Offene Türen

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Wenn es etwas Neues zu entdecken gibt, hat sich Cornelia Braun noch nie gescheut, eine Herausforderung anzunehmen. So war es auch, als man ihr anbot, Personalleiterin bei BMW zu werden. Ein Porträt.

Der Arbeitstag begann für Cornelia Braun an jenem Montag im Mai nicht wie sonst in Dingolfing, sondern um 6:50 Uhr an den Werkstoren von BMW in Landshut – eine wunderbare Ausnahme, wie sie sagt.

Normalerweise startet die 46-Jährige zusammen mit Kollegen aus der Technologieleitung, der Produktionssteuerung und dem Controlling mit einem Produktionsgespräch in Dingolfing in die Woche. Das BMW-Werk in der niederbayerischen Kleinstadt ist der größte Produktionsstandort des Autobauers. 18.500 Menschen arbeiten dort, nur ein paar Hundert weniger, als Dingolfing Einwohner hat. Cornelia Braun ist hier die Personalleiterin.

Wunderbar war jener Morgen nicht deshalb, weil sie nicht an dem Gespräch teilgenommen hat. Es war auch nicht der Ort und ganz sicher nicht die frühe Stunde, die zur guten Laune beitrug. Cornelia Braun war in Landshut, um sich mit einer Mitarbeiterin aus ihrem hundertköpfigen HR-Team zu treffen und anschließend mit ihr weiter nach München zu fahren. Die Kollegin war für ein Leadership-Training ausgewählt worden und an diesem Tag sollte die Kick-off-Veranstaltung stattfinden, zu der immer auch die jeweilige Führungskraft eingeladen wird. Besonders in dieser Rolle ist es Cornelia Braun wichtig, dass sie ihre Mitarbeiter gefördert weiß, daher war es selb Mitarbeiterin für Ansätze sieht, welche ich sehe, so dass ich sie frohen Mutes in das Coaching entlassen kann“, erzählt die Personalerin.Seit gut einem Jahr ist Cornelia Braun bei BMW in Dingolfing. Im September übernahm sie die Personalleitung des Werkes. Werner Möhrlein, ihr Vorgänger und – wie sie mit einem Lachen erzählstredend für sie, dabei zu sein. „Es macht dann einfach Freude, dass man sich austauschen kann, was die Mitarbeiterin für Ansätze sieht, welche ich sehe, so dass ich sie frohen Mutes in das Coaching entlassen kann“, erzählt die Personalerin.

Seit gut einem Jahr ist Cornelia Braun bei BMW in Dingolfing. Im September übernahm sie die Personalleitung des Werkes. Werner Möhrlein, ihr Vorgänger und – wie sie mit einem Lachen erzählt – ein richtiges BMW-Gewächs vom altem Schlag, führte sie in die neue Aufgabe ein.

Die Nachfolge war von langer Hand vorbereitet. Im Oktober 2011 hatte sich eine Personalberatung bei ihr gemeldet und anfangs war Cornelia Braun etwas skeptisch, ob die andere Seite sich wirklich sicher war. Es war zwar ihr 13. Jahr bei Voith Turbo, aber erst ihr erstes als Personalleiterin am Standort Heidenheim.  Doch den ersten Telefonaten folgten Treffen, zuerst mit der Personalberaterin, dann mit Leuten aus der Führungskräftebetreuung in München. Und dann war es doch relativ schnell klar, dass sie durch diese Tür geht. Auch wenn dies bedeutete, dass sie nun eine Wochenendbeziehung führen und zwischen Heidenheim und Dingolfing pendeln musste. „Mein Partner hatte vollstes Verständnis dafür. Er weiß ja, wie ich ticke und hatte das Glänzen in meinen Augen gesehen“, sagt sie.

Als Cornelia Braun eine ihrer ersten großen Herausforderungen anging, war sie 13. Ihre Eltern hatten ein befreundetes Paar in Kanada, deren Tochter die Ferien in Deutschland verbrachte und Cornelia Braun flog dafür alleine nach Toronto. „Wenn man einmal gelernt hat, durch eine offene Tür zu gehen und sich dafür zu begeistern, was es dahinter Neues zu entdecken gibt, hat das schon seinen Reiz“, erzählt sie.

Langjährige Freundschaft

So war es, als sie sich nach dem Abitur und der Ausbildung zur Industriekauffrau in Verden (Niedersachsen) entschied, BWL zu studieren und die ZVS sie nach Bamberg schickte. Dass dies quasi das andere Ende von Deutschland war, war kein Problem. Sie packte alles zusammen, was irgendwie in ihren clementinenroten VW-Käfer passte und fuhr los. Angekommen in Franken in der Jugendherberge – ein Achtbettzimmer – fragte sie nur in den Raum, wer hier noch BWL-Erstsemester sei. „Zwei Mädels meldeten sich und mit einer von beiden bin ich heute noch gut befreundet“, erinnert Cornelia Braun sich.

