Konflikte gemeinsam schultern

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Jeder Mitarbeiter tickt anders. Das ist menschlich, führt in Unternehmen aber oft zwangsläufig zu Streitpotenzial. Meist ist die Konfliktlösung Sache von Führungskräften – muss sie aber nicht zwangsläufig sein. Auch die Personalabteilung und andere Mitarbeiter im Unternehmen können eine Menge leisten.

Die Arbeit der Redaktionsleiterin Karin Schmidt* gleicht einem täglichen Balanceakt: „Ich muss den immer größer werdenden Druck von oben weitergeben, ohne die Mitarbeiter in die Enge zu treiben und das meiste aus ihnen herausholen, ohne sie überzustrapazieren“, sagt die 52-Jährige. Regelmäßig werbe sie bei jüngeren Kollegen um Verständnis für die älteren, die nicht mehr so technikaffin und schnell seien. Außerdem sei sie immer wieder damit beschäftigt, die „Schlafmützen wachzuküssen“ und die Leistungsträger weiter bei der Stange zu halten. „Bei schlechten Phasen einzelner Redakteure, bedingt durch Krankheit, Ehekrach oder andere private Probleme muss ich im Team dafür werben, eine Zeit lang etwas mehr zu leisten, um die Defizite auszugleichen“, erzählt sie.

Der Balanceakt gelingt ihr meist, aber nicht immer. Streitigkeiten brechen hin und wieder aus und Schmidt muss eingreifen. „Oft können wir in Gesprächen alles klären. Doch ich musste auch schon einen Mediator holen, weil ein Streit zwischen zwei Kollegen die Stimmung im ganzen Team zu vergiften drohte“, sagt sie.

Dort, wo man miteinander arbeite, gebe es immer auch Potenzial für Reibereien. Das liege schon daran, dass Menschen einfach unterschiedlich seien, sagt Heinz-Jürgen Herzlieb aus Niedernberg in Bayern. Er arbeitet seit 25 Jahren als Trainer und Autor mit Schwerpunkt Konfliktmanagement. „Unterschiedliche Persönlichkeitsstrukturen führen zu unterschiedlichen Verhaltensweisen: Einer arbeitet sehr gründlich, ein anderer eher schnell, einer ist sehr raumgreifend, ein anderer eher zurückhaltend und still“, erläutert Herzlieb.

Auseinandersetzungen gebe es nicht nur zwischen Mitarbeitern einer Ebene, sondern oft auch zwischen Angestellten und ihren Vorgesetzten. „Diese Konflikte resultieren häufig aus unprofessionellem Umgang mit Feedback, Anerkennung und Kritik“, sagt der Experte. Manche Vorgesetzten handelten nach dem Prinzip „Nicht geschimpft ist genug gelobt“, seien aber mit Kritik sehr freigiebig. Andere äußerten Kritik nur sehr verhalten, ärgerten sich aber insgeheim immer darüber, dass sich nichts wirklich ändere. Verschärft werde die Situation oft noch durch äußere Umstände wie etwa höhere Arbeitsanforderungen oder Umstrukturierungen, verbunden mit der Angst um den Arbeitsplatz.

Trainings für eine bessere Streitkultur

Das kann auch Karin Schmidt bestätigen. Sie fühle sich aber nach dem Besuch von Seminaren deutlich sicherer. Der Bedarf an Schulungen ist laut Herzlieb auch bei vielen anderen Führungskräften immens: „Der Umgang mit Konflikten ist heute das größte Thema bei Fortbildungen“, sagt er. Konflikte seien nicht nur schlecht für die Stimmung: „Sie führen auch zu Ineffizienz.“

Der Umgang mit Streitigkeiten lasse sich trainieren. Zunächst helfe er Führungskräften in Einzel- oder Gruppencoachings oder auch Rollenspielen, die Muster zu identifizieren, nach denen die Auseinandersetzungen oft ablaufen, sagt Herzlieb. Darüber hinaus kläre er ab, welche Lösungsmöglichkeiten sie bereits nutzen und welche noch nicht. „Manchmal hilft es, in Konfliktsituationen zu zeigen, dass man auch anders kann“, sagt Herzlieb. Die Mitarbeiter sind dann im positiven Sinn irritiert und merken, dass es nicht weitergeht wie bisher. Das trage oft bereits zu einer Lösung bei.

