"Mein Führungsstil steht für den Weg in die Zukunft"

Marion Schick, Personalvorstand der Deutschen Telekom, über den Wandel der HR-Funktion, Diversity als Grundaufgabe und die Kritik an ihrer Person.

(Marion Schick will einen Kulturwandel und eckt bei vielen Mitarbeitern an. Ihr Führungsstil steht in der Kritik. Eine Einschätzung.)

Frau Schick, Sie sind jetzt seit knapp einem Jahr Personalvorstand der Deutschen Telekom. Gab es schon Momente, in denen Sie bereuten, den Job angetreten zu haben?

Nein, in keinem Moment.

Ich frage deshalb, weil die Bedingungen für Sie durchaus schwierig scheinen. Die Telekom befindet sich in einem tiefgehenden Transformationsprozess. Und gerade im HR-Bereich ist in den vergangenen zwei Jahren kein Stein auf dem anderen geblieben, was auf die Stimmung der Mitarbeiter drückt.

Die Bedingungen sind herausfordernd. Aber für HR-Menschen, die gewohnt sind, mit Entwicklungen und Veränderungen zu arbeiten und die dazu beitragen müssen, dass andere in Veränderungssituationen motiviert bleiben, für die sollte das eigentlich kein Ausnahmezustand sein.
Natürlich ist die Situation nicht einfach. Wir haben im letzten Jahr einen massiven Veränderungsprozess unserer Zentrale hinter uns gebracht, der sich in einer ganz anderen Steuerungslogik ausdrückt. Die Konzernzentrale stellt sich sehr viel stärker strategisch auf und mischt sich weniger in das operative Geschäft der einzelnen Teileinheiten ein. Und das ist für Mitarbeiter sowie ehemalige Mitarbeiter der Zentrale ein massiver Einschnitt in ihr Verständnis, das sie bislang vom Headquarters hatten. Das gilt auch für den HR-Bereich.

Aber kann eine solche strategische Ausrichtung funktionieren, wenn der HR-Bereich in der Zentrale – wie geschehen – so massiv an Ressourcen einbüßt? Es hat Stellenstreichungen von bis zu 40 Prozent gegeben. Kann man da noch wirklich gestalten?

Es ist ein Umdenken notwendig. Zu gestalten hat nichts mit der Anzahl der Menschen zu tun, die in der Zentrale sitzen, sondern mit Intellekt, Intelligenz und klarer Zielorientierung. Die Bedeutung eines Personalbereichs hängt ausschließlich davon ab, ob es ihm gelingt, das Geschäft dabei zu unterstützen, erfolgreich zu sein. Und ob es gelingt, die Menschen auf einem erfolgreichen und Perspektive gebenden Weg innerhalb eines Unternehmens zu begleiten. Das ist die Zielsetzung eines HR-Bereichs.

Mein Eindruck nach Gesprächen mit Mitarbeitern aus dem HR-Bereich ist, dass es eine große Unsicherheit hinsichtlich des eingeschlagenen Weges gibt. Es gibt einige Führungskräfte, die kritisieren, dass immer noch keine wirkliche Personalstrategie erkennbar sei. Gibt es eine?

Ja, natürlich. Es ist eine beliebte Übung in Unternehmen zu sagen, dass die Strategie nicht erkennbar sei. Das kennen wir in der Deutschen Telekom auch in Bezug auf die Unternehmensstrategie. Die ist klipp und klar formuliert – aber Papier ist geduldig, wir müssen sie jedem einzelnen Mitarbeiter verständlich machen.
Und da werden wir immer besser: Wir haben es geschafft in den Mitarbeiterbefragungen die Zustimmungsrate auf die Frage: „Kennen Sie die Strategie?“ deutlich zu erhöhen.

Und welche Strategie haben Sie im Personalbereich?

