Austrittsgespräch: Ein guter Abschied ist viel wert

Warum Sie sich Zeit nehmen sollten, mit scheidenden Mitarbeitern ein strukturiertes Austrittsgespräch zu führen.

Die Vielfalt an Wertvorstellungen und Lebensmodellen mag ein Grund dafür sein, dass Menschen heute die Verbindung zu ihrem Unternehmen unbefangener kappen als früher. Andersherum kann im ständigen Wettlauf um Talente auf Arbeitgeberseite das Gefühl der Zeitvergeudung entstehen, wenn man jemanden, „der es einfach nicht bringt“ oder „der das Unternehmen von sich aus verlässt“, auch noch bei seinem Abschiedsschritt begleiten soll.

Es gibt allerdings einige gute Gründe für den Aufbau einer Trennungskultur:

• Moralische Gründe: Ist eine Trennung nötig, warum auch immer, so bleibt zumindest das Selbstwertgefühl des Gekündigten erhalten. Verlässt der Mitarbeiter die Organisation aus eigenem Antrieb, signalisiert der Arbeitgeber Wertschätzung.
• Wirtschaftliche Gründe: Ärger und Frustration zu vermeiden, schont die Ressourcen. Zudem können Folgekosten durch arbeitsrechtliche Auseinandersetzungen wegfallen oder verringert werden.
• Organisatorische Gründe: Die Frage, wer die Austrittsgespräche führt, gehört klar geregelt. Ist das nicht der Fall, so wirkt dieser Fehler auf die wirtschaftlichen und moralischen Gründe zurück.
• Strategische Gründe: Die Reputation der Organisation bleibt erhalten.

Eine Trennungskultur kann sich nicht in einem großen Wurf sondern nur schrittweise entwickeln. Zuerst gilt es, sich mit der Ist-Situation zum Thema Trennung und Trennungsgespräch in der Organisation auseinanderzusetzen.

Die Vorbereitung zählt

Ein Austrittsgespräch muss gut vorbereitet werden. Wesentlich ist die Frage, von wem die Trennung ausgeht, vom Mitarbeiter oder vom Arbeitgeber. Allgemein empfiehlt sich:

• Es gilt zu klären, wer das Gespräch führen wird. Dabei ist Erfahrung überaus hilfreich. Wer das Gespräch führt, sollte seinen Gesprächspartner kennen. Es darf nicht der Eindruck entstehen, dass sich das Unternehmen aus der Affäre ziehen will.
• Das Austrittsgespräch sollte von maximal drei Personen geführt werden, zum Beispiel dem Mitarbeiter, der Führungskraft und einem HRler.
• Die Vorgehensweise und die administrativen Details sind vor dem Gespräch intern abzuklären.
  Heikler wir das Gespräch, wenn die Trennung vom Arbeitgeber ausgeht:
• Wichtig ist, dass der zu kündigende Mitarbeiter als erster von seiner Kündigung erfährt. Bedenken Sie dabei, dass eine sofortige Freistellung als echter Rausschmiss interpretiert werden kann.
• Lassen Sie zunächst zwei Fragen auf sich wirken: Wäre ein gekündigter Mitarbeiter aufgrund eines gut gelaufenen Trennungsprozesses neuerlich bereit, für unser Unternehmen tätig zu werden? Und: Wie möchte ich selbst in einer solchen Situation behandelt werden?
• Klären Sie den genauen Trennungstermin unter Berücksichtigung von Resturlaubstagen, Überstunden et cetera. Listen Sie detailliert auf, welche Zahlungen noch ausstehen (Gehalt, Abfindung, Urlaub- und Weihnachtsgeld, Überstundenvergütung). Denken Sie daran, dass dem Mitarbeiter ein Zeugnis zusteht – ohne dass der es einfordern muss.

Das Gespräch selbst

Auch der Verlauf des Gesprächs sollte nicht dem Zufall überlassen bleiben. Stellen Sie eingangs klar, warum das Austrittsgespräch für beide Seiten wichtig ist. Egal, ob die Trennung vom Mitarbeiter oder vom Arbeitgeber ausgeht, jedes Ende einer Beziehung bietet die Chance daraus zu lernen. Glaubhaft wird diese Lernbereitschaft jedoch erst dann, wenn Sie dem Mitarbeiter durch aktives Zuhören Ihr ehrliches Interesse an seinen Antworten und Vorschlägen zeigen.

