, wie man sich seinen eigenen Arbeitsplatz schaffen kann“, sagt Koordinator Frank Wartzek mit Blick auf die Option berufliche Selbstständigkeit.

Ab einem gewissen Alter sei es schwer, Führungskräfte auf dem Arbeitsmarkt unterzubringen. Daher habe die Arbeitsagentur die Seminare ins Leben gerufen.

Aus einigen Kursen hätten bis zu 90 Prozent der Teilnehmer wieder erfolgreich Fuß gefasst – unter ihnen ehemalige Vorstände von DAX-Unternehmen ebenso wie eine Ex-Personalchefin einer Möbelhauskette, ein Presseverantwortlicher eines Automobilzulieferers oder der Ex-Vorstand eines Non-Profit-Unternehmens. Es sei beeindruckend zu sehen, mit welchen Ideen man sich selbstständig machen kann, sagt Christian Elsässer. „Da gab es den Tierbestatter oder den Personalvermittler für Gastronomen und Hoteliers.“ Laut Wartzek erfüllen sich einige Teilnehmer einen Kindheitstraum, wie etwa der Ex-Manager, der jetzt Segelboote vermietet oder ein IT-Spezialist, der eine Gartenbaufirma betreibt. Andere entschieden sich für eine Tätigkeit als Berater.

Auch Elsässer hat sich als Berater selbstständig gemacht – einer seiner Schwerpunkte liegt auf der Optimierung von Geschäftsreisen. Außerdem ist er Teilzeitmanager. Er habe zwar hin und wieder auch das Gefühl gehabt, ihm gehe die Luft aus. Doch er kann von seiner Arbeit mittlerweile sehr gut leben und knüpft eigenen Worten zufolge an sein früheres Gehaltsniveau an. Neben anderen Beratungsmandaten ist er derzeit als Interimsmanager einer kleinen Hotelkette in Schweden im Einsatz.  Vom Phönix-Seminar schwärmt er noch heute. Die zwei Wochen seien auch eine mentale Stütze gewesen. „Es war sehr ermutigend, von gestandenen Unternehmern zu erfahren, dass es kein Weltuntergang ist, nicht fest angestellt zu sein.“ Auch das Gefühl, mit seiner Situation nicht allein zu sein, habe ihm sehr geholfen: „Wir waren eine Gruppe Gleichgesinnter“, so Elsässer. Auf Kontakte setzt auch The Boardroom. Das Unternehmen hat eine sogenannte Executive Lounge aufgebaut – ein Netzwerk mit etwa 600 Personen. Darunter sind Personalberater, Entscheider aus Unternehmen und ehemalige Klienten. Regelmäßig gibt es Treffen von Netzwerkmitgliedern und Klienten. Es gehe darum, in lockerer Atmosphäre Kontakte zu knüpfen. „Normalerweise ist es extrem schwer, offen zu reden und sein Thema auf den Punkt zu bringen. Bei unseren Treffen wissen alle, worum es geht“, sagt Verfürth. Die Hilfsbereitschaft der Ehemaligen sei besonders hoch. „Sie können sich gut in die Lage der suchenden Top-Manager hineinversetzen.“

„In unserer Gruppe waren nicht alle von Anfang an so offen. Manche trugen das soziale Stigma der Arbeitslosigkeit anfangs noch mit sich herum“, erzählt Elsässer. Er selbst habe zwar durchaus auch seine „stillen Momente“, in denen er sich Gedanken darüber mache, was er im früheren Job falsch gemacht habe. Doch ihm sei klar, dass er dieses Scheitern nicht allein verschuldet habe: „Auch die äußeren Umstände spielen immer eine Rolle.“

Das sieht auch der Arbeitspsychologe Michael Frese so: „In Deutschland tendiert man leider oft noch dazu, eine Person allein für Fehler verantwortlich zu machen und nicht die Gesamtsituation“, sagt er. Viele Menschen gingen auch davon aus, dass man Fehler vorhersehen könne. Doch das sei Unsinn. „Gerade, wenn man in unsicheren Situationen agiert, wie es viele Führungskräfte tun, können Fehler passieren“, betont der Lüneburger Professor. Außerdem herrsche die Sicht vor, dass Fehler immer ein Symptom von etwas anderem seien. Auch das sei mitnichten der Fall. „Fehler können auch zufällig passieren. Ein bestimmter Prozentsatz unserer Entscheidungen ist immer falsch.“

