Mehr Entspanntheit beim Thema Agilität

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(c) gettyimages/Hero Images
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Schnelllebige Management-Moden sind ihm ein Graus. Der Organisationssoziologe Stefan Kühl setzt die ruhige, klare Analyse dagegen. Ein Gespräch über Unternehmenshierarchien und etwas mehr Entspanntheit beim Thema Agilität.

Man darf sich nicht täuschen. Stefan Kühl ist zwar ein entspannter Typ, aber er scheut dennoch keine klaren Worte. In zahlreichen Büchern und Artikeln hat der Soziologe sich immer wieder kritisch zu aktuellen Themen geäußert – sei es beispielsweise zum VW-Skandal oder auch zu „Demokratie in Unternehmen“.

+++ Dieser Beitrag ist Teil der Jubiläumsausgabe „Die Essenz aus acht Jahren“. Eine Übersicht der Human Resources Manager Ausgaben  erhalten Sie hier. +++

Herr Professor Kühl, ich würde Sie gerne am Anfang mit drei Aussagen konfrontieren, die ich auf Webseiten von Unternehmensberatungen beziehungsweise in Studien entdeckt habe. Es wäre toll, wenn Sie ganz spontan sagen könnten, was Ihnen dazu durch den Kopf geht. Ist das in Ordnung für Sie?
Ja, klar.

„Organisationen verändern nicht, Menschen tun es.“
Ich würde eher von einem Wechselverhältnis sprechen. Alles, was die Organisation macht, erfolgt letztlich durch Personen. Aber die Art und Weise, wie Personen funktionieren, wie sie denken, wird maßgeblich durch ihre Organisation geprägt.

Die zweite Aussage: „Erst wenn Menschen sich respektiert und verstanden fühlen, sind sie bereit, eingeschlagene Pfade zu verlassen und sich auf das Ungewohnte einzulassen.“
Das ist eine beliebte Management-Prosa. Es kommt meines Erachtens in kritischen Veränderungsprozessen weniger darauf an, sich mit solchen Äußerungen hervorzutun, sondern mit konkreten Absicherungsmechanismen wie beispielsweise einer Arbeitsplatzgarantie aufzutreten. Das ist Mitarbeitern wichtiger.

Denken in lokalen Rationalitäten

„Das Silodenken steht dem digitalen Wandel im Weg.“
Das Silodenken – das Denken in lokalen Rationalitäten, wie wir das nennen – ist der Mechanismus, der sich in jeder Organisation mit Arbeitsteilung automatisch ausbildet. Daran wird die Digitalisierung überhaupt nichts ändern.

Danke. Niklas Luhmann, einer der bekanntesten Vertreter der Systemtheorie, hat drei Merkmale genutzt, um die Besonderheit von Organisationen in der modernen Gesellschaft deutlich zu machen: Mitgliedschaft, Zwecke, Hierarchien. Würden Sie sagen, diese Merkmale gelten immer noch?
Ja. Ich wüsste keine Organisation, die auf Zwecke verzichtet, und auch keine, die sich nicht mit der Frage beschäftigt: Wer ist Mitglied und wer nicht? Und ebenso kenne ich keine Organisation mit mehr als 20 Mitarbeitern, die ohne Hierarchie auskommt. Man könnte sogar sagen, der Fokus auf die Merkmale ist jetzt noch stärker ausgeprägt als früher: Je mehr sich Grenzen flexibler gestalten zwischen Organisationen, desto genauer wird beobachtet, wer zu einem Unternehmen dazu gehört. Und genauso führt eine Abflachung von Hierarchie in der Regel dazu, dass Hierarchie von den Mitarbeitern noch viel deutlicher wahrgenommen wird als es in einer stark gestaffelten Hierarchie der Fall ist.

