Teilen auf
Bei Korruptionsvorfällen in Unternehmen spielen psychologische und soziale Faktoren eine weit größere Rolle, als auf dem ersten Blick erkennbar. Kaum eine Abteilung könnte daher Compliance-Bemühungen besser mit ihrem Know-how unterstützen als HR.
Korruption wird stärker von psychologischen und sozialen Faktoren in Unternehmen bestimmt als viele vermuten. Deshalb fällt Compliance als Unternehmensaufgabe immer auch in den Bereich des Human Resources Managements. Hier müssen individuelle psychologische und gruppendynamische Aspekte bei Mitarbeitern richtig analysiert werden. Ebenso wichtig ist ein Austausch mit der Compliance Abteilung zu diesen Prozessen. Dann können die von der Compliance initiierten Prozesse und Strukturen zur Korruptionsprävention spürbare Effekte erzielen. Erfolgreiche Korruptionsbekämpfung erfordert eine stärkere Kooperation von Human Resources Management und Compliance Management als bisher.
Korruptionsbekämpfung wird (immer noch) vor allem unter dem Fokus der Prozessoptimierung betrachtet. Gängige Mittel der Korruptionsprävention sind Schulungen, interne Verhaltensregeln, Wechsel von Zuständigkeiten, Risikobewertung, Kontrollmechanismen. Zum Teil wird dies ergänzt von Hinweisgebersystemen – bei diesen fehlt aber oft der zwingend notwendige Hinweisgeberschutz. Insgesamt, so die These, sind die bislang im Schwerpunkt eingesetzten Maßnahmen höchstens die halbe Miete, um erfolgreich zu sein. Denn es fehlt der Blick auf den menschlichen Faktor. Verhaltensregeln werden von Menschen umgesetzt (oder eben nicht). Entscheidend ist somit nicht, ob Regeln verschärft werden, sondern ob die in einer Organisation arbeitenden Menschen motiviert sind, diese Regeln einzuhalten. Schon hier zeichnet sich die Relevanz von HRM als Kooperationspartner der Compliance ab.
Was aber macht den menschlichen Faktor der Korruption aus?
Dies ist am Beispiel so genannter Leitbilder, die Visionen und Werte eines Unternehmens in Glaubenssätzen formulieren, gut erkennbar. Ein Leitbild eines großen deutschen Unternehmens lautet beispielsweise: „Mitarbeiterzufriedenheit sehen wir als Voraussetzung für unternehmerischen Erfolg“ oder „Wir versprechen nichts, was wir nicht einlösen können“. Wird dieses Leitbild in der alltäglichen Praxis jedoch nicht eingelöst, erleben Mitarbeiter das genaue Gegenteil dieser Leitsätze, man spricht von Diskrepanzerfahrungen. Wenn die versprochene Lohnerhöhung doch nicht kommt oder auf die geäußerte Kritik an Arbeitsbedingungen mit Druck oder Kündigungsofferten reagiert wird, wird die Diskrepanz zwischen Leitbild und Realität schmerzhaft am eigenen Leib erfahrbar.
Die Reaktionsvarianten auf solche Diskrepanzen zwischen Erwartung an das Unternehmen (Leitbild) und Realität sind breit. Sie können in unterschiedlicher Weise Korruptionsbereitschaft fördern: Von kurzfristigen Ausgleichs- oder Rachegedanken bis hin zu einer dauerhaft negativen Einstellung zum Unternehmen (organisationaler Zynismus) und innerer Kündigung. Dies sind oft erwartbare Reaktionen auf Alltagsgesehen in Firmen. Sie wirken sich nachweislich auf Korruptionsbereitschaft aus. Dennoch nehmen weder Compliance Manager noch Human Resources Manager diese Mechanismen systematisch in den Blick. Nötig wäre hier beispielsweise eine Risikoerfassung über persönliche Gespräche. Dies fällt in den Aufgabenbereich der HR.
Diskrepanzerfahrungen müssen thematisiert werden, jedoch in vertrauensvoller Atmosphäre und ohne Sanktionsdrohung. Sie gehören auch nicht in ein Mitarbeiter-Zielgespräch. Stellt man im HR-Bereich Anzeichen für innere Kündigung oder organisationalen Zynismus bei Mitarbeitern fest, so ist dies ein Alarmsignal. Dies kann sich in häufigen, kurzen Krankmeldungen äußern, aber auch in anderen Formen kontraproduktiven Verhaltens, oder in geringer Leistung, emotionaler Erschöpfung, geringer emotionaler Bindung an und Vertrauen in das Unternehmen. All diese Anzeichen sollten nicht nur von der HR bearbeitet werden. Ebenso wichtig wäre es, darüber mit der Compliance in Austausch zu treten. Denn die Korruptionsbereitschaft und damit das Korruptionsrisiko steigen unter solchen Bedingungen signifikant an.
Die Bereitschaft von Korruption wird lange vor der eigentlichen Tatausführung hergestellt. Da, wo Prävention und Intervention noch möglich sind. Wenn Compliance Maßnahmen greifen sollen, wäre es klug, sie an solchen Risikostellen gezielt einzusetzen oder intensiver zu begleiten. Compliance könnte mit der Berücksichtigung psychologischer und sozialer Aspekte wirksamer arbeiten. Die Sensibilisierung für diese Aspekte liegt jedoch eher im Bereich der HR. Es wäre wichtig, psychologische und soziale Prozesse auch unter dem Aspekt Korruptionsrisiko zu analysieren und entsprechende vertrauliche Hinweise an die Compliance weiter zu geben. Eine verstärkte Kooperation beider Bereiche könnte Korruptionsprävention in Unternehmen wohl noch wirksamer machen als bisher.