Wir haben diese im vergangenen Jahr gemeinsam erarbeitet mit den Top-Führungskräften im Personalbereich. Wir haben dabei die Kompetenzen und Erfahrungen aller Menschen aus dem HR-Bereich einbezogen. Dazu haben wir zum Beispiel moderne Medien wie unser internes soziales Netzwerk genutzt.
Die Personalstrategie besteht aus drei Komponenten: Produktivität, Performance und Power.
So zielt unsere Personalarbeit darauf ab, stetig die Produktivität zu verbessern. Das ist ein Schwerpunkt im ersten Halbjahr dieses Jahres. Zudem wollen wir die Performance unserer Mitarbeiter weiter erhöhen. Dazu werden wir noch im ersten Halbjahr ein Leadership-Modell sowie Leadership-Grundsätze entwickeln. Bereits im vergangenen Jahr haben wir ein neues Performance-Management-Modell entwickelt, das ein sehr kompliziertes Zielmanagementsystem ablöst.
Und unter dem Aspekt Power verstehen wir, noch stärker die Fähigkeiten und Kompetenzen unserer Mitarbeiter zu nutzen. Das gilt zum Beispiel im Speziellen in Bezug auf die älteren Mitarbeiter. Deshalb haben wir den Talent-Begriff bei der Deutschen Telekom erweitert. Talent ist für uns jeder, der Potenzial hat – egal wie alt er ist. Diese Grundsätze sind vor Kurzem allen 7.000 Mitarbeitern der HR-Community weltweit zur Verfügung gestellt worden – zum ersten Mal übrigens in der Geschichte des HR-Bereichs der Deutschen Telekom.

Noch stehen aber nicht alle HR-Mitarbeiter dahinter. Ist das ein Kommunikationsproblem?

Es ist vor allem eine Aufgabe der Führungskräfte im HR-Bereich, diese Strategie zu vermitteln und mit den Mitarbeitern zu besprechen. Ich will ganz deutlich sagen: Ich setze auf einen Weg, bei dem die Führungskräfte sehr aktiv die Strategie vermitteln und ich gehe nicht davon aus, dass es mit einer Rundmail oder Powerpoint-Präsentation getan ist. Das alles ist neu. Wir befinden uns hier in einem Kulturwandel, der Zeit braucht.

Sie haben davon gesprochen, dass das Zielvereinbarungssystem überarbeitet wurde. Ist das schon beschlossen? Und was ist der Kern der Erneuerung?

Ja. Es ist vom Vorstand beschlossen. Der Kern der Erneuerung ist neben der Vereinfachung eine stärkere Ausrichtung daran, wie Performance wirklich gemessen und beurteilt wird. Wir werden das System im nächsten Jahr einführen und in diesem Jahr einige Pilotanwendungen dazu haben, um es als Pretest auszuprobieren.
Und wir werden mit denen, für die es gelten soll, nämlich den leitenden Angestellten, das Umsetzungs-Tool entwickeln, um sicherzustellen, dass wir an den richtigen Stellschrauben drehen.

HR soll das operative Geschäft stärker unterstützen. Denken Sie, dass das Business diese Unterstützung wirklich als Mehrwert wahrnimmt?

Unsere Gespräche mit den Business-Vertretern zeigen ganz deutlich, dass sie eine hohe Erwartungshaltung diesbezüglich haben und, dass das, was dazu in den letzten Jahren passiert ist, noch nicht ausreichend ist. Sie haben aber auch verstanden, dass wir zum Beispiel durch die stärkere Betonung des Business-Partner-Modells noch mehr ein strategischer Gesprächspartner sein wollen. Dass es noch mehr Wünsche des operativen Geschäfts gibt, ist ein Ansporn für mich und liegt auch auf der Hand. Wir sind noch nicht am Ende mit der Umsetzung des Business-Partner-Modells im HR-Bereich.

Besteht nicht die Gefahr, wenn man sich zu sehr auf die Dienstleister-Rolle konzentriert, dass dann aus dem Personalbereich zu wenige Themen gesetzt und vorangetrieben werden? Das HR-Management der Deutschen Telekom war auch immer ein Bereich, der sich mit bestimmten Themen innerhalb und außerhalb des Konzerns profilieren konnte.

Das eine tun und das andere nicht lassen. Ich habe ja bereits gesagt, dass wir mit der neuen Zentrale eine klare strategische Ausrichtung haben. Dazu gehört, Themen zu setzen. Nehmen Sie das Beispiel der demografischen Entwicklung, die wir seit meinem Amtsantritt nicht mehr als Gefahr beschreiben, sondern als Chance. Ich habe dazu ein Projekt aufgesetzt, das im Unternehmen zunehmend Wellen schlägt, weil wir in den letzten Jahren dazu eine deutlich andere Positionierung hatten.
Ein anderes Thema ist die Gestaltung des Arbeitsplatzes der Zukunft und die Entwicklung agiler Arbeitsmethoden. Dieses Projekt wurde im letzten Jahr aufgesetzt. Da haben die verschiedenen Innovationseinheiten, das Gebäudemanagement und HR zusammengearbeitet und das Ergebnis kann man in einem Showroom in Darmstadt konkret besichtigen. Dort arbeitet aber auch eine richtige HR-Einheit. Wir setzen also durchaus Themen, wollen sie jedoch zunächst intern wirklich verankern, bevor wir damit nach draußen gehen.