Unternehmen kaschieren Hierarchien

Aber die Hierarchie ist eine andere als vor 20 Jahren?
Man kann eher sagen, dass Unternehmen in der Kommunikation nach innen und nach außen mehr Wert legen, die Hierarchie zu kaschieren. Während Konzerne früher keine Probleme damit hatten, ihre neun Hierarchiestufen in ihrem Organigramm offenzulegen, wird heute von den gleichen Organisationen so getan, als ob mit extrem flachen Hierarchien gearbeitet wird. Dabei hat sich im Wesentlichen nichts geändert. Organisationen basieren nach wie vor in erheblichem Maße auf dem Hierarchieprinzip und werden das auch in zwanzig oder dreißig Jahren noch tun.

Es gibt jedoch auch flache Hierarchien in Unternehmen?
Natürlich kann die Organisation entscheiden, wie viel Hierarchiestufen sie haben will und damit auch, wie groß die Führungsspanne sein soll – ob ein Chef fünf Mitarbeiter oder 20 führt. Nach meiner Beobachtung gibt es einen Trend, die Hierarchien in der Außendarstellung flacher zu präsentieren als sie eigentlich sind. Schaut man jedoch hinter die Kulisse, kann man sehen, dass die tatsächliche Entwicklung eher wellenförmig verläuft. In vielen Unternehmen werden Hierarchien mal flacher, und später werden sie wieder steiler, indem neue Hierarchieebenen eingeführt werden.

Strukturen entwickeln sich parallel

Würden Sie zumindest mitgehen, wenn ich sage, die Unternehmen sind bemüht, sich netzwerkartige Strukturen zu geben, um schnellere Entscheidungen treffen zu können?
Das kann man nicht generell sagen, nein. Wen man sich anschaut, wie sich Großkonzerne entwickelt haben, dann ist klar zu sehen, dass es Prozesse in beide Richtungen gibt. Wir haben vor kurzem ein Projekt in einem großen Telekom-Unternehmen gemacht, das sich in der Außendarstellung sehr dynamisch gibt. Und wenn man dort näher reinschaut, kann man sagen: Ja, dort kann man einzelne Bereiche finden, in denen Hierarchiestufen abgebaut worden sind. Aber genauso sind in anderen Bereichen parallel Hierarchiestufen hinzugekommen. Das verkündet das Management jedoch nicht so laut nach außen, weil Hierarchie in der Öffentlichkeit keinen guten Ruf hat.

Meine Wahrnehmung ist, dass die meisten Menschen mit Hierarchie an sich kein Problem haben, sondern eher mit der Art, wie Führung gestaltet wird. Wie sehen Sie das?
Ich nehme das auch so wahr. Die meisten, die sich auf die Mitgliedschaft in einem Unternehmen einlassen, wissen sehr wohl, dass es so etwas wie eine Hierarchie gibt. Und sie wären überrascht, wenn sie nicht in irgendeiner Form einen Ansprechpartner hätten, an den sie berichten und der ihnen Anweisungen erteilt.

„Die Prinzipien der Agilität sind alles andere als neu. Beeindruckend ist lediglich die Kreativität, mit der immer wieder neue Begrifflichkeiten ins Feld geführt werden, die die Veränderungsfähigkeit von Unternehmen umschreiben.“

