Motivation durch Performance Management

| |

Performance Management ist auch ein Thema für mittelständische Unternehmen. Bei Carglass sieht man sich auf dem richtigen Weg.

Sie wollen besser werden bei Carglass und haben dafür etwas formuliert, nämlich die „Winning Behaviours“. Fokussiere dich auf das Carglass-Ziel, wird dort postuliert, arbeite im Team, erreiche die bestmöglichen Ergebnisse und entwickle dich selbst. Funktioniert prima in den Carglass-Werkstätten: Einer repariert, ein anderer tauscht aus – und miteinander reden sie über Selbstverwirklichung und die Unternehmensphilosophie. Nein, genau so ist es selbstverständlich nicht.

Das kleine Gedankenexperiment zeigt nur, wie Performance Management nun mal nicht funktioniert: Mit dem kontextlosen Verbreiten von Unternehmenszielen, die am besten noch als Handzettel in einer Werkstatt hängen. Das weiß auch Marco Holzapfel, der bei Carglass als Leiter strategisches Personalwesen das Performance Management verbessern will – bis runter in die Werkstätten, wo ja letztlich der Kunde glücklich gemacht werden soll.

Mit allen Mitarbeitern umsetzen

„Progress Together“ heißt das Projekt, an dem Holzapfel seit zwei Jahren schraubt. Ab kommendem Jahr soll es, und das ist ungewöhnlich bei solchen Verfahren, mit wirklich allen Mitarbeitern umgesetzt werden. Performance Management ist das, „was Mitarbeiter und Führungskräfte lustlos umsetzen, wenn die HR-Abteilung und Geschäftsführung es so wollen“. Holzapfel weiß um das schlechte Image, das Performance Management in vielen mittelständischen Unternehmen hat, weil es dort mit ritualisierten und gerne missgelaunten Mitarbeitergesprächen assoziiert wird. So viel anders war es bis 2013 bei Carglass wohl auch nicht, nur dass hier gelegentlich die laut Holzapfel schlechtestmögliche Variante des Mitarbeitergesprächs geführt wurde, nämlich gar keines. In diesen Fällen „wurden mit den Kollegen auch keine Ziele formuliert, keine Entwicklungen geplant“. „Das ist natürlich problematisch, wenn man als Unternehmen den Anspruch hat, die bestmögliche Qualität beim Kunden abzuliefern.“ Inzwischen werde die Interaktion in seinem Unternehmen regelrecht „zelebriert“, so Holzapfel.

Der 32-Jährige arbeitete vor seinem Einstieg bei Carglass in der HR-Abteilung von McDonald‘s, wo es schon ein strukturiertes Performance Management gab, wie in den meisten großen Unternehmen. Dass zunehmend auch Mittelständler wie Carglass auf diese Art der Mitarbeitermotivierung setzen, sei ein Trend, sagt Andrea Jansen. Zusammen mit ihrem Mann führt sie die Beratungsfirma Jansen in Darmstadt und hat nach eigener Schätzung in den vergangenen 20 Jahren 500 Führungskräfte bei der Performance-Steigerung beraten. „Das Thema wird in Zeiten schwindender Fachkräfte gerade für kleinere Unternehmen immer bedeutender“, sagt sie. „Denn Mitarbeiter werden inzwischen als Teil eines knapper werdenden Portfolios von Vermögenswerten gesehen.“

Mittelständler müssten mehr Mühe als die Großen darauf verwenden, die richtigen Mitarbeiter zu finden und zu halten. „Das funktioniert nur, wenn regelmäßig die gegenseitigen Erwartungen ausgetauscht werden.“ Performance Management ist für Jansen ein „umfassender Prozess, um Leistungen von Mitarbeitern effektiv zu steigern“. Dazu können Mitarbeitergespräche gehören, Zielvereinbarungen oder eben Performance Coaching, wie es Jansen anbietet. Maximal sieben Sitzungen innerhalb meist eines Jahres seien das, berichtet sie, dabei geht es unter anderem um Führungsqualität. Ein Schnittmuster für die Coachings gebe es nicht. „Ablauf und Methoden orientieren sich an den Zielen der Teilnehmer.“

Jährlich stattfindende Trainings

Eine Linie, die auch Marco Holzapfel fährt. Mit „Progress Together“ sind die Grundkoordinaten des Performance Managements bei Carglass beschrieben, darauf baut das weitere Performance Management auf. Beim ersten Mal, 2013, nahmen noch 50 Führungskräfte teil, 2016 sollen es dann sämtliche 2.200 Mitarbeiter sein. In jährlich einmal stattfindenden Trainings geht es dann um die „Winning Behaviours“ und die Wege dorthin. Auf diesen Grundsätzen fußen schließlich die Mitarbeitergespräche, zweiter zentraler Bestandteil von „Progress Together“. Welche Ziele hat ein Mitarbeiter, welche das Unternehmen? Wo gibt es Verbesserungsbedarf, wo Entwicklungspotenzial? Welcher Umgang mit den Kunden und den Kollegen wird angestrebt und wie passt das zur Unternehmensphilosophie? Es soll, sagt Holzapfel, „im Dialog entschieden werden, wie man die Arbeit im eigenen Bereich verbessern kann“.

Nachdem die Carglass-Filialleiter schon geschult wurden, müssen sie 2016 nun selbst ran. Sie sollen den Kollegen in den 330 Service-Centern die neue Unternehmensphilosophie nahebringen. Wie man sich das vorstellen kann, zeigt das Carglass-Callcenter. Dort hat Teamleiterin Nastassja Rose-Hallgrimson das Projekt mit ihren 21 Mitarbeitern schon umgesetzt. Ein paar Vorbehalte habe es zu Beginn durchaus gegeben, sagt sie. Besonders bei jenen Kollegen, die „grundsätzlich ängstlich sind, wenn ein Gespräch mit dem Chef ansteht. Inzwischen sind aber alle begeistert, weil sie sehen, dass es sie weiterbringt.“

Gespräche brauchen Vorbereitung

Rose-Hallgrimson selbst hat sich bei ihrem eigenen Mitarbeitergespräch vorgenommen, die Rechnungsabbuchung bei B-to-B-Kunden zu beschleunigen. Mit ihren Mitarbeitern formuliert sie nun deren Ziele, was einiger Vorbereitung bedarf, schließlich dauern die Gespräche mehrere Stunden. Als Kontrolle, versichert sie, werde dies nicht empfunden. Ergebnis könne mitunter auch sein, dass ein Mitarbeiter in eine andere Abteilung wechselt, „wenn es ihn und das Unternehmen weiterbringen kann“. Eine Kollegin des Callcenters beispielsweise sei kürzlich Assistentin eines Geschäftsleiters geworden, eine andere in den Vertrieb gegangen. Solche Wechsel zur Routine zu machen und damit auch die Mitarbeiterbindung zu erhöhen – dafür, sagt HR-Stratege Holzapfel, brauche es eben strukturiertes Performance Management.

Die Aufwand für das Projekt, sagt er, ist „kaum der Rede wert“. Der Nutzen umso mehr. „Jede HR-Abteilung, die das Thema Performance Management ausschließlich von der Kostenseite betrachtet, hat das Thema verfehlt“, meint Holzapfel. Oder wie es Beraterin Jansen ausdrückt: „Auf Performance Management zu verzichten, kann sich heute kaum ein Unternehmen mehr leisten.“