Führungskräfte könnten aber auch Einiges dafür tun, dass es gar nicht erst zu Reibereien kommt: „Sie sollten besonders tolerant und respektvoll mit persönlichen Eigenarten der Mitarbeiter umgehen.“ Keimt ein Konflikt auf, sollten Führungskräfte aus seiner Sicht nicht zu lange zögern: „Viele neigen dazu, bei einem einmaligen Fehlverhalten lieber nichts zu sagen, um nicht als kleinlich zu gelten und eine positive Stimmung zu bewahren. Damit ändert sich aber nichts“, weiß er. Je länger man warte, desto schwieriger werde es, ein Konfliktpotenzial noch anzusprechen. Der Mitarbeiter erfahre spät oder nie, womit er angeeckt sei. Der Vorgesetzte wiederum wird sich schwer tun, das Fehlverhalten wirklich „abzuhaken“.

Ein Betrieb ohne Meinungsverschiedenheiten ist auch aus Sicht der Organisationspsychologin Birgit Werkmann-Karcher eine Utopie. „Konflikte gibt es immer. Man kann das Thema aber enttabuisieren und zeigen, dass sie sich lösen lassen“, ist die Forscherin von der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften überzeugt. „Das Ziel sollte eine gewisse Konfliktfestigkeit sein, also der unerschrockene und ruhige Umgang mit Problemen“, sagt sie. Diese Aufgabe müsse allerdings nicht nur auf wenige Schultern verteilt werden. Das Konfliktmanagement sei zwar „grundsätzlich Führungsaufgabe“, bei der Prävention und Früherkennung gebe es aber auch viele Punkte, die das Personalmanagement in einer Organisation übernehmen könne. Auch in der Problembearbeitung spiele die HR-Abteilung eine Rolle.

Vorausschauender Blick der Personaler

Sie hat eine Checkliste erarbeitet, die zeigt, was Personaler schon zur Konfliktprävention beitragen können. So sollten aus Sicht der Forscherin bereits bei der Mitarbeiterauswahl die Kriterien „Kooperationsfähigkeit“ und „Verträglichkeit“ eine Rolle spielen. In der Organisation der Arbeit ist aus ihrer Sicht auf eine klare Festlegung von Rollen zu achten und bei der Personalentwicklung sollte Wert auf Konfliktfestigkeit und Konfliktmanagementkompetenzen gelegt werden.

Sollte es zu einem Streit kommen, könne das HR-Management verschiedene Rollen einnehmen: „Die erste und zentralste Aufgabe ist es, die Führungskraft darin zu unterstützen, sich Orientierung zu verschaffen, um wirkungsvolle Interventionen zu entwickeln“, sagt die Psychologin. Hilfreich sei es zum Beispiel schon, wenn die Führungskraft die Parteien, ihre Beziehungen zueinander und die Streitpunkte auf einem Flip-Chart skizzieren würde. Als nächstes sei dann zu überlegen, wie der Konflikt bearbeitet werde. Manchmal gingen die Parteien in dieser frühen Phase von selbst aufeinander zu. Oft könne auch ein interner Dritter eine Moderation übernehmen.

Wenn die Entscheidung für eine Hilfe von außen – etwa einen Coach oder Mediator – falle, könne der Personalverantwortliche als Brückenbauer fungieren und die externe Beratung ins Haus holen. Wenn der Konflikt intern gelöst werden solle, sei dies die Aufgabe der Führungskraft. Ein HR-Verantwortlicher könne ihr dabei mit einer entsprechenden Ausbildung als Konfliktcoach zur Seite stehen. Mit Follow-up-Gesprächen und Workshops lasse sich dann der Erfolg der Maßnahmen auswerten und festigen.

Zunehmende Etablierung von Konfliktmanagmentsystemen

Darauf, dass Konfliktmanagement längst nicht die alleinige Aufgabe von Führungskräften sein muss, haben sich Schulungsanbieter wie etwa die Haufe-Akademie eingestellt. Dort gibt es Seminare wie „Konfliktmanagement für Personaler“ oder „Beratungskompetenz für Personaler“. Auch zahlreiche andere Anbieter, wie zum Beispiel Integrata oder Creative Communication Consult richten ihre Angebote an andere Zielgruppen als Führungskräfte.

