Performance Management im Umbruch

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(c) gettyimages/marchmeena29
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Performance Management ist ein Thema, das in der letzten Zeit wieder intensiver diskutiert wird – aber stehen wir tatsächlich vor einem Umbruch? Oder ist das nur alter Wein in neuen Schläuchen, und Performance Management hat seine Relevanz eingebüßt?

Die Antwort ist: Performance Management (PM) ist relevanter denn je. Der große Hype, der das Thema vor einigen Jahren auf die Titelseiten der HR Fach- und Managementmagazine katapultiert hatte, scheint vorbei – allerdings nur, um als Dauerbrenner in der Praxis wiederaufzutauchen. Gerade vor dem Hintergrund einer sich immer schneller verändernden Welt und Megatrends wie Digitalisierung und Fach- und Führungskräftemangel gewinnt PM stetig an Bedeutung. Jedoch ist bereits jetzt sichtbar, dass moderne Formen von PM vor dem Hintergrund neuer Realitäten entwickelt und implementiert werden.

PM wird mit neuen Herausforderungen konfrontiert

Entwicklungen wie die mangelnde Planbarkeit in unsteten Zeiten angesichts einer gefühlten und tatsächlichen VUCA-Welt[1], die Allgegenwart digitaler Technologien und Vernetzung, die Veränderung von Arbeit, und damit einhergehend auch die Veränderung der Organisation von Arbeit oder der Wandel des Menschen- und Mitarbeiterbilds stellen Unternehmen vor neue Herausforderungen:

  1. Die Veränderung der Joblandschaft und der Jobbeschaffenheit
  2. Der Generationswechsel und Trend hin zu „Personas“
  3. Die zunehmende Vielfalt der Belegschaft
  4. Die mit der Digitalisierung einhergehende Erwartungshaltung an HR
  5. Die Ära des Freien Mitarbeiters und Implikationen für das Talent-Ökosystem

Performance Management-Trends und Entwicklungen

Dabei lässt sich die Gestaltung eines modernen Performance Management-Ansatzes anhand sieben bipolarer Dimensionen vornehmen (s. Illustration). Die Trends, die sich bereits vor ein bis zwei Jahren abzeichneten, haben in der Umsetzung noch nicht durchgehend ihren Weg in die Praxis gefunden[2]. Dennoch scheinen die Antworten auf Gestaltungsleitfragen ähnlich auszufallen[3].

Performance Management-Trends anhand von sieben Gestaltungsdimensionen (c) Mercer

Die sieben Faktoren für erfolgreiches PM

Besonders erfolgreich sind dabei vorwiegend Unternehmen, die folgende Schlüsselfaktoren berücksichtigen:

  1. Unternehmensspezifität berücksichtigen – One size fits one: Die wichtigste Erkenntnis ist, dass jedes Unternehmen für sich selbst erfassen muss, welche PM-Philosophie in seinem spezifischen Organisationskontext am wirkungsvollsten ist und als Triebfeder für die Business Performance fungieren kann. Gerade diejenigen Unternehmen bestechen durch ein wirksames PM, die nicht wahllos Trends hinterherlaufen, sondern sich bewusst mit der Definition der eigenen spezifischen Leistungskultur und -philosophie auseinandersetzen.
  2. Hochleistungskultur in die organisationale DNA einbetten: Der Schlüssel für wirkungsvolles PM ist die jeweilige Performance-Kultur, da sie den Katalysator für Leistung darstellt und das gemeinsame Leistungsverständnis festlegt. Durch die Definition von Werten und Verhaltensweisen wird die Leistungskultur plastischer und lässt sich in Strukturen, Prozessen und Rollen in der Organisation verankern und aktiv leben.
  3. Den Prozess schlank und zielorientiert halten: Im Rahmen des Prozessdesigns sollten folgende Voraussetzungen erfüllt sein: a) klare Definition des Kernzwecks unternehmensspezifischen PMs; b) das Abbilden des gemeinsamen Leistungsverständnisses; und c) das Design eines Prozessansatzes, der im organisationsspezifischem Kontext gezielt zu motivieren vermag. Der grundlegende Gedanke muss dabei sein, einen robusten Prozess zu schaffen, der befähigt und nicht zum Selbstzweck wird oder behindert.
  4. Effizienz durch Technologieeinsatz und Automation je nach Maturität: Der Einsatz von PM-Tools ist nur in dem Rahmen sinnvoll, in dem er auf die Bedürfnisse und Maturität der jeweiligen Organisation abgestimmt ist. Es gilt, sich zunächst mit Blick auf Unternehmensgröße, Branche und Struktur richtig zu verorten, um dann ein realistisches technisches Zielbild zu definieren, das die Organisation nicht durch vermeintlichen technologischen Fortschritt überfordert.
  5. Mit Big Data & Predictive Analytics Effektivität erhöhen: Data Analytics ist zwar inzwischen ein zentrales Thema in Bezug auf alle Management-, Führungs- und HR-Angelegenheiten, wird aber im PM-Bereich so gut wie nicht angewendet. Big Data und Predictive Analytics sollten im PM-Bereich vor allem dazu dienen, inhaltlich die Datenqualität in Form einer zukunftsgerichteten Potenzialbeurteilung zu verbessern. Auf der Meta-Ebene können sie außerdem dabei helfen, die Wirksamkeit und Leistungsstärke von PM zu erfassen.
  6. Die Schlüsselrolle des Managers als Coach: Mit der Entwicklung hin zu einem kontinuierlichen Dialog und einer hohen Feedbackfrequenz steigen die Anforderungen an Führungskräfte. Verstärkt wird dies durch eine Verlagerung der Zuständigkeit für PM von der HR-Funktion ans Business. Da somit alle Führungskräfte als Multiplikator der Performance-Kultur fungieren, ist es essentiell, sie dazu zu befähigen, als Mentoren und Coaches zu agieren.
  7. Aktives Change Management & Business Involvement: Den geplanten Nutzen wird ein neugestaltetes State-of-the-Art-Performance-Management nur erbringen, wenn es auch als nützliches Instrument gesehen und angenommen wird. In aller Munde, aber dennoch die wohl am häufigsten unbeachtete Komponente, ist die Kommunikation leicht konsumierbarer Informationen auf Augenhöhe – insbesondere im Kontext revolutionärer Veränderungen – der Schlüssel zum Erfolg.

[1] Akronym für “volatility” (Volatilität), “uncertainty” (Unsicherheit), “complexity” (Komplexität) und “ambiguity” (Ambiguität)

[2] Mercer (2016) – Next Generation Performance Management

[3] Die Fragen bezogen sich darauf, wie Unternehmen ihr PM gestalten würden, wenn sie auf der “grünen Wiese” (Greenfield) starten

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