Wird im Zuge des Wandels zukünftig mehr dezentral in den Units entschieden und weniger vom HR-Bereich aus der Zentrale vorgegeben? Kann man sagen, dass die Einheiten wie Telekom Deutschland oder T-Systems mehr als vorher die Wahl haben, ob sie bestimmte HR-Produkte umsetzen oder nicht?

Wir reden über einen Kulturwandel und über einen Wandel des Steuerungsmodells nicht nur im HR-Bereich, sondern für die gesamte Deutsche Telekom. Und ja, dieser Wandel bedeutet, dass die Zentrale in Bonn kein Mikromanagement mehr macht. Bisher haben wir uns sehr darauf konzentriert, uns in Einzelthemen einzumischen – von dezentralen Einheiten und Ländergesellschaften. Wir haben uns zu sehr darauf konzentriert, zu überwachen, ob auch die kleinste Anweisung eingehalten wird. Davon werden wir uns wegbewegen. Wir wollen zukünftig mehr über Ziele und strategische Zeiträume sprechen. Wir fragen: Wo wollt Ihr in zwei, drei, vier Jahren sein? Bei dem Weg dorthin bekommt die jeweilige Einheit mehr Freiheiten als bisher.

Im Rahmen des Umbaus in der Zentrale sind einige Einheiten verschwunden, andere wurden neu aufgesetzt. Geschlossen wurde unter anderem auch das Kompetenzcenter Diversity. Ist das Thema nicht mehr so wichtig?

Es gab kein Kompetenzcenter Diversity. Es gab eine Stabsstelle.

Aber es war ein Team aus 16 Leuten.

Ja, in einer Stabsstelle. Aber darum geht es auch nicht: Wer das Thema Diversity ernst nimmt, muss den nächsten Schritt tun und Diversity in jeder Faser des Unternehmens einweben. Es ist etwas oberflächlich, nur zu schauen, ob es irgendwo ein Büro gibt, über dessen Eingang Diversity steht. Denn die Kehrseite dieser organisatorischen Zuordnung bedeutet, alle anderen aus der Pflicht zu nehmen. Wir haben nun Diversity mit mehr Nachdruck und einer nächsten Stufe der Ernsthaftigkeit komplett im Unternehmen verankert. In unserer neuen Einheit Group Performance Development, die sich mit der Entwicklung von Kompetenzen und der Performance der Mitarbeiter beschäftigt, ist Diversity als eine Grundaufgabe verankert. Im Konzern wird kein Personalinstrument mehr entwickelt und kein Entwicklungsinstrument angewandt, das nicht darauf abzielt, Diversity deutlich voranzubringen und zu unterstützen. Vielfalt steht also in jedermanns Auftragsbuch – innerhalb und außerhalb der HR-Einheit.

Was Sie sagen, klingt plausibel. In der Praxis stelle ich es mir dennoch schwierig vor. Sie hatten zuvor ein Team aus Diversity Managern, die die einzelnen Units betreut haben und die für das Thema brannten und es vorangetrieben haben. Glauben Sie nicht, dass das Thema Diversity in der neuen Group Performance Development als ein Thema von vielen untergeht?

Nein, das glaube ich. Ich stehe persönlich für das Thema sowie auch die Business Partner in den Segmenten persönlich verantwortlich dafür sind. Wir haben das in den Zielen der Segmente hinterlegt, dass Diversity umgesetzt wird. Das hat einen ganz anderen Grad der Ernsthaftigkeit als früher. Und mein Ziel ist es auch nicht, nach außen zu demonstrieren, dass wir ein Thema erkannt haben. Mein Ziel ist, dass es in der Deutschen Telekom keinen Bereich mehr gibt, der nicht Diversity lebt. Dazu ist es aber nötig, die Verantwortung dafür und die Zielsetzung in die einzelnen operativen Bereiche zu bringen.

