Fight or Flight? Konflikte sind nichts für Feiglinge

08.02.2019  |  Christoph Maria Michalski
(c) gettyimages / AntonioGuillem
(c) gettyimages / AntonioGuillem

Konflikte nerven. Doch wer einem Zwist ständig aus dem Weg geht, riskiert Geld, Zeit und Nerven.

„Das lasse ich mir nicht mehr bieten. Der Müller ist so was von unzuverlässig! Dauernd muss ich auf seine Zahlen warten und bekomme sie erst, nachdem ich dreimal nachgefragt habe! Gestern hat mich der Chef bereits gefragt, wann er mit dem Reporting rechnen könne. Dann bin ich natürlich wieder der Dumme …“ Kommt Ihnen das bekannt vor? Schwelende Konflikte wie diese gibt es in den besten Unternehmen. Der Flurfunk läuft auf Hochtouren, in der Kaffeeküche wird hinter vorgehaltener Hand der neuste Schlagabtausch der Kontrahenten analysiert. Und wenn der Chef dazukommt? Totenstille. Nichts hören, nichts sehen und vor allem nichts sagen.

Viele Führungskräfte nehmen das so hin. Und sind glücklich in dem Glauben, in ihrem Unternehmen sei alles Friede, Freude, Eierkuchen. Und wenn ihnen doch mal etwas zu Ohren kommt, heißt es schnell: „Das müssen die unter sich ausmachen, da halte ich mich lieber raus.“ Der Haken an der Sache: So ändert sich nichts. Außer dass in der Abteilung immer mehr Kollegen zwischen die Fronten geraten und ihre Arbeit vernachlässigen.

+++ Dieser Beitrag erschien zuerst in unserem Magazin Human Resources Manager. Eine Übersicht der Ausgaben erhalten Sie hier. +++ 

Konflikte kosten Kohle

Konflikte im Unternehmen kosten nicht nur Nerven, sondern auch Zeit und Geld. Deswegen sollte ein scheinbar harmloser Disput wie der zwischen Herrn Müller und seinem Kollegen sofort zur Chefsache erklärt werden. Die Zahlen sprechen für sich: Laut einer Studie der Unternehmensberatung PricewaterhouseCoopers (PwC) und der Europa-Universität Viadrina in Frankfurt (Oder) betragen die Kosten, die durch Konflikte entstehen, mehr als 50.000 Euro pro Projekt.

Streitereien führen zu weniger Leistung im Team und verzögern Arbeitsprozesse. Das Resultat: Auftragsrückgang und unzufriedene Kunden. Vernünftig arbeiten kann ohnehin keiner mehr, wenn ständig die Fetzen fliegen: Studien des Beratungsunternehmens KPMG belegen, dass bis zu 15 Prozent der Arbeitszeit für die Zankereien zwischen Kollegen, Kunden und Zulieferern draufgehen.

Kommen wir noch einmal zu Herrn Müller und seinem wütenden Kollegen zurück. Während sich die beiden eine Stunde lang streiten wegen gegenseitiger Versäumnisse und vermeintlich schlechter Arbeitsmoral, tickt die Uhr. Als Arbeitgeber kostet sie dieser Konflikt Geld: Beide tun während dieser Stunde nicht das, wofür sie eigentlich bezahlt werden. Bei einem Stundenlohn von 50 Euro betragen die sogenannten Konfliktkosten also schon 100 Euro – und das wegen einer scheinbaren Lappalie. Und weil Herr Müller nachtragend ist, kommt er am nächsten Tag absichtlich zu spät zum Meeting. Die Kosten steigen entsprechend.

Ein schmerzhafter Weg

Weil es einfacher ist, entscheiden wir uns meist lieber dafür, Konflikte auszusitzen. Privat können wir das natürlich so machen – aber nicht im Unternehmen. Konflikte, die zu Arbeitsausfällen führen, belasten die Volkswirtschaft in Milliardenhöhe. Studien belegen, dass über 50 Prozent der Mitarbeiter, die ihren Job kündigen, das wegen ungelöster Konflikte mit Kollegen oder Vorgesetzten tun und nicht wegen besserer Jobangebote.

Beim Konfliktmanagement geht es um die Zukunft des Unternehmens – gerade im Hinblick auf das Employer Branding und den steigenden Fachkräftemangel. Aber es gibt einen Weg aus dem Dilemma:

1. Positiv bleiben

Konflikte sind ungefähr so beliebt wie Wurzelbehandlungen und Fußpilz. Trotzdem sind sie auch Innovationstreiber und eine Art von Qualitätsmanagement – jeder Konflikt zeigt an, dass ein Glied der Prozesskette quietscht oder Rost ansetzt.

