Warum HR als Silo keine Zukunft hat

HR hat als Silo keine Zukunft, sagt Jörg Staff in seiner neuen Kolumne
© Quadriga

HR-Manager greifen nach immer neuen Strohhalmen, um ihre Arbeit wirksam zu machen. Doch das ist aussichtslos, wenn sich nicht grundlegend etwas ändert.

Bevor ich Arbeitsdirektor wurde, habe ich über zehn Jahre lang in verschiedenen, leitenden HR Funktionen für die CEOs und Vorstände erfolgreicher DAX-Unternehmen gearbeitet. Mit viel Enthusiasmus haben wir die HR-Organisation nach dem Dave Ulrich Modell umstrukturiert, neue Steuerungsfunktionen in der klassischen HR-Welt eingeführt und diverse Maßnahmen für Talent-, Kultur- und Leadership-Entwicklung etabliert. KPI-Dashboards erzeugten mehr Transparenz und Steuerungsmöglichkeiten – alles zur Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit.

+++Sie bekommen von HR nicht genug? (heart) Dann melden Sie sich jetzt für unsere Newsletter an. Hier geht es zur Anmeldung!+++

Heute als Vorstand eines spezialisierten IT-Dienstleisters für Banken wachsen meine Bedenken. Wir Personaler haben vieles erreicht – aber längst nicht alles wurde dadurch besser. Ein Blick in die aktuelle HR-Szene zeigt ein eher düsteres Bild. Studien bescheinigen seit Jahren, dass Anspruch und Wirklichkeit weit auseinanderklaffen. Die aktuelle Trendence Studie 2019 zeigt etwa, dass die Zufriedenheit von Fach- und Führungskräften mit einzelnen HR-Kernaufgaben in ihren Unternehmen bei knapp 50 Prozent liegt. Angesichts der Umwälzungen durch die digitale Transformation kommen wir gar nicht schnell genug nach, die klassischen HR-Funktionen aufzurüsten – und vielleicht sollten wir das auch gar nicht weiter versuchen.

Die Hoffnung ruht auf den Menschen, nicht den Technologien

HR-Leiter*innen und CHROs greifen immer hungriger nach jedem Strohhalm und versuchen durch neue Arbeitsmethoden (Design Thinking, Journeys, Agilität etc) die weitere Professionalisierung ihrer HR-Arbeit voranzutreiben. Wenn wir ehrlich sind, ist trotz dieser Anstrengungen der Impact der klassischen HR-Arbeit in der Unternehmensrealität bis heute überschaubar und meist reaktiv geblieben. Mit zunehmenden Mitarbeiter-Self-Services und der HR-Business-Partner-Fokussierung auf Manager nehmen die direkten Kontakte zu den Menschen im Unternehmen eher ab. Wir brauchen daher auch in HR disruptive Ansätze, um eine viel stärkere Orientierung an den Bedürfnissen der Menschen zu erreichen. Ein „weiter so“ ist aus meiner Sicht keine Lösung mehr. Denn dafür ist die Aufgabe viel zu wichtig: Es sind die Menschen, auf denen alle Hoffnungen einer (agilen) Organisation ruhen – nicht die Technologien!
Wir brauchen eine andere Haltung. Unternehmen brauchen ein „Yin und ein Yang“, was Kunden- und Mitarbeiterfokus anbelangt. Bei Fiducia & GAD arbeiten wir daran, parallel zu dem 100 Prozent Customer-Centricity-Ziel auch ein 100 Prozent Employee-Centricity-Ziel zu etablieren. Ich bin überzeugt, dass sich das gegenseitig bedingt. Was die Kundenerfahrung anbelangt, so wissen wir seit längerem, dass zufriedene Kunden längst nicht nur durch die Anstrengungen des Sales/Marketing-Bereiches erreicht werden. Daran arbeitet die gesamte Organisation mit und deswegen setzen agile Organisationen immer stärker auf eine sogenannte End-to-End-Betrachtung der Kundenprozesse.

Moments, that matter

Genauso verhält es sich aber auch bei der Employee-Experience. Sie wird längst nicht nur durch die Arbeit der HR-Funktion gestaltet. Auch hier muss es eine End-to-End-Betrachtung geben. Dadurch kann der Mitarbeiterfokus deutlich gestärkt werden. Es geht um die „moments that matter“ – um das, was ein Mitarbeiter im Tagesablauf und im Kontakt mit den Funktionsbereichen und ihren Leadern erlebt: Wie kommen sie in die Firma, wie sieht ihr Arbeitsplatz, mit welcher Infrastruktur werden sie versorgt? Wie lange dauert es, bis der Rechner hochfährt? Stehen die richtigen Informationen für die Arbeit zur Verfügung oder müssen sich die Mitarbeiter erst durch siloartige Strukturen durchkämpfen und diese selber zusammentragen? Können Mitarbeiter auch im Unternehmen gesund leben und sich ernähren? Wenn die Mitarbeiter befragt werden, zählen sie tausend Dinge auf, von denen aber nur ein kleiner Teil tatsächlich in das HR-Ressort fällt. All dem müssen sich Employee Experience (EX) Manager aber in Zukunft stellen.

Für die EX-Manager wird es um die Frage gehen: Was brauchen die Menschen um produktiv zu arbeiten und zufrieden zu sein und wie können wir dieses Mitarbeitererlebnis ganzheitlich managen? Wie sieht der „perfect day“ eines Mitarbeiters aus? Es geht dabei um kulturelle, technologische und physische Aspekte (schmecken, sehen, fühlen, hören). Es geht um den physischen Arbeitsplatz, die Arbeitsinfrastruktur, die Zusammenarbeit und Kommunikation im Unternehmen, Sinnhaftigkeit der Aufgaben und die persönlichen Entwicklungs- und Entfaltungsmöglichkeiten. Im Rahmen unserer Transformation bündeln wir Fachfunktionen wie HR, interne IT, Facility Management, Nachhaltigkeit, Gesundheitsmanagement, Organisation und interne (Versorgungs-)Prozesse zu einer Employee Experience Serviceeinheit, um an übergreifenden Lösungen zu arbeiten. Dieser neuen Employee-Experience-Rolle wird sich die klassische HR-Funktion unterordnen müssen. Die Zeit der HR-Silos ist vorbei. Eine End-to-End-Betrachtung der Mitarbeiterzufriedenheit wird zu einem disruptiven Faktor für das Mitarbeiterengagement und die Produktivität – und das ist eine gute Nachricht!