Der Reiz des Neuen war es auch, warum sie sich nach dem Abschluss und einem Jahr im Marketing eines Bamberger Unternehmens entschied, sich auf eine Stelle bei Carl Zeiss in Jena zu bewerben. Bezug zu den neuen Bundesländern hatte sie bis dato – im Jahre 1996 – keinen. Es hielt sie jedoch nur ein Jahr dort.

Die Stimmung bei Carl Zeiss war einfach zu schwierig. Das Optik-Unternehmen wurde in dieser Zeit massiv umgebaut und trotz vieler Entlassungen wurden 30 junge Akademiker eingestellt, sie eingeschlossen. „Ich wollte lernen und verstehen, aber es gab Momente, die mich sehr irritiert haben“,  sagt sie. Es war vor allem der Umgang mit der Vergangenheit, der Cornelia Braun in Widersprüche stürzte, die sie mit Ende 20 nicht für sich auflösen konnte. So gab es beispielsweise Mitarbeiter, die früher als IM tätig waren, aber dennoch von ihren Kollegen akzeptiert wurden, als hätten diese nie Berichte über ihr Privatleben an das Ministerium für Staatssicherheit  weitergeleitet. „Heute verstehe ich das als eine Kollision zweier Wertesysteme, aber damals war ich einfach noch nicht reif genug, als dass ich damit hätte umgehen können.“

Dann öffnete sich die Tür zu Voith. 15 Jahre blieb sie. Sie arbeitete in dieser Zeit an vier Standorten und auf zwei Kontinenten. 1997 stieg sie als kaufmännische Leiterin einer Business Unit bei Voith Turbo in Crailsheim ein. Sechs Jahre später wechselte sie als Chief Financial Officer an eine Niederlassung in Pennsylvania, um dann 2005 die kaufmännische Leitung einer Voith-Neugründung in Kiel zu übernehmen. 2007 folgte der Schritt in die Führungskräfteentwicklung am Stammsitz in Heidenheim. Für sie ein Perspektivenwechsel, mit dem sie anfangs haderte. Bis dahin war sie es gewöhnt, mit den anderen Geschäftsführern und Managern über Businesspläne und Effizienz zu diskutieren. „Und nun sollte ich die zuständige Personalerin für eben diese Führungskräfte sein. Das fand ich abwegig“, erzählt sie. Dennoch ließ sie sich auf die „paradoxe Intervention“ ihres Vorgesetzten ein und durchschritt auch diese Tür.

Heute bei BMW setzt sie sehr auf diesen Perspektivenwechsel und rät auch ihren Mitarbeitern dazu, zu versuchen sich in ihr Gegenüber hineinzuversetzen. Dies gilt zum Beispiel für Verhandlungen mit den Sozialpartnern über den Schichtbeginn und für viele andere Dinge, die gerade in Dingolfing in Bewegung sind. BMW erweitert derzeit das Werk großflächig, baut aber auch neue Produktionsbereiche auf, für Leichtbautechnologien oder die E-Mobilität beispielsweise. Dies bringt nicht nur völlig neue Berufe nach Dingolfing, auch die bestehende Belegschaft muss kontinuierlich weiterqualifiziert werden. „Veränderungen bringen natürlich im ersten Moment Verunsicherung mit sich, dafür muss man als Führungskraft auch Verständnis haben. Man darf die Mitarbeiter damit nur nicht alleine lassen, sondern muss ihnen eine vernünftige Perspektive aufzeigen“, sagt die Personalleiterin.

Das gilt auch für die Veränderungen, die der demografische Wandel mit sich bringt. Auch hier ist Dingolfing Vorreiter bei BMW. 2007 richtete man dort den Blick in die Zukunft und simulierte an einer Produktionslinie die Belegschaftssituation im Jahre 2017. Es zeigte sich, dass bei entsprechenden Ergonomie-Anpassungen eine um zehn Jahre „gealterte“ Belegschaft genauso produktiv sein konnte, wie ihr jüngeres Pedant. Mittlerweile ist aus dem Projekt eine weltweite Konzerninitiative geworden, strategisch verankert, und längst zielen die Maßnahmen nicht mehr nur auf die Arbeitsverhältnisse, sondern auch auf das Verhalten der Mitarbeiter.

„Im Grunde geht es darum, die Beschäftigungsfähigkeit der Belegschaft zu erhalten, die Mitarbeiter auf die Zukunft auszurichten und in zukunftsfähige Beschäftigungsstrukturen zu entwickeln.“ Und irgendwie gehört  dazu auch, an einem Montagmorgen mit einer Kollegin zum Coaching zu fahren.