Leistung realistisch abbilden

Wer die Leistung der Mitarbeiter steuern will, versucht sie zunächst messbar zu machen – mit Hilfe von Key-Performance-Indikatoren.

Jeffrey Immelt mag Zahlen. Kein Wunder, ist der bekannte US-Manager und Chef des Technologiekonzerns General Electric (GE) doch Mathematiker. Mit seiner Vorliebe für mathematisch exakte Kalkulationen steht er ganz in der Tradition seines Vorgängers auf dem GE-Chefsessel, Jack Welch. Dessen knallhart kennzahlengetriebenes Personalmanagement gilt als Extremform des Performance Managements. Jährlich werden in dem Leistungs-Rating-System à la Welch „Low Performer“ anhand von Performance-Indikatoren identifiziert und ohne viel Federlesen entlassen. Bis heute gilt GE als Vorzeigeunternehmen des Führungsstils „Management by Objectives“, des Führens mit konkreten Zielvereinbarungen.

Performance im Einklang mit Firmenzielen

„Jede Initiative braucht eine konkrete Zahl als Vorgabe“, lässt sich Immelt gerne zitieren. Diese Maßgabe gilt für das Gesamtunternehmen – GE setzt sich zum Beispiel konkrete Umsatzziele. Diese Ziele werden dann heruntergebrochen auf Leistungsziele, die anhand konkreter Performance-Indikatoren für jede einzelne Abteilung, jeden einzelnen Mitarbeiter gemessen werden. Das Beispiel hat längst Schule gemacht: Es gibt kaum ein Unternehmen, in dem nicht mit Zielvereinbarungen gearbeitet wird, um die Leistung der Mitarbeiter in Einklang mit den Unternehmenszielen zu bringen. Key-Performance-Indikatoren spielen dabei eine Schlüsselrolle: Wer die Performance der Mitarbeiter steuern will, muss sie mit passenden Indikatoren erst einmal messbar machen. Gute Key-Performance-Indikatoren sorgen dafür, dass Mitarbeiter genau wissen, welche Leistung von ihnen erwartet wird – und dass Führungskräfte genau wissen, wer die Leistungsträger im Unternehmen sind, die es zu fördern gilt. Eigentlich ein einfaches Konzept.

Und doch streiten in der Praxis Fach- und Führungskräfte, Personalmanager und Mitarbeiter oft erbittert darüber, welche Indikatoren tatsächlich ein realistisches Bild ihrer Leistung zeichnen. „Das Thema Performance-Indikatoren ist in vielen Unternehmen ein sehr unbeliebtes“, sagt Andreas Nitschke, ein auf strategische Geschäftsentwicklung und Personalmanagement spezialisierter Unternehmensberater. Niemand legt die Kennzahlen gerne fest, niemand wird gerne an ihnen gemessen. „Das liegt daran, dass bei der Festlegung dieser Indikatoren in Unternehmen oft viele verschiedene Zielsetzungen durcheinandergeworfen werden. Das sorgt für Konflikte“, sagt Nitschke.

Beim Kennzahlen-Vorreiter GE steht stets kompromisslos das Ziel im Vordergrund, eine Hochleistungsorganisation zu schaffen, die möglichst viel Umsatz und Wachstum generiert. Verfolgt ein Unternehmen ein weniger einfach gestricktes Management-Prinzip und komplexere Ziele, wird aus einem an sich einfachen Prinzip zur Leistungsmessung mit der Zeit schnell ein komplexes bürokratisches System, verbunden mit hohem Zeit- und Verwaltungsaufwand für die Führungskräfte und Mitarbeiter. Das Festhalten an einmal festgeschriebenen Zielen, oft zementiert durch Prämien und andere Leistungsanreize, führt dann im ungünstigsten Fall nur noch zu einem Drauflosoptimieren abstrakter Kennzahlen oder des eigenen Bonus.