• Führen Sie daher ein solches Gespräch entschlossen, jedoch nicht gefühllos. Ihre persönliche Anteilnahme sollten Sie ruhig zum Ausdruck bringen.
• Nennen Sie dem Mitarbeiter den wahren Grund für die Kündigung, ohne dabei zu weit auszuholen. Machen Sie ihm keine falschen Hoffnungen und geben Sie keine Versprechungen, die Sie nicht halten können.
• Nehmen Sie sich für Austrittsgespräche ausreichend Zeit. Etwa eine Stunde investierter Arbeitszeit wirft auf jeden Fall eine lohnende Dividende ab. Sorgen Sie unbedingt dafür, dass Sie nicht gestört werden.
• Nehmen Sie die emotionalen Reaktionen des Mitarbeiters an, ohne die Trennungsbotschaft zu verwässern, in Argumentationsorgien abzugleiten oder unhaltbare Zusagen zu machen.
• Seien Sie nachsichtig, wenn beim Mitarbeiter Emotionen hochkochen − die Situation ist für ihn wesentlich dramatischer als für Sie. Lassen Sie ihn unbedingt ausreden.
• Gefühle wie Scham, Unwohlsein aber auch Neid sind menschlich. Vermeiden Sie unbedingt Zeichen, die diese Gefühle bagatellisieren oder gar abweisen, etwa durch die Flucht in die nächste Frage oder einen abrupten Themenwechsel.
• Denken Sie nach dem Gespräch immer daran, die übrigen Mitarbeiter zu informieren. Warten Sie damit nicht zu lange, denn Ihre Mitarbeiter erfahren ohnehin, was vorgefallen ist.

Richtig fragen

In der Verhandlungstechnik heißt es oft „Wer fragt, der führt und wer führt, der gewinnt.“ Nun soll ein Austrittsgespräch zwar nicht wie eine orchestrierte Verhandlung ablaufen, konstruktives Fragen kann trotzdem hilfreich sein.

• Was haben Sie alles versucht, bevor Sie sich zur Kündigung entschlossen?
• Wie lange hat es gebraucht, von der inneren zur tatsächlichen Kündigung zu kommen?
• Was hätte passieren müssen, damit Sie nicht gekündigt hätten?
• Was würden Sie Menschen, die Ihnen nahestehen, über unser Unternehmen erzählen?
• Was war Ihr größter Erfolg im unserem Unternehmen? Was war Ihre größte Niederlage?
• Was könnte Ihr erster Gedanke sein, wenn Sie sich an die Zeit in unserem Unternehmen zurückerinnern?

Plumpe Fragen wie „Und was werden Sie nun über mich erzählen?“ oder „Sie werden uns doch nicht auf Kununu anschwärzen, oder?“ verbieten sich von selbst.

Mögliche Fallstricke

Mit der Trennung kann es passieren, dass beide Parteien die Fehler und Ursachen für das Beziehungsende beim anderen sehen und selbst in die Opferrolle schlüpfen. Schuld oder Versagen sind schwer zu ertragen. Viele Menschen neigen dazu, diese Gefühle auf ihr Gegenüber zu projizieren. Das Gespräch wird dann von vornherein so gerahmt, dass der Mitarbeiter die Rolle des Sündenbocks übernehmen muss. Beim Arbeitgeber kann alles beim Alten bleiben, ja es wird vielleicht sogar der innere Zusammenhalt dadurch gestärkt. Der Preis für dieses Palliativ ist hoch: Die Organisation verliert Deutungskompetenz und begibt sich in einen Teufelskreis, bei dem Werte wie Ehrlichkeit, Verbindlichkeit, Offenheit und Toleranz verloren gehen.

Schließlich gilt es, typische Fehler eines Trennungsgesprächs zu vermeiden:

• Wohlmeinend beschwichtigen: „Kopf hoch, es wird schon werden.“
• In das Helfersyndrom verfallen: „Ich bin immer für Sie da, rufen Sie mich einfach an.“
• Dem Gegenüber die Gefühle ausreden wollen: „Sehen Sie die Sache doch nüchtern und sachlich.“
• Vermeintlich den Standpunkt des Mitarbeiters einnehmen: „Ich an Ihrer Stelle wäre auch wütend auf die Firma.“
• Schmeicheln: „Wenn es nach mir gegangen wäre, hätten wir Sie behalten.“

Die Auswertung der Gespräche

Dass Unternehmen Austrittsgespräche in einer systematischen und dem Menschen zugewandten Weise institutionalisieren, ist ein richtiger Schritt. Der eigentliche Nutzen entsteht aber aus dem nächsten: Es gilt, die Ergebnisse der Gespräche so zu ordnen, dass daraus Veränderungen im Unternehmen selbst und in den Beziehungen zu aktuellen wie potenziellen Mitarbeitern angestoßen werden können. Die Abbildung auf Seite 83 zeigt eine solche Zuordnung von möglichen Aussagen. Sie soll verhindern, dass diese wertvollen Informationen im betrieblichen Alltag einfach versanden. Gesammelt und idealerweise grafisch aufbereitet stellen sie die Agenda für regelmäßige Jours fixes zwischen der Unternehmensführung und HR dar.

Das Bekenntnis der Führungsspitze zu einem offenen und kritischen Umgang mit den Ergebnissen der Austrittsgespräche wirkt im Unternehmen sowohl nach innen als auch nach außen. Es zeigt, dass Wertschätzung über ein bloßes Lippenbekenntnis hinausgeht und unterstützt alle Bemühungen, die Arbeitgebermarke zu stärken.