Kompetenzen statt Hierarchien

Eine Arbeitsorganisation ohne viele Hierarchieebenen verspricht gerade in Zeiten des Wandels Erfolg. Wie das gelingt, zeigt ein Unternehmensbeispiel.
© gettyimages / SectoR_2010; Ebenso komplex wie das Zusammenspiel eines Uhrwerks, gestaltet sich die agile Zusammenarbeit von Fachgruppen, bei denen Kompetenzen ineinandergreifen.

Eine Arbeitsorganisation ohne viele Hierarchieebenen verspricht gerade in Zeiten des Wandels Erfolg. Wie HR Strukturen auflösen und sich selbst neu formen kann, zeigt ein Unternehmensbeispiel.

Globalisierung, Digitalisierung und der gesellschaftliche Wandel stellen wichtige Themenfelder dar, um sich in Zukunft erfolgreich weiterzuentwickeln. Zudem verdeutlicht die ­Corona-Krise, wie wichtig es ist, sich als Organisation flexibel auf neue Rahmenbedingungen einzustellen. Das gilt auch für die Hettich Gruppe, die Kernprodukte wie Schubkasten- und Führungssysteme, Scharniere sowie Falt- und Schiebetürbeschläge entwickelt, produziert und vertreibt.

Um diesen Veränderungen und den individuellen Gegebenheiten auf Seiten von Kundschaft und Markt Rechnung zu tragen, hat das Unternehmen mit weltweit 6.700 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern bereits in den letzten Jahren regionale Headquarter gegründet. Jedes Headquarter ist verantwortlich für seine regionalen Märkte und entwickelt auch eigene Produkte und Vermarktungsideen. Dadurch sollen die spezifischen Anforderungen der Kundschaft und Märkte schnell, agil und zielgerichtet abgebildet werden können. Aufgrund dieser neuen Ausrichtung entwickelt sich Hettich von einer hierarchiegeprägten Struktur mit vielen verschiedenen Gesellschaftsperspektiven zu einer vernetzten, kundenzentrierten Organisation.

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Auf diese Weise hat die Unternehmensgruppe unterschiedliche strukturelle Wege und Herangehensweisen erprobt und umgesetzt. Die Beschäftigten erhalten dabei viel Freiraum, um den jeweils für die Situation und die Gegebenheiten passenden Ansatz zu finden. In den letzten Jahren sind vor diesem Hintergrund verschiedene neue Ansätze wie selbstorganisierte Teams oder funktions- und unternehmensübergreifende Netzwerkstrukturen entstanden. Diese sich verändernden Rahmenbedingungen bringen auch eine neue Erwartungshaltung an den HR-Bereich mit sich. Neben den äußeren Einflüssen ist so ein hoher eigener Veränderungsantrieb im HR-Bereich entstanden. Ziel ist es, einen bedeutenden Beitrag zum Unternehmenserfolg zu leisten. Bei der Neuausrichtung des HR-Bereiches lag der Fokus auf drei Dimensionen, die im Einklang miteinander stehen: Strategie, Struktur und Kultur.

Hierarchiegeprägte Säulenstruktur als Ausgangslage

Der Ausgangspunkt des Veränderungsvorhabens im HR bestand in einer Struktur aus zwei Kernsäulen. Dabei handelte es sich einerseits um dezentrale Personalmanagement-Abteilungen diverser eigenständiger Gesellschaften, andererseits um einen zentralen Bereich Corporate HR mit den Schwerpunkten Entgeltabrechnung, Zeitwirtschaft, Personalentwicklung sowie Gesundheitsmanagement. Die Leitidee dahinter: eine klare Trennung der Verantwortlichkeiten. Einerseits die operative Personalarbeit zur Sicherstellung des Geschäftserfolges der jeweiligen organisatorischen Einheit, andererseits die dienstleistungsgeprägten und konzeptionell-strategisch arbeitenden Zentralbereiche. Auf Basis dieser Struktur waren die Kultur und die Zusammenarbeit bisher von langen Entscheidungswegen, einer fehlenden Bedarfsorientierung und einem starken Fokus auf die Administration geprägt.

Der erste Meilenstein im Veränderungsprozess im Jahr 2018: ein selbstorganisierter Zukunftsworkshop, mit den Teams aller deutschen HR-Abteilungen. Insgesamt 47 Teilnehmer und Teilnehmerinnen konnten ihre Erfahrungen und Sichtweisen einbringen und die zukünftige Ausrichtung aktiv mitgestalten. Für viele Beteiligte ein Novum in ihrer Zeit als Beschäftigte der Unternehmensgruppe – und ein erstes Signal in Richtung Kulturveränderung innerhalb des entstehenden HR-Netzwerkes. Im Hinblick auf die inhaltliche Neuausrichtung definierten Beteiligte Zukunftsthemen, die gleichzeitig den Grundstein für eine strategische und damit strukturelle Anpassung im Fachbereich HR legten.­

