Kultur ist mehr als ein Projekt

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Dass Unternehmen heutzutage ein neues Kulturverständnis brauchen, merkt HR am ehesten, wenn Bewerber ausbleiben oder Mitarbeiter abwandern. Personaler sollten den Change mitgestalten. Denn Führungskräfte merken oft nicht, dass sie etwas an ihrem Verhalten ändern sollten.

Kultur ist tief, breit und stabil, postulierte der Management-Vordenker Edgar H. Schein in den Neunzigerjahren. Die renommierte deutsche Organisationspsychologin Sonja Sackmann sieht das anders: Heutzutage bräuchten wir eher eine flexible statt eine starke Kultur. Ein Interview über Verständnis, Erfassung und Wandel von Kultur.

Frau Sackmann, Edgar H. Schein beklagte 1999 in „Organisationskultur“, dass Unternehmen ihre eigene Kultur als beliebiges Management-Tool abtun. Er begründete sein Forschen auf dieser Empörung. Hat er heute noch Grund, sich zu ärgern?
In den 1930ern gab es bereits Hinweise auf weiche Faktoren wie Organisationskultur. Sie wurde jedoch bis Ende der Siebziger nicht an sich problematisiert. Man hatte einen sehr mechanistischen Zugang zu Unternehmen und ihrer Kultur. Viele Manager dachten, innerhalb einer Woche eine solche etablieren zu können. Erst in den Achtzigern wurde erkannt, dass es neben Controlling und Produktion auch noch Menschen gibt, die berücksichtigt werden sollten. Und die häufig gescheiterten Reingeneering-Projekte in den Neunzigern zeigten, dass Organisationen keine Maschinen sind. Es hat sich einiges getan.

Es gibt diverse Auslegungen des Kulturbegriffs. Sie sind Vertreterin des integrativen Ansatzes, der das funktionalistische und deterministische Kulturverständnis vereint. Was genau bedeutet das?
Aus funktionalistischer Perspektive haben Organisationen eine Kultur. Der deterministische Ansatz impliziert, eine Kultur sei besser als eine andere. Aus meiner Sicht ist Kultur jedoch relativ, je nachdem in welchem Umfeld man sich bewähren will. Für mich sind Unternehmen Kulturen. In ihrer täglichen Interaktion schaffen Menschen ihre Organisationsrealität, darin werden dann Bedeutungsinhalte wie Qualität oder Vertrauen verhandelt. Nach einer gewissen Zeit haben Unternehmen Kulturmanifestationen geschaffen. Um Kultur jedoch zu begreifen, muss man das kollektive Mindset verstehen.

Diese sichtbaren Manifestationen sind in Edgar Scheins Drei-Ebenen-Modell die Artefakte. Die beiden weiteren Ebenen unausgesprochene Annahmen und öffentlich propagierte Werte – die wesentlichen Bestandteile der Kultur – sind jedoch unsichtbar. Wie kann man sie dechiffrieren?
In früheren Studien wurde häufig der Vorstand interviewt und was er sagte als Kultur hingenommen. Wissenschaftlich fundierter ist es, Daten über alle Ebenen hinweg zu erheben. Erschwerend kommt hinzu, dass es über 160 Definitionen von Kultur gibt. So weit lässt sich jedoch zusammenfassen: Kultur umfasst die grundlegenden Überzeugungen einer Gruppe, die das Denken, Fühlen und Handeln der Mitglieder beeinflussen und insgesamt typisch für sie sind. Je größer eine Organisation ist – und da hat sich Edgar Schein später revidiert – desto mehr Subkulturen entstehen. Es gibt also häufig keine einheitliche Kultur, die es zu messen gilt. Auch der Wunsch „Wir brauchen eine starke Kultur“, kann in einer dynamischen Unternehmensumwelt hinderlich sein.

Edgar Schein fand nicht, dass Kultur ein Gruppenphänomen sei?
Er sagte in seiner ersten Publikation, Kultur sei homogen. Später gestand er zu, es gebe eine sogenannte Umbrella Culture, die über den verschiedenen Subkulturen besteht. Je häufiger Gruppenmitglieder interagieren und sich von anderen abgrenzen, desto eher entsteht eine Subkultur. So können Abteilungen und Hierarchieebenen ein Eigenleben entwickeln. Aber auch zwischen alten und jungen Mitarbeitern oder durch unterschiedliche Professionen können Subkulturen entstehen.

Und die Umbrella Culture hält sie als kleinster gemeinsamer Nenner zusammen?
Nicht unbedingt, sie können sich auch untereinander bekämpfen. Eine Führungskraft muss regelmäßig prüfen, ob es genügend Verbindungen zwischen den Subkulturen gibt. Voneinander unabhängige Geschäftsbereiche brauchen jedoch nicht unbedingt Berührungspunkte.