Sie haben mal in einem Interview gesagt, sie wollen weniger von oben steuern. Nun gibt es viel Kritik an ihrem Führungsstil – und das von den eigenen Mitarbeitern und Führungskräften, wenn auch hinter vorgehaltener Hand. Es heißt, sie informieren zu wenig, sind resistent gegenüber Vorschlägen und schotten sich ab beziehungsweise beziehen die Fachebene nicht ein. Einen Satz, den man häufig hört, ist: „Marion Schick führt nur über ihre Direct Reports“, also die Leute, die direkt an Sie berichten. Widerspricht so ein Kommunikations- und Führungsstil nicht den Werten der Telekom?

In einem modernen Unternehmen sollte ein Führungsstil vor allem auf eines abzielen: die Übernahme von Verantwortung. Das entspricht auch unseren Werten. Ich stelle fest, dass es manche in der Telekom gibt – und ebenfalls innerhalb des HR-Bereiches –, die es stets gewohnt gewesen sind, auf Anforderung und Befehl zu reagieren und weniger, eigene Vorschläge einzubringen und diese bis zu Ende zu durchdenken oder sogar umzusetzen.

Es gibt aber gerade die Kritik, dass die Vorschläge nicht gehört werden.

Mein Führungsstil zielt stark darauf ab, Menschen in Verantwortung zu bringen und meine nächsten Mitarbeiter sind natürlich die Direct Reports, die für den Wandel in der HR-Funktion von zentraler Bedeutung sind. Ich bin aber viel im Konzern unterwegs, um mit den Kolleginnen und Kollegen zu sprechen. Das kostet Zeit, ist mir aber wichtig. Ich werde übrigens in den nächsten Wochen und Monaten an vielen Standorten sein, um mit den Mitarbeitern über die HR-Strategie zu sprechen. Übrigens: Jeder Mitarbeiter kann Vorschläge machen. Zum Beispiel über das Telekom Social Network. Da kann man mich direkt erreichen und natürlich auch seine Meinung sagen. Immer mehr Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nutzen das.
Nochmal: Wir steuern heute den HR-Bereich strategischer und verantwortungsorientierter. Deshalb haben auch die Führungskräfte eine stärkere Verantwortungsposition, die sie in ihren eigenen Teams weiterentwickeln müssen. Wir sind in einem Übergang. Und natürlich gibt es da auch Frust und Unzufriedenheit. Wir müssen uns an der einen oder anderen Stelle auch zusammenraufen. Aber das ist auch normal in einem Change-Management-Prozess. Es ist aber auch ebenso richtig, dass die meisten Mitarbeiter in dieser Art der Verantwortungssteuerung nun befreit aufatmen, weil sie sich ganz anders einbringen können.

Sie können jedoch die Kritik nachvollziehen?

Ich habe Verständnis dafür, dass es Menschen gibt, die sich in so einem deutlichen Veränderungsprozess, in dem sich sowohl die HR-Funktion als auch die gesamte Deutsche Telekom befindet, schwer tun. Und wir müssen noch mehr in den Dialog gehen. Wir werden das machen. Klar ist aber auch: Wir vollziehen den Wandel hin zu einer strategisch aufgestellten HR-Funktion in der Zentrale. Wir wollen die Human Resources in den Segmenten mit mehr Verantwortung ausstatten – ohne Wenn und Aber. Und wir gehen weg von einem ganz klassisch hierarchisch – man könnte fast sagen –, männlich orientierten Führungsbild.

Ihren Führungsstil werden Sie nicht mehr ändern?

Ich stelle mich jederzeit einer offenen und ehrlichen Kritik, aber: Mein Führungsstil ist einer der Gründe, warum ich bei der Deutschen Telekom bin. Er steht für Transformation und für den Weg in die Zukunft sowie für Verantwortungsübernahme und die Eigenaktivität von Mitarbeitern. Mein Führungsstil steht für Schnelligkeit, den Abbau von Bürokratie und die Kommunikation mit Hilfe moderner Medien. Und er steht nicht für das Vorangehen in kleinen Schritten, nicht für das Mikromanagement, nicht für das Überwachen.

 

Das Interview ist zuerst erschienen im Human Resources Manager 02/2013