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Corona erweist sich als zäh. Unsere Wirtschaft gottlob auch. Diverse Indikatoren deuten auf eine wirtschaftliche Erholung hin – und auch der von mir initiierte Krisenscan zeigt, dass gut die Hälfte aller Befragten ihr Unternehmen für eher stabil hält. Der Krisenscan ist eine seit Januar laufende und im Netz tagesaktuell mitzuverfolgende repräsentative Stimmungserhebung in der deutschen Erwerbsbevölkerung, die das Berliner Meinungsforschungsinstitut Civey durchführt.
Hohe Unsicherheit belastet die Reaktionsfähigkeit
Doch zu vorschneller Freude geben die Zahlen wenig Anlass. Gut zwölf Prozent der Befragten halten nämlich ihr Unternehmen für eher instabil, was volkswirtschaftlich bedenklich ist. Und gut 33 Prozent der Befragten zeigen sich Mitte April in ihrem Urteil unsicher (im Februar waren es noch über 40 Prozent). Doch Unsicherheit darüber, wie es um einen steht, ist keine gute Basis für beherzte Krisenbewältigung und aussichtsreiche Zukunftsstrategien
Schlimmer noch: In einer wesentlichen Frage klafft die Einschätzung des Managements von dem aller Befragten um bis zu zehn Prozentpunkte auseinander. Die Führungskräfte halten die Krisenreaktionsfähigkeit des eigenen Unternehmens im Vergleich zu Wettbewerbern für wesentlich besser als die Mitarbeitende (Stand Mitte April: 56 Prozent vs. 47 Prozent).
Das Topmanagement erweist sich als overconfident
Das muss nicht verwundern. Denn der Hang zur Overconfidence (das positiv verzerrte Urteil, wie die Dinge wirklich stehen) ist für Führungspersonal gut belegt und im Management weit verbreitet. Dieser Befund ist aber gefährlich. Zum einen, weil Overconfidence zu Fehlentscheidungen und Untätigkeit im Management führt. Zum anderen, weil Krisen nur bewältigt werden, wenn die Reihen im Unternehmen geschlossen sind. Davon kann ich aus meinen eigenen Kriseneinsätzen ein Lied singen.
Deshalb braucht es angesichts dieser Befunde auf breiter Front dreierlei:
- Eine schonungslose Auseinandersetzung in unseren Unternehmen mit der Frage, wo Management und Mitarbeitende in Sachen Lagebeurteilung und Krisenbewältigung wirklich stehen.
- Einen Plan, wie die Reihen geschlossen werden können, gegebenenfalls Kernprozesse gesichert, Unsicherheit beseitigt und Perspektiven eröffnet werden.
- Die Bereitschaft, Krisenreaktionsfähigkeit in die DNA des Unternehmens einzupflanzen.
Das Alignment rund um Krisen sicherstellen
Sehen wir uns zuerst Punkt eins an. Hier denken die meisten wahrscheinlich sofort an umfangreiche Mitarbeiterbefragungen. Doch das muss nicht sein – zumal nicht in mittelständischen Unternehmen. Offene Gespräche der Führungskräfte und der Mitarbeitenden dazu, wie es um das Krisenmanagement wirklich steht, bringen bereits einen guten Einblick – soweit sich die Führungskräfte ihrer eventuellen Voreingenommenheit bewusst sind und mit ihr konstruktiv umgehen.
Zu Punkt zwei, der operativen Arbeit an der Bewältigung akuter Krisen wie zum Beispiel der aktuellen Pandemie, gilt immer und überall: Die Reihen müssen zuallererst geschlossen werden, damit alle dasselbe Bild der Lage, der Dringlichkeit und des Weges aus der Krise teilen. Ist das nicht gegeben, macht sich Lethargie oder auch vogelwilder Aktionismus breit. Erst auf diesem Fundament können Krisenmanagerinnen und Krisenmanager dann erfolgreich ihrer Arbeit nachgehen und das Unternehmen wieder auf Kurs bringen.
Krisenreaktionsfähigkeit nachhaltig ausbilden
Ist eine akute Krise überstanden, steht aber bereits mit hoher Wahrscheinlichkeit die nächste vor der Tür. Deshalb ist es drittens nötig, die prinzipielle Krisenreaktionsfähigkeit zu trainieren. Das allerdings ist Arbeit mit den Menschen und nicht das Abfassen von Handbüchern, Risikoabschätzungen und Leitfäden, wie es üblicherweise in Stabsstellen praktiziert wird.
Es geht darum, Kultur und Führung im Unternehmen darauf abzustellen, dass Krisensignale an allen Orten schnell erkannt und Reaktionen schnell und unbürokratisch erfolgen können. Menschen müssen für Krisensymptome sensibilisiert werden, Ungewohntem muss der Schrecken genommen werden, sich aktiv einzubringen muss gefordert und gefördert werden.
Die Führungskraft als Störkraft
Dazu braucht es eine Organisation, die flexibler reagieren kann als es in unseren auf Effizienz getrimmten und oft in Routinen erstarrten Unternehmen häufig der Fall ist. Überbordende Regelwerke (auch im Krisenmanagement) und schwerfällige Kommunikationswege sind hier die größte Hürde. Darüber hinaus braucht es Führungskräfte, die sich auch als Störkräfte im geruhsamen Alltag verstehen und eine Organisation auch in guten Zeiten immer wieder aus ihrer Behäbigkeit reißen.
Beherztes Durchgreifen ermöglichen
Zugleich braucht es ein im Unternehmen allgemein geteiltes Bild von Führung, das in Krisen eine beherzte Reaktion ermöglicht. Auch wenn alle im Unternehmen dazu aufgefordert sind, mitzudenken und mitzumachen, muss Führung im Krisenfall doch konsequent und stringent durchgreifen können. Damit das gelingt, braucht es das Vertrauen zwischen Führenden und Geführten und belastbare Disziplin bei der Umsetzung von Reaktionsmaßnahmen.
Die Herausforderungen an HR
Hier eröffnet sich ein weites Feld für Personal- und Organisationsentwicklungsmaßnahmen, das nach meinem Erleben in den fetten Jahren einer stetig anziehenden Konjunktur sträflich vernachlässigt wurde. HR-Fachleute haben hier im Schulterschluss mit Krisenprofis noch eine Menge zu tun – und mit Corona alle Argumente auf ihrer Seite, das jetzt anzupacken.