Kompetenzkreise als neue Form der ­Zusammenarbeit

Alle am Workshop Teilnehmenden schrieben sich in eine oder mehrere Arbeitsgruppen ein, um einen Beitrag zu den Zukunftsthemen zu leisten. Dies war die Geburtsstunde der Kompetenzkreise – einer neuen und agilen Form der Zusammenarbeit. Kompetenzkreise sind eigenständig agierende Expertengruppen, die in Selbstorganisation Anforderungen der Stakeholder aufnehmen, Budgets verantworten sowie externe Trends sichten und bewerten. Eine Expertengruppe trifft Entscheidungen eigenständig. Denn wie die Bezeichnung vermuten lässt, ist die Kompetenz in ihr gebündelt. Der Beitrag jeder und jedes Einzelnen zählt gleichwertig – unabhängig von Funktion, Verantwortungsbereich und Hierarchielevel. Die Gruppe integriert bedarfsweise Stakeholder aus unterschiedlichen Fachbereichen in die Kompetenzkreise. Durch die Etablierung der Kompetenzkreise bestand erstmalig organisatorisch die Möglichkeit, die Säulenstruktur im HR fast gänzlich aufzulösen. Zentrale Themen kann HR so agiler, effizienter und stärkenorientiert bearbeiten.

Strategisches und operatives ­HR-Management zielgerichtet verzahnen

Im Verlauf der Zeit haben sich die Kompetenzkreise weiterentwickelt. So sollen sich die Perspektiven des strategischen und operativen HR-Managements stärker und zielgerichteter mit den Kundenbedürfnissen verknüpfen. Die Verantwortlichen haben dazu die Kompetenzkreise auf drei verschiedenen Ebenen betrachtet und die Struktur nachgeschärft. Ein übergeordneter strategischer Kreis definiert nun zweimal im Jahr die strategischen HR-Themenfelder, abgeleitet aus den Business-Zielen des Unternehmens. Für die sich daraus ergebenden HR-Fokusthemen wie Digitalisierung, HR Operations, Lernende Organisation sowie Organisations- und Kulturwandel gibt es jeweils Koordinationskreise. Diese beschäftigten sich mit strategischen Zielsetzungen für die nächsten drei Jahre. Sie definieren und priorisieren quartalsweise Aufgaben. Und: Sie übersetzen die strategischen Ziele in operative Tätigkeiten. Die dritte Betrachtungsebene stellt die operative Ebene dar. Hier gibt es permanente und temporäre Kernteams, die für die operative Durchführung der Daily-Business-Aktivitäten verantwortlich sind, wie zum Beispiel die Personalbetreuung, Entgeltabrechnung oder übergreifende HR-Projekte. Die Kernteams teilen sich Aufgaben kapazitäts- und stärkenorientiert auf. Jeder HR-Kollege und jede HR-Kollegin gehört einem Kernteam an. Diese Zugehörigkeit mit einer Stammrolle zu einem Kernteam fördert sowohl die psychologische Sicherheit als auch die individuelle Weiterentwicklungsmöglichkeit der persönlichen Kernkompetenzen. Daneben haben alle im Kollegium die Gelegenheit, sich eigenverantwortlich in verschiedenen Kreisen und Themenfeldern im HR-Netzwerk einzubringen und sich damit auch themenübergreifend zu entwickeln.

HR als selbstorganisierte Einheit

Durch diese offene Struktur und Kultur hat sich im HR-Bereich eine atmende Organisation entwickelt. So lassen sich die Ressourcen gezielt und flexibel einsetzen, Synergien heben und ermöglichen Raum für Neues. In der HR-Organisation arbeiten heute selbstorganisierte Teams, die durch eine ausgeprägte Teamkultur als Netzwerk wirken. Organigramme und Hierarchien spielen in der täglichen Zusammenarbeit und in den Köpfen der Teams keine Rolle mehr.

Die vielfältigen Erfahrungen, die Hettich im Rahmen der strukturellen und kulturellen Veränderungen im HR gesammelt hat, befähigen die HR-Kolleginnen und -Kollegen nun, die Unternehmensorganisation hinsichtlich neuer Organisations- und Kulturmodelle zu beraten. Ebenso können sie Führungskräfte befähigen, Impulse zu setzen, neue Formen der Zusammenarbeit zu etablieren und die Belegschaft auf die Veränderungsreise mitzunehmen. Und das sind nur einige der aktuellen Themenschwerpunkte der täglichen Arbeit im HR.

Die Corona-Krise hat die HR-Organisation vor besondere Herausforderungen gestellt. Flexibilität sowie kurzfristiges Handeln und Entscheiden sind gefragter denn je. Innerhalb von wenigen Wochen musste HR gegensätzliche Themen wie Kurzarbeit und Mehrarbeit gleichzeitig bewältigen. Daneben gilt es, die Anforderungen aufgrund der Pandemie im Unternehmen kontinuierlich anzupassen und zu gestalten. Die veränderte HR-Organisation gibt allen Beteiligten einen Rahmen und befähigt sie dazu, diese Herausforderungen erfolgreich zu meistern. Die Krise hat das Unternehmen umso mehr bestärkt, diesen Veränderungsweg weiterzugehen und die Weiterentwicklung der HR-Organisation kontinuierlich voranzutreiben.