Leadership 3.5: Oder wie entwickelt man eine moderne Führungskultur?

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Foto: Thinkstock / oneinchpunch
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Um in Zukunft als Unternehmen erfolgreich zu sein, braucht es auch eine Evolution der Führungskultur. Doch wie lässt sich diese kontinuierlich und erfolgreich entwickeln. Ein Denkansatz.

Ich lese viel von digital Leadership, Führung 4.0 – von einer anderen, motivierenden Führungskultur für die digitale Wirtschaft. Das meiste davon ist für mich richtig und ich bin überzeug davon, dass die digitale Wirtschaft und erfolgreiche Arbeitgeber beziehungsweise Unternehmen eine andere Führungskultur brauchen. Für mich gibt es aber nicht einen „richtigen“ Blueprint für Führung und eine neue Führungskultur fällt nicht wie Manna vom Himmel. Auch zeigt uns Gallup mit dem Engagement-Index jedes Jahr wieder, dass wir im Thema Führung nicht wirklich vorangekommen sind. Wer besser werden will, muss die Weiterentwicklung von Führung wie ein mittelfristiges Projekt aufstellen und auch nach dem Projekt permanent managen. Es gibt also viel zu tun und für mich ist daher die entscheidende Frage, wie entwickeln wir Führungsarbeit kontinuierlich beziehungsweise wie kommen wir in Richtung Leadership 4.0?

Führung ist ein Gesamtkonstrukt aus strategischer und operativer Steuerung des Unternehmens, organisatorischen Rahmenbedingungen, HR-Systemen, geschriebenen und ungeschriebenen Regeln und im Mittelpunkt sind die täglichen persönlichen Führungsbeziehungen im Unternehmen. Wer Führung anders ausrichten will, muss das gesamte Führungssystem betrachten und überarbeiten, beginnend mit der Analyse, wie dynamisch/komplex ist das Umfeld und wie reif/entwickelt ist die Führungsmannschaft. Dann gilt es, die dazu passenden strategischen und operativen Konzepte für das Unternehmen zu finden beziehungsweise in größeren Unternehmen macht es Sinn, in den Bereichen mit dem größten Anpassungsdruck zu beginnen – das Bild von den zwei Betriebssystemen im Unternehmen finde ich sehr passend. Jedes Unternehmen ist anders, die Umweltbedingungen sind unterschiedlich und jedes Unternehmen hat seine eigene Führungskultur und daher sind die Wege nicht gleich. In dem Beitrag möchte ich mich auf die wesentlichen Schritte zur Weiterentwicklung der Qualität der Führungsbeziehungen konzentrieren.

Am Anfang steht die Frage, welche Führungswerte wollen Sie im Unternehmen haben, für welche Führungskultur steht das Unternehmen – heute und morgen? Das sollte nicht losgelöst betrachtet werden von den zukünftigen Kompetenzen, die das Unternehmen erfolgreich machen. Richtig verstanden funktioniert das auch in einer VUCA-Umgebung, denn für mich geht es bei den neuen Kompetenzen um soft skills (wie Empathie, Veränderungsbereitschaft, Agieren in Unsicherheit etc.), die nicht wie hard skills einer immer kürzeren Halbwertzeit unterliegen und deren Weiterentwicklung eine langfristige – aber machbare – Aufgabe ist. Die konkreten zukünftigen Werte und Kompetenzen sollten Sie in einem breiten Diskussionsprozess entwickeln (mit Mitarbeitern, Betriebsräten, Kunden, Aufsichtsrat) und damit schon vorleben, wie in der neuen Führungswelt gearbeitet wird: Offen, partizipativ, kundenorientiert und transparent. So schaffen Sie es auch, Aufbrauchstimmung im Unternehmen zu erzeugen. Und die breite Verankerung des Themas sichert ab, dass hier stabile Leitplanken erarbeitet werden, die für Führungskräfte und Mitarbeiter gerade in der jetzigen Umbruchszeit eine wichtige Orientierung und Sicherheit bieten.