Aus Sicht des Unternehmensberaters Ulrich Jordan werden an Chefs oft Erwartungen gerichtet, die sie gar nicht erfüllen können. „Es gibt viele Fantasien, wie Führungskräfte sein sollen. Dabei sind sie zumeist in der Realität wie jeder andere Mensch auch“, so Jordan. Chefs hätten eben nicht unbegrenzt Zeit, verfügten nicht über ein enzyklopädisches Wissen, hätten keine übersinnliche Wahrnehmung und seien fehlbar, sagt der ehemalige Personalvorstand der Targobank.

Frese sieht eine Ursache der deutschen Fehlerkultur in den Führungsstrukturen. Noch heute seien hierzulande autoritäre Top-Down-Strukturen ausgeprägt, bei denen fehlerhafte Entscheidungen schnell auf eine Person zurückfielen. Es muss sich wohl Grundsätzliches ändern. „Innovation gibt es überall. Es braucht sie auch bei der Form der Unternehmensführung“, sagt Hermann Arnold, Gründer des Software-Unternehmens Haufe-umantis aus St. Gallen in der Schweiz. Der 41-Jährige wünscht sich eine flexible, agile Führungskultur, die es Managern erlaubt, auch einmal in die zweite Reihe zurückzukehren, wenn sie an ihre Grenzen stoßen, um nach einem Lernprozess wieder mehr Verantwortung zu übernehmen. Führung sollte aus seiner Sicht zeitlich begrenzt sein.

Freiwillig zurück in die zweite Reihe

Arnold hat vor drei Jahren selbst einen solchen Schritt gewagt und die Geschäftsführung an Marc Stoffel abgegeben. „Bei zwei wichtigen Projekten habe ich gemerkt, dass mein Führungsstil nicht mehr der richtige war“, erinnert er sich. Während er in seinem Projekt die Mitarbeiter, die schon an ihrer Belastungsgrenze waren, schonen wollte, habe sein Kollege Stoffel in dessen Projekt entschieden, die Arbeit trotzdem auf alle zu verteilen – mit Erfolg. Arnold, der sich schon länger vorgenommen hatte, zurückzutreten, sobald sich ein besserer, bezahlbarer Kopf findet, sah nun den richtigen Zeitpunkt gekommen.

Doch spurlos ging der Rücktritt nicht an ihm vorbei: Arnold verzichtet auf mehr als 20 Prozent seines Gehalts und hat hin und wieder mit seinem Ego zu kämpfen. „Es zwickt manchmal, zurückzutreten und dem Nachfolger den Platz im Scheinwerferlicht zu überlassen.“ Und doch hält er die Entscheidung für die beste seiner beruflichen Laufbahn: Seinem Nachfolger kann er Mentor sein und ihm offenes Feedback aus dem Team geben. „Das bekommt man normalerweise nicht so direkt von den Mitarbeitern“, sagt Arnold.

Durch das Beobachten der Erfolge und Niederlagen seines Nachfolgers habe sich auch sein Verständnis von guter Führung grundlegend erweitert. Arnold hält diese Praxis für die beste Art der Führungskräfteentwicklung und will auch andere Manager dazu ermutigen: „Unterschiedliche Unternehmensphasen verlangen spezifische Managementfähigkeiten, die nicht alle in einer Person vereint werden können.“ Davon handelt unter anderem auch sein Buch Wir sind Chef.

Der Berater Verfürth sieht darin das Modell der Zukunft: „Bislang kommt es bei Problemen meist zwangsweise zu einer Trennung vom Unternehmen. Ein flexibles Modell würde einen Schritt auf eine untere Hierarchiestufe ermöglichen – ganz ohne Ansehensverlust.“ Bislang sei ein Trend hin zu diesem Modell in Deutschland aber noch nicht erkennbar.

Christian Elsässer muss sich mit Fragen des Ansehensverlusts nicht mehr herumschlagen. „Es ist nicht unbedingt einfacher, aber anders. Man gewinnt an Freiheit“, sagt er mit Blick auf seine berufliche Veränderung. Er habe vor allem gelernt, die Aufmerksamkeit auf das zu lenken, was er erreichen will.