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Das Modell „HR Business Partner“ hat sich in der Praxis nicht bewährt. Schuld daran ist ein Denkfehler. HR-Mitarbeiter können nur gemeinsam die Rolle als strategischer Partner der Unternehmensführung ausfüllen und müssen sich als Betreuer der Linie beweisen.
Theorie und Praxis unterscheiden sich zuweilen stark. Ein gutes Beispiel dafür ist die Idee vom HR Business Partner. Das ursprüngliche Modell des US-amerikanischen Wirtschaftswissenschaftlers Dave Ulrich war denkbar einfach – für Amerikaner. Die Deutschen machten aus „HR als Business-Partner“ einfach „HR Business Partner“. Aus einer Rollenbeschreibung für die gesamte HR-Organisation wurde der Wunsch nach einem Super-Personaler. Das Problem: Den vermeintlich „starken HR-Mann” kann es gar nicht geben.
Sicher, es gibt nicht ein „deutsches Modell“. Es gibt aber Gemeinsamkeiten und vielfach ähnliche Ansätze. Im Kern sieht es so aus: Nebeneinander stehen die drei Säulen Center of Expertise, Shared Service Center und in der Mitte der HR-Business Partner als eigene Einheit. Unterschiede zwischen den Firmen finden sich oft in der Ausarbeitung dieses Grundmodells.
Das „deutsche Modell“ will es klar und einfach – ein guter Vorsatz –, in der Realität scheitert es. Denn in der Praxis fehlen dem Einzelnen meist die notwendigen Kompetenzen und das Know-how für den jeweiligen Bereich. Auch das in Deutschland stark ausgeprägte Säulendenken verhindert die Umsetzung des Business-Partner-Modells. Dazu kommen Machtspiele: Häufig sieht das Management HR noch immer in einer reinen Dienstleisterfunktion. Harte Beratung und die Ausübung einer Governance-Rolle sind nicht erwünscht. Ein Vorstandsmitglied eines deutschen Unternehmens bringt es auf den Punkt: „HR besorgt mir die richtigen Mitarbeiter zu wettbewerbsfähigen Preisen. Das war’s.”
Personaler sind als Linien-Betreuer gefragt
Was der Einzelne nicht vermag, kann HR nur als Einheit schaffen. Denn HR ist der Business Partner, nicht einzelne Personen oder Rollen. HR setzt Rahmen (Governance-Funktion), ist Dienstleister und auch Ordnungshüter im Unternehmen. In diesem Dreiklang gibt es verschiedene Themen, Prozesse und Rollen. Diese definieren sich nicht aus vorgefertigten Schablonen. Sie definieren sich aus den Aufgaben (Governance etc.), den Prozessen des Bereiches und dem Management der Schnittstellen. Säulen kann es nicht geben, da der Kunde diese Säulen nicht akzeptiert. Und: Prozesse kennen keine Säulen.
Die Konsequenz daraus: Personalmanager sollten sich auf ihre operativen Aufgaben und ihre jeweilige Linie konzentrieren. Selbst wenn dieser HR-Linien-Betreuer die Rolle als „One Face to the Customer“ innehat, bei der Entwicklung und Diskussion von Lösungen sitzt der Stratege oder unter Umständen auch ein Experte mit am Tisch. Gleiches gilt für Governance-Themen. Sie werden von HR getrieben (im Sinne der Firma als Ganzem) aber mit den Stakeholdern entwickelt. Diese Personalmanager sind somit als eine Art „Operation-Manager” Berater und Betreuer der Linie sowie Schnittstelle zu den HR-internen Bereichen. Sie verkörpern das Organisations- und Bereichswissen und setzen die beschlossenen Maßnahmen um.
Welche Linien-Betreuer gebraucht werden und wer die Führungsrolle innehat, hängt von der Organisationsform des Unternehmens ab. Ein Unternehmen, das stark divisional aufgestellt ist, wird zum Beispiel die Linien-Betreuer der Divisionen als zentrale operative HR-Funktion etablieren. Zudem ist es sinnvoll, den Top-Führungskräften einen eigenen Linien-Betreuer an die Seite zu stellen, denn hier geht es um die Kern-Assets des Unternehmens, nicht nur einer Einheit oder eines Landes. Diese Linien-Betreuer sind sowohl für Personalaufgaben wie die Auswahl, Einstellung und Entwicklung von Beschäftigten als auch für Vergütungsfragen zuständig.
Schnittstelle lokal-funktional klären
In der unternehmerischen Praxis stellt man häufig fest, dass Lokales vor Funktionalem geht. Lokale Gesetze, Vorschriften und kulturelle Aspekte schlagen regelmäßig internationale Themen. Die Expertise mag aus dem Ausland eingebracht werden, in der Regel wird jedoch der lokale Personaler als Linien-Betreuer die Federführung im Land haben. Hier gilt es, die Zuständigkeiten der verschiedenen Linien-Betreuer zu klären.
Es ist nicht neu, aber wichtig: Die passende Organisationsform kann Klarheit bringen, um die Zusammenarbeit und die Ergebnisse zu verbessern. Hinreichend für den Erfolg wird dies alleine jedoch nicht sein. Die Abteilungs- und/oder Prozessverantwortlichen müssen zusammenarbeiten, denn jeder Prozess bezieht verschiedene Gruppen, Personen und Abteilungen ein. Da die Prozesslogik in der operativen Umsetzung in einer Ablauforganisation nicht sauber eingehalten werden kann, wird es immer Abgrenzungsschwierigkeiten geben. Deshalb ist keine perfekte Lösung möglich – nur eine, die in einer bestimmten Situation die besten Antworten liefert. Auch wenn die individuelle Lösung in jedem Unternehmen also unterschiedlich ausfallen muss, auf eines können alle verzichten: auf das Modell des „HR Business Partners“.