Das Zauberwort der Stunde heißt „Agilität“. Das Ziel der Unternehmen ist, Veränderungen in der Umwelt möglichst früh zu antizipieren und dementsprechend Strukturen anzupassen oder in neue Geschäftsfelder zu investieren. Das macht doch Sinn, oder?
Die Aussage ist banal. Kennen sie einen Topmanager, der sich hinstellt und sagt, dass man Veränderungen in der Umwelt möglichst spät antizipieren und die Strukturen dann möglichst nicht verändern sollte? Wichtig ist an der Stelle: Die Prinzipien der Agilität sind alles andere als neu. Beeindruckend ist lediglich die Kreativität, mit der immer wieder neue Begrifflichkeiten ins Feld geführt werden, die die Veränderungsfähigkeit von Unternehmen umschreiben. Schon 1970 hat der Zukunftsforscher Alvin Toffler gesagt, dass aufgrund der Dynamik in der Umwelt die flexible Firma notwendig ist. 1980 spielte dann der Begriff des „innovativen Unternehmens“ eine große Rolle, dann kam 1990 „die lernende Organisation“. Das, was unter dem Label der „agilen Organisation“ propagiert wird, ist kalter Kaffee. Alle zehn Jahre wird eine neue Begriffssau durchs Management-Dorf gejagt – und das ist jetzt die „agile Organisation“. Die negative Konsequenz ist: Durch die Erfindung immer neue Begriffe für das immer Gleiche geht das Wissen darüber verloren geht, welche Effekte sich einstellen, wenn bestimmte Managementprinzipien wie zum Beispiel Selbstorganisation eingeführt werden.

Ein 200 Jahre altes Prinzip

Die Digitalisierung ist kein Hype. Die Beschleunigung des Wandels hat enorm zugenommen. Heute können kleine Firmen dank Web-2.0-Technologien große Konzerne in anderen Branchen angreifen und für diese sehr gefährlich werden.
Meines Erachtens entsteht die Dynamik vor allem aufgrund der Wirtschaftsform des Kapitalismus, die auf Konkurrenz zwischen Anbietern basiert. Das heißt, es geht für alle Unternehmen darum, besser und schneller als die anderen zu sein. Dieses Prinzip gilt seit 200 Jahren. Und seitdem gibt es bei Unternehmensführern das Gefühl, es wird alles viel schneller und die Anforderungen werden größer. Die Dynamik und Veränderung, die wir heute beobachten, hätte ein Manager in den 1970er Jahren, in den 1920er Jahren oder in der Hochphase der Industrialisierung Ende des 19. Jahrhunderts genauso wahrgenommen.

Dennoch hat die Geschwindigkeit, mit der heute Kommunikation passiert, durch die digitalen Medien rasant zugenommen.
Ja, das zweifle ich nicht an. Aber können Sie sich vorstellen, wie die Einführung der Postkutsche, der Eisenbahn oder des Telegrafen die Wahrnehmung von Geschwindigkeit verändert hat? Wir machen als Soziologen diese Dramatisierung nicht mit, dass nun alles so revolutionär anders ist. Schauen Sie sich die Diskussion rund um Industrie 4.0 an: Prinzipien wie das der systemischen Rationalisierung, dass also Maschinen miteinander kommunizieren können, sind vierzig Jahre alt und trotzdem werden sie unter einem griffigen Label wie Industrie 4.0 gepusht. Ich plädiere dafür bei dieser permanenten Neuigkeitsdramatisierung nicht mitzumachen und stattdessen einen Blick für historische Entwicklungen zu behalten. Das verhilft auch inmitten der aktuellen Dynamik zu einer gewissen Entspanntheit.

Stefan Kühl, Foto: (c) metaplan
Stefan Kühl, Foto: (c) metaplan

Stefan Kühl ist seit 2007 Professor für Soziologie an der Universität Bielefeld. Zu seinen Forschungsgebieten gehören unter anderem die Gesellschaftstheorie, die Organisationssoziologie, die Interaktionssoziologie sowie die Industrie- und Arbeitssoziologie. Zudem arbeitet Stefan Kühl als Organisationsberater für die Firma Metaplan. Das Personalmagazin hat ihn zu den 40 führenden Köpfen des Personalwesens gekürt. Kühl hat zahlreiche Artikel und Bücher veröffentlicht. Unter anderem sind von ihm erschienen: „Sisyphos im Management. Die vergebliche Suche nach der optimalen Organisationsstruktur“ sowie „Organisationen. Eine sehr kurze Einführung“.

Dieses Interview ist Teil der Jubiläumsausgabe „Die Essenz aus acht Jahren“ und landete auf dem ersten Platz unserer beliebtesten Online-Artikel 2017.  

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