Wenn Personaler im Recruiting-Prozess den Cultural Fit prüfen, sollen sie in den jeweiligen Subkulturen oder an die Umbrella Culture denken?
Man sollte integrativ denken: Was brauche ich für die Umsetzung der Strategie? Für eine innovative Kultur braucht man lernwillige Bewerber. Wenn man viele innovative Leute eingestellt hat, muss auch jemand rekrutiert werden, der zwar zur Kultur passt, aber auch dafür sorgt, dass diese Mitarbeiter nicht nur ihr eigenes Ding machen.

Unternehmenswerte wirken recht austauschbar. Leistung, Verantwortung, Transparenz, Nachhaltigkeit – was sagen sie tatsächlich über die Kultur aus?
Diese häufig gleichen Worthülsen werden auf unterschiedliche Weise gelebt. Viele Mitarbeiter wissen beispielsweise nicht, was mit „Qualität“ oder „Serviceorientierung“ gemeint ist. So etwas Abstraktes muss erklärt, diskutiert und vorgelebt werden.

Wenn sich die Umgebung verändert, werden funktionierende kulturelle Annahmen häufig dysfunktional. Sollten Unternehmen ihre Werte dann ändern?
Es gibt Situationen wie Marktstagnation, das Eingehen einer strategischen Allianz oder einen Wechsel an der Spitze, da müssen die Bedeutungsinhalte der Werte diskutiert werden. Die dahinter liegenden Überzeugungen können häufig bleiben.

Wie lässt sich solch ein Kulturwandel steuern?
Man muss vorab überlegen: Was davon will ich erhalten, was verändern? Häufig erlebe ich, dass Organisationen lange keine Kulturarbeit leisteten und dann alles auf einmal ändern wollen. Oft reichen jedoch homöopathische Dosen aus, um etwas zu bewegen.

Meinen Sie die vierte Ebene „Regeln und Normen“, um die Sie Scheins Modell ergänzt haben?
Zwischen all den sichtbaren Artefakten stellen Regeln und Normen ein Konzentrat von Verhaltensnormen dar: zum Beispiel, dass sich im Unternehmen gesiezt wird. Das ist eine unausgesprochene Norm. Ein Change-Grundsatz ist, dass man zu Beginn etwas Sichtbares mit hoher Erfolgswahrscheinlichkeit ändert, um Zauderer zu gewinnen. Um beispielsweise Flexibilität zu leben, kann man reservierte Parkplätze abschaffen. Danach muss man tiefergehend Dinge gleichzeitig auf mehreren Ebenen angehen.

Welchen Unternehmen gelingt das besonders gut?
Firmen, denen ihre Kultur wichtig ist, brauchen keine Transformation, sondern versuchen durch rechtzeitige Anpassung Kulturabdriftungen zu verhindern. Sie sind lernende Organisationen.

Um die Kultur zu hinterfragen hilft eine Mitarbeiterbefragung?
Ja, aber auch tiefergehende Kulturbefragungen. Effektiv ist eine Kombination von Beobachtung und Befragung bei unterschiedlichen Zielgruppen – schriftlich und mündlich. Für das Leben einer Kultur ist ein Vorgesetzten- beziehungsweise 270- oder 360-Grad-Feedback hilfreich. Da Führungskräfte Vorbilder sind, sollten sie sich auch an den Führungsgrundsätzen messen lassen.

Was ist Ihrer Meinung nach das größte Missverständnis, wenn man von Kultur spricht?
Es gibt immer noch die Auffassung: Ab heute machen wir Kultur. Aber Kultur ist kein Projekt, sie ist ein Prozess, der Beachtung erfordert. Zudem sind speziell bei älteren Unternehmen flexiblere und keine starken Kulturen wichtig.

Wer ist da in der Pflicht?
HRler merken am ehesten, dass ein Wandel notwendig ist, wenn sie keine qualifizierten Bewerber mehr gewinnen. Und von den Mitarbeitern erfahren sie, wo es brennt. Es gibt nämlich wenige Führungskräfte, die realisieren, dass sie etwas an ihrem Verhalten ändern sollten.

Dabei prägen sie die Kultur am meisten.
Ja, will man in einem Unternehmen überleben, schaut man zum Vorgesetzten und fragt sich, was muss ich für diesen Menschen tun, um als guter Mitarbeiter zu gelten? Dann wird dessen Verhalten kopiert. Führungskräfte sollten kultursensibel sein und dabei vom Personalbereich unterstützt werden; beispielsweise bei der Selektion der Kandidaten, der Beratung zur Einstellung, dem Entgeltsystem oder der Durchführung des Mitarbeitergesprächs. HR sollte außerdem darauf achten, dass die vorhandenen Instrumente in ihrem ursprünglichen Sinne genutzt werden. Häufig werden diese nach einigen Jahren nur noch im Sinne des Abhakens eingesetzt – dann kann man sie auch weglassen.

HRler sollten sich also auf die Grundlagen besinnen?
Ja, es gibt momentan oberflächliche Publikationen, die Unternehmenskultur instrumentalisieren. HR sollte sich jedoch auf die grundlegenden Bedeutungsinhalte besinnen und ihre Instrumente genau auf sie abstimmen. Und am wichtigsten bleibt, wie die Kultur tagtäglich vorgelebt wird.