Wenn der Mitarbeiter seinen Chef wählt

Board Experience - Logbuch einer Transformation. Jörg Staff von der Fiducia berichtet Transformationsprozesse in seinem Unternehmen.
© Quadriga

Moderne Organisationen können nicht mehr mit starren Hierarchien gesteuert werden – Führung und Zusammenarbeit muss demokratisiert werden.

Der Juni 2020 dürfte bei vielen Mitarbeiter:innen der Fiducia & GAD lange im Gedächtnis bleiben. Im Rahmen der Transformation haben wir die letzte Etappe für unser neues, agiles Zusammenarbeitsmodell eingeläutet – mit der Besetzung von knapp 300 Tribe-, People-Lead-, Experten- und Projektleiter-Rollen. Das war für viele ein einschneidendes Ereignis. Zum einen wird es ernst und die neue Organisationsform sichtbar. Zum anderen erlebt nun jede:r im Unternehmen: Klassische Führungsrollen werden abgebaut, Hierarchie war gestern. Die Zukunft gehört kleinen, flexiblen Einheiten, die end-to-end organisiert sind, eigenverantwortlich agieren und schneller und pragmatischer auf Kundenanforderungen eingehen können. Das, was wir 22 Monate in Initiativen und Sprints verprobt haben wird nun Wirklichkeit und dazu gehört auch ein neues Verständnis von kompetenzbasierten Rollen und Zusammenarbeit im Unternehmen. Der Mensch, seine Entfaltung und seine Wirkung stehen im Mittelpunkt.

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Raus aus dem Führungsfriedhof

Leider ist es in den meisten (Groß-)Unternehmen in Deutschland immer noch so, dass der klassische Karriereweg nur vertikal und über die Führungskarriere bis ganz nach oben geht. Die Fachkarriere hört in der Regel auf der mittleren Managementebene auf. Wir haben das in der Fiducia & GAD geändert und ein gleichwertiges, „echtes“ Karrieremodell eingeführt. Es stellt die neuen Lead-Rollen auf die gleiche Ebene mit Expert:innen – bis hin zur Berichtsebene an den Vorstand. Auch horizontale, funktionsübergreifende Karriereentwicklungen sind nun leichter möglich. Damit rückt die Kompetenz der Menschen in den Vordergrund und die historischen Statussymbole werden abgestreift. Führung auf Augenhöhe. Die Menschen mit besonderen fachlichen Fähigkeiten und Kompetenzen haben nun die Chance, ihre Expertise in die strategische Entwicklung unseres Unternehmens einzubringen und echten Einfluss auf unternehmerische Entscheidungen zu nehmen. Wir führen die Menschen raus aus den Führungsfriedhöfen in eine neue „fluentere“ Organisationsform, in der Menschen in wechselnden Rollen selbstbestimmter und kreativer an Lösungen mit Kunden und Mitarbeiter:innen arbeiten.

Neue Rollen: Tribe Lead und People Lead

Die klassische Führungsrolle gibt es bei uns nicht mehr. Im neuen Zusammenarbeitsmodell werden die Rollen ausschließlich über Kompetenzanforderungen und Wertbeiträge für die Kund:innen und das Unternehmen definiert. Aus Teams, Abteilungen und Bereichen werden inhaltlich neu aufgestellte, flexible Chapter, Squads und Tribes. Sie passen sich permanent den Bedürfnissen der Kund:innen und der Menschen im Unternehmen an und bilden jeweils eine End-to-End-Wertschöpfungskette ab.

Um hierzu eine passgenauere Kultur (offen, ehrlich, transparent, respektvoll) zu schaffen, haben wir die fachliche von der disziplinarischen Führung getrennt. Die einen moderieren die fachlichen Teams, um inhaltliche Lösungen zu entwickeln. Die anderen konzentrieren sich auf das „Wellbeing“ der Menschen inklusive der notwendiger disziplinarischen Entscheidungen, ihre Qualifikation, ihre Gesundheit, ihre Produktivität und ihre persönlichen (Karriere-) Entwicklung. Das ist ein gewaltiger Fortschritt: Wir entfesseln die Menschen damit sichtbar und fühlbar.

Expertenrollen aufwerten

Noch ein weiterer Punkt ist neu: Durch die neuen Laufbahnmodelle für Expert:innen und Projektleiter:innen finden fachlich herausragende Mitarbeiter:innen gleichwertige Entwicklungswege. Diese Modelle werten die Expertenrolle deutlich auf und führen zu mehr Purpose-Orientierung und Anerkennung, die auch sichtbar wird – sowohl intern wie extern. Auf diese Weise führt der Karriereweg von High-Performe:innen, die sich in Expertenrollen wohlfühlen, nicht zwangsläufig in eine Führungsrolle, die möglicherweise nicht zu den Stärken passt. Statt sich sowohl persönlich als auch karrieretechnisch in eine Sackgasse zu manövrieren, können diese Leistungsträger:innen den nächsten Karriereschritt gehen auch ohne disziplinarische Verantwortung zu übernehmen. Klassische Führungsklausuren gibt es nicht mehr. Wenn strategische Themen diskutiert werden, sitzen alle Rollen bei Entscheidungen am Tisch – auch und gerade die Expert:innen.

In vielen Unternehmen werden große Entscheidungen immer noch von wenigen Managern getroffen, die mit der tatsächlichen Umsetzung nicht wirklich etwas zu tun haben. Auch das haben wir geändert – auch bei Personalentscheidungen. Und so waren unsere Besetzungskonferenzen ein wirklich revolutionärer Schritt: Neben den Betriebsräten, den Service-, Geschäfts- und Stabsfeldleiter:innen haben sich Mitarbeiter:innen für die Teilnahme an den Besetzungsprozessen beworben und in die Besetzungsentscheidungen aktiv eingebracht. Was man sonst nur von Start-ups und Kleinunternehmen kennt, dürfte in einem Unternehmen unserer Größe aktuell einzigartig sein. Diese Form der Demokratisierung von Besetzungsentscheidungen hat ein starkes „Wir-Gefühl“ in der Organisation erzeugt. Selbst wenn nicht alle Mitarbeiter:innen Ihre Leads per Akklamation wählen dürfen, so werden sie in Zukunft bei der Besetzung von Rollen im Unternehmen ein Wörtchen mitreden. Auch das bedeutet Transformation.