Vorsicht vor Überfrachtung

Je komplexer die Organisation, desto schneller kommt es zu einer solchen Überfrachtung der Performance-Indikatoren. „Da werden zum Beispiel auf Konzernebene nicht nur Umsatzziele vorgegeben, sondern auch weiche Ziele wie die Unterstützung einer bestimmten Unternehmenskultur, die Arbeitsplatzgestaltung, Talent Management, Kompetenzentwicklung und ähnliches“, kritisiert Nitschke. Dann würde oft die Personalabteilung mit der Aufgabe betraut, all diese Ziele in konkrete Leistungsindikatoren für die Belegschaft umzuwandeln – und sie gleich noch an das Vergütungssystem zu koppeln. „Das alles hat dann aber am Ende wenig mit der konkreten Leistung der Mitarbeiter in den Abteilungen zu tun. Und deshalb haben all diese Faktoren eigentlich in den Performance-Indikatoren nichts zu suchen“, sagt Nitschke. Bei der Festlegung von Leistungsindikatoren für einzelne Geschäftsbereiche und Abteilungen müsse daher gelten: „Leistungsziele dürfen den Fachabteilungen nicht einfach von Personalabteilung und Unternehmensleitung aufgedrückt werden“, sagt Nitschke. „Leute mit Sachverstand aus der Praxis müssen sich zusammensetzen, um die konkreten Ziele und passende Indikatoren für die Mitarbeiter festzulegen.“

Ziele für Abteilungen vor Ort festlegen

Beim Handelskonzern Otto kennt man das Problem. Key-Performance-Indikatoren (KPI) werden deshalb von der Personalabteilung nur auf Konzernebene, für die oberen Führungskräfte, zentral vorgegeben. Zielvereinbarungen für einzelne Abteilungen in den jeweiligen Konzerngesellschaften werden hingegen direkt vor Ort festgelegt. „Die KPI für unsere Führungskräfte basieren dabei auf betriebswirtschaftlichen Kennzahlen“, erklärt Sandra Widmaier, Direktorin Konzern-Personal bei Otto. „Das sind in der Regel EBT, EVA und der Umsatz. Außerdem spezifische Kennzahlen wie Deckungsbeiträge oder kundenbezogene Kennzahlen.“ Für Führungskräfte der obersten Ebene sind das greifbare, klare Zielgrößen, die sie durch ihre Leistung beeinflussen können. Außerdem kombiniert das Performance-Management-System für die Führungskräfte die betriebswirtschaftlichen Indikatoren mit Indikatoren für andere strategische Ziele, etwa Nachhaltigkeit und Kundenzufriedenheit.

Für die Fachabteilungen der Tochtergesellschaften spielen derweil völlig andere Leistungskriterien eine Rolle. Jan Starken, Direktor Internationales Marketing in der Otto-Tochtergesellschaft Bonprix, käme niemals auf den Gedanken, die Leistung seiner Mitarbeiter an abstrakten Leistungskennzahlen wie dem EBIT oder dem Konzernumsatz zu messen. „Für uns misst sich Performance immer an drei Größen: Time, Quality und Budget“, stellt er klar. „Die Zielvereinbarungen im Einzelnen sind von Bereich zu Bereich und je nach Aufgabenstellung natürlich sehr unterschiedlich.“

Nicht direkt beeinflussbar

Richtig so, findet Berater Nitschke. „Zielvorgaben für die jeweiligen Fachabteilungen dürfen nicht überfrachtet werden mit abstrakten konzernstrategischen Zielen“, sagt er. „Sonst soll etwa der Vertriebs- oder Marketingmitarbeiter gemäß seinen Performance-Indikatoren plötzlich nicht mehr einfach nur besonders gut verkaufen und Umsatz machen, sondern auch noch nachweisen, dass er besonders teamfähig ist oder dass er die Nachhaltigkeits-Strategie unterstützt, indem er wenig Papier verbraucht.“ Ein weiteres Problem, wenn die Leistungsindikatoren von Konzernebene halbherzig auf die Fachbereiche heruntergebrochen werden: Die Leistungsindikatoren sind für die jeweiligen Mitarbeiter gar nicht direkt beeinflussbar. „Da wird dann zum Beispiel der Marketingmitarbeiter daran gemessen, wie sich eine Bilanzkennzahl wie der Gesamtumsatz oder der Gewinn vor Steuern entwickelt. Der EBIT ist aber für den Mitarbeiter viel zu weit weg, das ist für ihn keine greifbare Größe – speziell in einem weit verzweigten Konzern.“

