Nichts für Laien

Geht es um die Frage, wie machtvoll Personaler sind, spielt neben den fachlichen Kompetenzen vor allem die Präsenz in der Unternehmensleitung eine Hauptrolle. HR braucht eine starke Stimme.

In der Sozialwissenschaft ist Macht eine „Existenzbedingung jeder sozialen und politischen Ordnung“ (Heinrich Popitz). Auch die Frage nach dem Einfluss des HR-Managements in Unternehmen ist eine Frage der Macht. Macht ist in diesem Zusammenhang in zwei Bedeutungen ernst zu nehmen. Ursprünglich kommt das Wort von „können, vermögen“, heute wird es meist mit „Herrschaft“ oder „Befehlsgewalt“ in Verbindung gebracht. HR braucht Macht in diesem doppelten Sinn von Können und Wollen auf der einen und Dürfen auf der anderen Seite, um in Unternehmen wirksam werden zu können.

Starke HR-Managerinnen und -Manager gesucht

Unternehmen brauchen zunächst Personaler, die „es“ können und wollen. Tatsächlich suchen Unternehmen aktuell vermehrt engagierte HR-Managerinnen und -Manager, die sich einmischen möchten, messbare Beiträge zum Geschäftserfolg liefern und aktiv das Unternehmen mitgestalten können. Das heißt, die Frage der Macht von HR ist zunächst eine Frage der persönlichen und fachlichen Kompetenzen. Daran können und müssen die HR-Verantwortlichen selbst arbeiten.

Aber ebenso hat die hierarchische Kompetenz von HR Folgen für Budgets, Manpower und den Einfluss der Funktion auf die wesentlichen Management- und Entscheidungsgremien. Aus unserer Sicht hängt die hierarchische Kompetenz von der Präsenz der Funktion in der Unternehmensleitung ab. Grundsätzlich braucht HR eine starke Stimme, die für das Thema steht und wichtige Impulse initiiert und durchsetzt. Eine Untersuchung von Kiefer/Wullenkord Ende 2013 ergab, dass nur noch in einem der DAX-30 Unternehmen ein reiner Personalvorstand existiert.

An sich sind Mischressorts auf Vorstandsebene nicht das Problem. Wenn jemand zusätzlich zu anderen Themen (wie etwa Organisation, Corporate Development oder Recht) auch HR betreut, ist das sogar eine gute Entwicklung. Insbesondere, wenn der Mix der Ressort-Themen inhaltlich eine Klammer bildet und HR nicht in Minderpriorität mitverwaltet wird. Damit kann sogar die oft geforderte größere Nähe zum Business besser dargestellt werden. Wenn ein starker Personalvorstand weitere Themen mitbetreut, kann das aus HR-Sicht sehr sinnvoll für seinen Einfluss sein.

Laientheater als machtbegrenzender Faktor

Die zitierte Studie ergab aber auch, dass in 19 Dax-Vorständen die Personal-Teilvorstände keinerlei HR-Erfahrung mitbrachten, als sie die Aufgabe übernahmen. Das ist ein großer machtbegrenzender Faktor. Wir denken, dass das Human-Resources-Management zu wichtig und komplex ist, um es „Laien“ zu überlassen. Funktionieren kann das nach unserer Beobachtung nur, wenn Unternehmen sich eher in ruhigem Fahrwasser befinden oder schon erforderliche Veränderungen angestoßen haben. Sonst gehen wichtige Themen wie die Werteorientierung der Führungsmannschaft, langfristige Talentgewinnung- und bindung oder die personalstrategische Begleitung von Veränderungsprozessen unter.

Was aber können engagierte und kompetente, also „mächtige“ HR-Manager tun, wenn sie nach einigen Jahren feststellen, dass ihre Initiativen immer wieder im Sande verlaufen, weil ihnen das Gehör der Unternehmensleitung fehlt? Sie können sich einrichten und sich mit dem Wert der operativen Personalarbeit zufrieden geben, ohne große Veränderungen zu bewirken. Echte Macherinnen und Macher geben sich unserer Erfahrung nach damit jedoch nicht zufrieden und gehen. Das führt langfristig zu einem Braindrain in Unternehmensorganisationen: Die guten HR-Leute flüchten und fliehen in ein Unternehmensumfeld, das ihnen erlaubt, Macht zu entfalten. Die „dummen“ Personalabteilungen werden tendenziell dümmer und die „guten“ besser.