Doch nur Schulungen reichen so mancher Firma nicht mehr. Laut Birgit Werkmann-Karcher gehen verschiedene Unternehmen seit einigen Jahren dazu über, Konfliktmanagementsysteme aufzubauen – mit Ansätzen und Verfahren zur Prävention und Früherkennung, Methoden für eine unkomplizierte Bearbeitung der Probleme und einer Umsetzung des Gelernten in eine dauerhafte Verbesserung. Einer der Vorreiter in diesem Bereich sei SAP Deutschland.

Dort hat sich Mitarbeiter Jürgen Briem nach einem Mediations-Studium mit einer Kollegin für das 2010 gestartete System stark gemacht und leitet es heute. Es ist keine eigene Einheit, sondern vielmehr eine Verknüpfung bestehender Angebote. „Wir wollten eine gewisse Systematik einführen“, erläutert Briem. „Eine interne Studie hatte zuvor gezeigt, dass die Mitarbeiter bei Konflikten überraschend viele verschiedene Anlaufstellen nutzen. Andererseits kannten viele Kollegen nicht alle Möglichkeiten. Und es hat sich auch gezeigt, dass viele zu spät Hilfe suchen.“ Ziel sei es gewesen, mehr Transparenz zu schaffen und genau zu beschreiben, wo es Hilfe für welche Probleme gibt.

Inzwischen finden die Mitarbeiter viele Informationen im Intranet, etwa zu den einzelnen Anlaufstellen. Dazu zählen die Ombudsstelle, die Personalabteilung oder der Betriebsrat. Außerdem werden hier Möglichkeiten beschrieben, wie und wann Coachings und Mediationen – auch bei geschulten Mitarbeitern – genutzt werden können. Darüber hinaus stehen 90 Mitarbeiter ihren Kollegen als Navigatoren zur Seite und helfen im Problemfall bei der Suche nach dem richtigen Ansprechpartner. „Dadurch ist die Hemmschwelle deutlich gesenkt worden“, sagt Briem.

Konflikte als Chance begreifen

„Viele Mitarbeiter nutzen die Möglichkeiten jetzt noch stärker und lassen sich helfen“, sagt er. Es dauere aber trotzdem, bis das System in allen Köpfen verankert sei. „Das geht nicht auf Knopfdruck. Verhaltensänderung braucht einfach genügend Zeit.“

Ausmerzen lassen sich Konflikte aber auch bei SAP nicht ganz. „Wir wollen Konflikte aber nicht als etwas Negatives, sondern als Chance begreifen.“ Eine gute Konfliktlösung stärke die einzelnen Mitarbeiter in ihrer Persönlichkeit und leiste einen guten Beitrag zur Unternehmenskultur. „Das steigert wiederum unsere Attraktivität als Arbeitgeber“, betont Briem.

Damit es gar nicht erst zu Problemen und deren möglicher Eskalation kommt, investiert das Unternehmen auch in die Prophylaxe. Spezielle Zielgruppen wie Assistenten, Führungskräfte und Projektleiter können entsprechende Workshops besuchen. „Das ist ein wesentlicher Bestandteil unseres Systems, wir wollen nicht nur die reaktive Bearbeitung von Konflikten, sondern ihre Eskalation proaktiv vermeiden.“

Zur Vorbeugung und Früherkennung lassen sich laut Werkmann-Karcher auch andere, niedrigschwellige Angebote schaffen, etwa durch einen Briefkasten für Beschwerden. Auch regelmäßige Workshops zur Reflexion und Identifikation von Herausforderungen und potenziellen Problemen sowie die kontinuierliche Auswertung von Personalkennzahlen zu Fluktuation und Krankheit seien geeignete Signalverfahren.

Ohne ein größeres Konfliktmanagement-System im Rücken hat Karin Schmidt ihre eigenen Methoden entwickelt. „Ich bin immer sehr aufmerksam und versuche schon beim kleinsten Anschein eines möglichen Streits einzugreifen“, sagt sie. Außerdem stehe an ihrem Platz immer eine Schüssel mit Süßigkeiten für alle: „Auch ein bisschen Nervennahrung hilft manchmal schon.“

*Name von der Redaktion geändert