2. Konflikte managen

Unstimmigkeiten lassen sich auf sachlicher Ebene angehen. Gleichzeitig gibt es aber immer auch einen emotionalen Anteil, der einen genauso großen Einfluss hat. Nur wenn man beide Ebenen gemeinsam betrachtet, lässt sich ein Konflikt nachhaltig lösen. Dazu muss man zuvörderst die drei existierenden Konfliktkategorien kennen, um den vorliegenden Konflikt richtig einordnen und eine passende Handlungsweise auswählen zu können:

Debatte – hier wird diskutiert und gestritten: Frau Martens möchte bei einem Projekt die Teamleitung übernehmen. Ihr Kollege ist aber dafür, dass sie die Kommunikation mit Kunden abwickelt. Beide diskutieren, bis einer nachgibt. Grundlegend für eine Debatte ist also, dass der Gesprächspartner bereit ist, seine eigene Meinung aufzugeben, um einen Konsens zu finden.

Spiel – dabei gibt es feste Regeln, an die sich auch im Konflikt alle Beteiligten halten müssen. Im Job sind das zum Beispiel Unternehmensleitbilder oder der Teamkodex. Wer dagegen verstößt und sich nicht an die Regeln hält, muss schlimmstenfalls mit einer Kündigung rechnen.

Kampf – hier geht es darum, dass einer aufgibt und sich unterwirft. Es gibt keine Regeln, der Stärkste gewinnt. In einer ritualisierten Form wird diese Methode in Vertriebsmannschaften angewendet.

Ein kurzes Beispiel: Ein Mitarbeiter drangsaliert einen Kollegen, indem er ihn unterdrückt, belügt und Unterlagen zurückhält. Mobbing fällt klar in die Kategorie „Kampf“. Mit dem Versuch eines vernünftigen Gesprächs in Form einer Debatte werden Sie hier nicht weiterkommen, da es sich um eine andere Kategorie handelt. Die Lösung: sich gemeinsam in einer anderen Kategorie treffen, hier „Spiel“, deutliche Ansagen in Form von klaren Regeln machen – und bei Nichtbeachten dieser Regeln entsprechende Sanktionen folgen lassen.

3. Dranbleiben!

Konfliktlösung erfordert Geduld und Übung. Mit einem eintägigen Workshop à la „Schwierige Gespräche führen“ oder „Souverän in Konflikten agieren“ werden Sie nichts nachhaltig verändern.

Nachhaltige Konfliktlösung

Zeitaufwendige Schulungen zur Steigerung des Vertriebserfolgs sind keine Seltenheit. Ganz anders beim Thema Konfliktnavigation. Viele Unternehmen tun sich schwer damit, den Erfolg eines Konflikttrainings zu messen. Dabei trägt ein friedliches Arbeitsklima zum Unternehmenserfolg bei, wie die vorangehenden Beispiele und Zahlen gezeigt haben.

Aber was macht überhaupt eine gute Weiterbildung aus? Bereits Ende der 1950er Jahre hat der US-amerikanische Wirtschaftswissenschaftler Donald Kirkpatrick das Thema der Erfolgskontrolle von Weiterbildungen betrachtet. Kirkpatrick nennt vier Faktoren, die betrachtet werden müssen, um den Erfolg einer Weiterbildung zu messen: Zufriedenheit, Lernen, Verhalten und Ergebnisse. Leider korrelieren sie meist nicht so miteinander, wie es zu wünschen wäre. Denn zu oft werden Weiterbildungen zwar sehr unterhaltsam gestaltet, der nachhaltige Lernerfolg bleibt jedoch aus. Anders formuliert: Sind Teilnehmer mit einem Seminar zufrieden, heißt das längst nicht, dass sie ihr Verhalten auf Dauer ändern.

Zugegeben: Auch mich bewerteten Teilnehmer zu Beginn meiner Trainerkarriere durchschnittlich mit der Bestnote. Meine Seminare folgten dabei einem patentierten Rezept: später anfangen, lange Mittagspause, lustige Videos, früher aufhören und zwischendurch einige fachlich garnierte Tipps. Die Teilnehmer fühlten sich gut unterhalten und gaben später gegenüber ihrem Chef an, dass die Weiterbildung „fantastisch“ gewesen sei. Der Vorgesetzte war zufrieden. Er konnte in Zukunft argumentieren, dass er seine Mitarbeiter gefördert habe – falls die Zahlen mal nicht stimmen sollten. Die Personalabteilung wurde gelobt, weil alles gut strukturiert und organisiert worden sei. Nur: Geändert hat sich dadurch nichts.

Fakt ist: Unternehmen stecken viel zu viel Zeit, Geld und Nerven in Weiterbildung und Coaching, ohne die Rentabilität zu prüfen. Wird hingegen eine neue Maschine in der Produktion angeschafft, werden mehrere Angebote eingeholt, die ein ganzes Team im Anschluss überprüft. Aber Weiterbildungen, die auf die Zukunft des Unternehmens einzahlen sollen, werden einfach zwischen Tür und Angel abgenickt.

Unternehmen müssen in nachhaltige Weiterbildungen investieren, die nicht nur Entertainment bieten, sondern solides Wissen vermitteln und Mitarbeitern dabei helfen, dieses erworbene Wissen umzusetzen. Nur so können Verhaltensmuster auf Dauer durchbrochen und verändert werden.