Danach geht es in die Kommunikation der neuen Ansätze; viel wichtiger ist mir aber, dass das Top-Management die neuen Werte vorlebt und authentisch kommuniziert. Wenn hier Sand im Getriebe ist, wenn Teile des Top-Managements nicht dahinterstehen, ist das Projekt zum Scheitern verurteilt. Mitarbeiter und die anderen Führungskräfte haben eine hohe Sensibilität dafür, wenn das neue Führungs- und Kompetenzmodell nicht ernst genommen wird und dann verpufft der anfängliche Aufbruchs- und Motivationseffekt schnell.

HR muss dann die neuen Kompetenzen und Werte in die Personalauswahl und Entwicklungsinstrumente übernehmen beziehungsweise die bestehenden Ansätze weiterentwickeln. HR hat dabei die Aufgabe, dass bei der internen oder externen Besetzung von Führungsfunktionen das neue Werte-/Kompetenzmodell nicht unterlaufen wird. Um diese Rolle wahrnehmen zu können, hat sich aus meiner Sicht ein Vetorecht bei Besetzungsprozessen für HR bei Führungspositionen bewährt.

Der für mich schwierigste Teil ist, wie man die aktuelle Führungsmannschaft in Richtung der neuen Werte und Kompetenzen verändert. Vorweg gesagt ist meine Auffassung, dass ein Unternehmen hier in der Pflicht ist, ihre Führungskräfte in die neue Welt zu begleiten beziehungsweise mitzunehmen: Durch Entwicklungs-, Coaching-Maßnahmen, Development-Center und Mentoring-Modelle. Dazu gehört auch, dass Unternehmen Jobs ohne Führungsverantwortung anbieten, wenn eine Führungskraft „zurück“ in einen Expertenjob oder eine Projektfunktion möchte. Wenn man das kommunikativ vernünftig begleitet, geht das auch ohne Gesichtsverlust. Das trifft für mich für die Führungskräfte zu, die veränderungsbereit sind, von den anderen – die keine Veränderungsbereitschaft zeigen – sollte man sich dann allerdings schnell trennen.

Meiner Meinung nach ist dann auch das Performance-Management zu überarbeiten. Wie innovative Ansätze die vergangenheitsbezogenen Instrumente von Leistungsbeurteilung und Zielvereinbarung ablösen und die Entwicklung einer neuen Führungs- und Feed-back-Kultur unterstützt wird, habe ich schon öfter beschrieben (zum Beispiel hier im Beitrag „Die Evolution der Leistungsbeurteilung“) und daher gehe ich jetzt hier auf diesen wichtigen Teil nicht weiter ein.

Dann gilt es, einen langen Atem zu haben! Meine Erfahrung ist, dass man schon früh Erfolge sieht, aber der weitere Verbesserungspfad langwierig und steinig ist. Führungsqualität zu verbessern ist ein Transformations-/Change-Thema. Onlinebasierte Puls-Checks sind für mich ein sehr gutes Instrument, schnell und zeitnah Informationen zu bekommen, wie sich die Organisation in den Themen entwickelt und wo nachgesteuert werden muss.

In einer Zeit, wo Führungskräfte in der Veränderung zwischen alter und neuer Welt sind, sie sowieso viele – oft zu viele – Aufgaben schultern, ist es erfolgskritisch, dass das Unternehmen bürokratische und unproduktive Prozesse abschafft und die Unternehmensleitung in Überlastsituationen dafür sorgt, dass Themen priorisiert werden. Ich weiß: Das schreibt sich einfacher als es umgesetzt wird, aber gerade in der Transformationsphase braucht es mehr Zeit für Führung. Ich sehe im Übrigen, dass immer mehr Unternehmen das Thema Führung professionell angehen und als Nukleus ihrer Veränderung sehen.