So motiviere man Mitarbeiter nicht zu Hochleistungen, betont Nitschke. „Je konkreter die Indikatoren und je aktiver der Mitarbeiter sie auch tatsächlich beeinflussen kann, desto besser.“ In der Marketing-Abteilung könne das etwa heißen, dass man nicht die generelle Steigerung des Umsatzes durch eine Marketingkampagne als Indikator für die Leistung eines Mitarbeiters wählt, sondern zum Beispiel die Marketingkosten pro Kundenkontakt, den Abverkauf von Bestandsprodukten oder die Entwicklung des Bekanntheitsgrads eines neuen Produktes am Markt. Denn: „Ein rein umsatzbasierter Leistungsindikator kann zu Fehlanreizen führen.“ Dann versuche etwa der Marketing-Mitarbeiter, mit Rabatt-Aktionen aggressiv den Umsatz zu steigern. „Am Ende wird die ganze Marge durch diese Aktionen aufgefressen. Der Mitarbeiter aber erhält positives Feedback und seinen Bonus und ist mit seiner Leistung überaus zufrieden.“

Nicht allein Aufgabe der Personaler

Anders bei den geschickter gewählten Indikatoren: „Wenn der Mitarbeiter es sich zum Ziel setzt, die Kosten einer Werbeaktion zu senken, und gleichzeitig zum Beispiel die Marktdurchdringung des beworbenen Produktes zu erhöhen, ist das ein sinnvoller Anreiz.“ An dem Beispiel der Marketing-KPI werde deutlich, dass die Festlegung von Leistungsindikatoren nicht allein der Personalabteilung aufgebürdet werden dürfe. „Personaler, die vor die Aufgabe gestellt werden, Leistungsindikatoren zu entwickeln, sollten immer als ersten Schritt ein Projektteam auf die Beine stellen“, rät Nitschke. „Sie brauchen in diesem Team die Fachleute aus den Abteilungen, sie brauchen Controller, und sie brauchen die Führungskräfte, um sinnvolle Indikatoren zu finden. Und sie müssen sie immer wieder an veränderte Rahmenbedingungen anpassen.“

 


Fünf Schritte zu KPI

Key-Performance-Indikatoren (KPI) sollen einfache und verständliche Leistungsindikatoren sein. Die Leistung, die ein Unternehmensbereich erbringt, wird in Form einer Kennzahl gemessen und dargestellt. Sinnvolle Key-Performance-Indikatoren festzulegen, ist keine leichte Aufgabe. Wie man vorgehen könnte.

1) Projekt-Team zusammenstellen: Fachleute aus der Abteilung gehören ebenso in das Projektteam KPI wie Führungskräfte und Controller. Auch Spezialisten für die IT können hilfreiche Hinweise für die spätere Umsetzbarkeit des Mess-Systems einbringen.

2) Adressaten festlegen: Sollen die Ziele für einzelne Mitarbeiter oder für Gruppen von Mitarbeitern gelten? Team-Ziele haben den Vorteil, dass Mitarbeiter gemeinschaftlich arbeiten, statt sich zum Beispiel gegenseitig Konkurrenz zu machen. Stärken und Schwächen einzelner Mitarbeiter können sich so im Idealfall ausgleichen. Wer hingegen das Konkurrenzdenken zwischen Mitarbeitern bewusst schüren will, sollte auf individuelle Ziele und entsprechende Indikatoren setzen.

3) Konkrete, einfache Leistungsindikatoren finden: Für die Gestaltung von Leistungsindikatoren gelten die klassischen SMART-Kriterien des „Management by Objectives“: spezifisch (Die Leistungsindikatoren müssen spezifisch für die jeweilige Abteilung angepasst werden); messbar (KPI müssen klar messbare Vorgaben machen); aktiv (Leistungsindikatoren müssen für die jeweiligen Mitarbeiter aktiv beeinflussbar sein); realistisch (KPI müssen für die einzelnen Mitarbeiter realistisch umsetzbar sein); terminiert (Es muss ein deutlich formuliertes Zeitlimit zur Erreichung der Ziele geben).

4) Feedback-, Coaching- und Vergütungssystem anbinden: Experten sind sich einig, dass Kennzahlensysteme nur erfolgreich sind, wenn sie als Baustein eines ganzheitlichen Führungs-Konzeptes eingesetzt werden. Regelmäßiges Feedback durch Führungskräfte und die Anbindung an das Vergütungs-System sind daher wichtig.

5) KPI regelmäßig überprüfen: Performance-Management-Systeme neigen dazu, mit der Zeit immer schwerfälliger und schwer steuerbar zu werden, wenn sie nicht ab und an entrümpelt und an veränderte Rahmenbedingungen angepasst werden. Nach den jährlichen Feedback-Gesprächen ist ein guter Zeitpunkt, um die Indikatoren zu überprüfen und anzupassen.