Nicht hören, nicht sehen, nicht sprechen – Woran das Management von Talenten 45+ bisher scheitert

Das Thema Digitalisierung fordert neue Arbeitswelten, die durch hohe Agilität gekennzeichnet sind. Diese neuen Arbeitswelten werden in den kommenden zehn Jahren maßgeblich von Fach-und Führungskräften 45+ gestaltet. Dafür braucht es ein zukunftsweisendes Management dieser Zielgruppe, das bisher oft zu kurz kommt. Drei Hürden sind der Grund.

Bedarfe nicht hören…

Die junge Generation fordert ganz offen eine individualisierte Arbeitswelt und rückt mit ihren Erwartungen in den Fokus der Personalarbeit. Beschäftigte der älteren Generationen diskutieren Themen zur Selbstbestimmtheit, Flexibilität und Entwicklungsperspektive im Beruf eher im privaten Umfeld. Im Unternehmen redet kaum einer der Älteren offen darüber, zumindest nicht so wie die Generation Y. Die Gründe dafür sind vielfältig: gewachsene Kulturen, Angst, auf das Abstellgleis geschoben zu werden, verinnerlichte Anwesenheitspflicht und vieles mehr. Dennoch findet seit Jahren ein Paradigmenwechsel statt, der sich in der Erwartungshaltung, nicht aber in der Arbeitswelt der Talente 45+ widerspiegelt.

Unsere Studie unter Führungskräften dieser Altersgruppe zeigt, dass sich 75 Prozent der Befragten flexiblere Arbeitszeiten wünschen, 54 Prozent bereit für eine neue Aufgabe sind und 39 Prozent für eine bessere Entwicklungsperspektive sogar das Unternehmen verlassen würden. Ergebnisse, die die gärende Unzufriedenheit einer vergessenen Zielgruppe kaum deutlicher beschreiben können – einer Zielgruppe, die noch 15-20 Arbeitsjahre vor sich hat.

Risiken nicht sehen…

HR-Manager wissen, wie sich der Personalbestand und die Altersstruktur in den kommenden Jahren entwickeln werden, oft sogar unter verschiedenen Szenarien und in spezifischen Bereichen. Sie sehen, wo Kapazitätsrisiken (z.B. Rentenabgänge, Verluste kritischen Wissens) und Produktivitätsrisiken (z.B. zunehmende Fehlzeitenquote, sinkende Aufgabenflexibilität) drohen. Daraus leiten sich Handlungsrelevanzen ab und notwendige Maßnahmen werden implementiert, beispielsweise im BGM oder im Wissenstransfer. Das ist eine gute Basis.

Das Potenzial von Analyse-Daten ist damit aber noch nicht erschöpft. Vor dem Hintergrund der Arbeitswelt und -Kultur eines Unternehmens, sowie der Strategie lässt sich in Altersstrukturdiagrammen noch einiges zwischen den Zeilen lesen. Dazu zählen unter anderem die Entwicklung von (Alters-)Diversität in wissensintensiven Bereichen und die Risiken von Karrierestaus.

Hinzu kommt die Gefahr von negativen Kulturfortschreibungen. Dieser Aspekt ist relevant, wenn die mittleren Altersgruppen den größten Anteil ausmachen und zudem Fluktuation und Wachstum auf niedrigem Level bleiben. Die logische Ableitung ist, dass ein großer „Block“ an Mitarbeitern über die kommenden 20 Jahre im Unternehmen verweilt. Das ist grundsätzlich positiv, allerdings schreibt sich damit auch die aktuell vorherrschende Kultur fort. Ist diese Kultur zum Beispiel durch Silodenken und geringe Kollaboration geprägt, entstehen Risiken in Hinblick auf die Anforderungen eines zunehmenden Wettbewerbs und der Arbeitswelt 4.0, in der Transferpotenziale und cross-funktionales Arbeiten wichtige Faktoren sein werden.

Das Thema Alter nicht ansprechen…

Die Zielsetzung, einem jeden Mitarbeiter unabhängig vom Alter Wertschätzung für sein Potenzial entgegenzubringen, ist wichtig. Sie führt aber in Hinblick auf ältere Mitarbeiter oft zu Herausforderungen. Denn rückt man die Älteren in den Fokus der Personalarbeit, läuft man in vielen Unternehmenskulturen unweigerlich Gefahr, die Leistungsdebatte zu eröffnen. Hier muss verstanden werden, dass die Leistungsdebatte keine Gefahr sondern eine Aufgabe für HR ist.

Zu oft hört man die Aussage: „Unsere Mitarbeiterbefragung zeigt grundsätzlich eine gute Motivationslage. Bei den Älteren zeichnet sich aber ein heterogenes Bild. Während einige Top-Leistungsträger sind, merken wir, dass sich andere innerlich schon aus dem Arbeitsleben verabschieden.“ Die Ableitung relevanter Personalmaßnahmen scheitert an der Argumentation, dass die Leistungsträger keine Maßnahmen brauchen (Never change a running system), während für Leistungsgeminderte die Kosten möglichst niedrig gehalten werden müssen. Hier muss es einen Paradigmenwechsel geben, allein schon, weil der Anteil der Älteren zunimmt.

HR muss sich jetzt die Frage stellen: Wollen wir in den kommenden zehn Jahren weitere Potenzialverluste auffangen, oder liegt vor uns das Jahrzehnt der Talente 45+? Eine Frage des Blickwinkels, denn Talente managen ist etwas anderes als Verluste managen. Bisher setzen Personaler oft nur mit den Hebeln des betrieblichen Gesundheitsmanagements und des lebenslangen Lernens an. Sie sind grundlegend wichtig, aber genügen nicht alleine, um der im Alter zunehmenden Heterogenität von Leistungsmotivation entgegenzuwirken. Diese ist mit Werten verknüpft und mit der Wahrnehmung des eigenen Potenzials durch einen selbst und durch andere. Wissenschaftliche Untersuchungen zeigen, dass sich Werte und Potenziale mit der Zeit und der persönlichen Entwicklung verändern. Leider spiegelt sich das nicht in unserer beruflichen Entwicklung wider. Die klassische Karriereleiter ist dabei ein struktureller Faktor, der zu Perspektivlosigkeit führt. Solange es rauf geht, kann man sich entwickeln, sobald man seine ‚Zielposition‘ erreicht hat, verharrt man dort.

Lösungsansätze im Management von Talenten 45+

Die neue Arbeitswelt wird agiler. Es entstehen neue Arbeitsformen und Entwicklungswege, die auf cross-funktionalem Arbeiten, Wissensvernetzung und kürzeren Verweildauern in Verantwortungspositionen beruhen. Wir müssen beginnen, unsere gewachsenen Kulturen dahin zu entwickeln. Das geht nicht ohne die Talente 45+. Sie sind ein entscheidender Hebel. Wenn wir für diese Zielgruppe Perspektiven schaffen, zum Beispiel durch Seitwärtsbewegungen in bestehenden Laufbahnmodellen, durch Projektbörsen und Expertenpools zu Vernetzung und verbessertem Potenzialeinsatz, durch Arbeitszeitmodelle orientiert an neuen Lebensrealitäten oder durch rotierende Führungs- und Verantwortungswechsel, dann entstehen damit gleichzeitig agilere Strukturen. Es ist entscheidend, Talente 45+ auf dem Weg zu neuen Arbeitswelten mitzunehmen, um Kulturen zukunftsfähig zu machen und die Arbeitgeberattraktivität auch für Nachwuchskräfte zu erhalten.