People Analytics, Mobile, Cloud Computing: Das Personalmanagement der Zukunft wird digitaler. IBM-Personalchef Norbert Janzen über die Möglichkeiten von Digital HR, das neue Performance Management und Social Collaboration im eigenen Unternehmen. Die HR-Funktion ist von der Digitalen Transformation doppelt betroffen. Sie muss sich selbst digitalisieren und gleichzeitig ihren Beitrag leisten, damit die Veränderungen im gesamten Unternehmen erfolgreich verlaufen. Bei IBM sind sie da schon ziemlich weit. Verantwortlich für den Personalbereich des IT- und Beratungsunternehmens ist in Deutschland, Österreich und der Schweiz seit 2015 Norbert Janzen. Herr Janzen, kann man sagen, dass Technologie früher vor allem mit dem Ziel eingesetzt wurde, Prozesse effizienter zu machen, wohingegen sie heute viel stärker Treiber von tiefgreifendem Wandel ist? Ja, da gebe ich Ihnen Recht. Ich würde aber unterscheiden zwischen Automatisierung und Digitalisierung. Was wir in der Vergangenheit vor allem gesehen haben, war eine Automatisierung von Prozessen. Die Veränderung, die wir heute erleben, sehe ich unter dem Punkt Digitalisierung. Dabei geht es beispielsweise um eine Veränderung von Arbeitsabläufen sowie das Nutzbarmachen von Inhalten durch die Digitalisierung von Daten, die vorher nicht da waren beziehungsweise nicht ausgewertet werden konnten. Die Automatisierung hat Strukturen und Abläufe verändert, für die Digitalisierung gilt das Gleiche. Es werden neue Abteilungen und Jobbilder entstehen. Die Aufgaben ändern sich. Und es werden nicht nur alte Prozesse einfach digitalisiert, sondern es entstehen völlig neue Bereiche – auch für HR. Wenn man sich die technologischen Trends anschaut wie Cloud Computing, Mobile, Internet der Dinge, Cognitive Computing und andere: Welche dieser Entwicklungen hat Ihrer Meinung nach den stärksten Einfluss auf die Unternehmen? Das eine ist die Basis für das andere. Die Cloud ist zum Beispiel nichts anderes als das zur Verfügung stellen von Rechenleistung auf eine Art und Weise, die sich am Nutzer und nicht an der Hardware orientiert. So können alle Prozesse in einer Firma über die Cloud entsprechend skaliert werden. Cognitive Computing könnte man von den Trends, die Sie genannt haben, derzeit aber durchaus hervorheben. Zumindest in der HR-Community spielt es noch nicht so eine große Rolle wie Social Media oder Cloud Computing. Für HR stimmt das. Wir sehen jedoch in der Industrie, dass Big Data sowie die Nutzung von unstrukturierten Daten mittlerweile eine große Rolle spielen. In der Produktion sind Maschinen inzwischen mit Sensoren ausgestattet, die es Mitarbeitern möglich machen, Ersatzteile anzufordern, ohne dass sie eine Überprüfung vornehmen müssen. Die Maschinen ermitteln selbst, wann welches Teil kaputt gehen und eine Bestellung nötig wird. Cognitive Computing ist sicher das Thema, was in Zukunft in allen Bereichen Einfluss nehmen wird. In der Bankenindustrie liefert es die Entscheidungsgrundlage für ein Investment. Und in der Medizin bietet es Daten für Diagnosen. Es gab auch schon den Fall, dass die erfolgreiche medikamentöse Einstellung einer Patientin auf Basis einer Empfehlung unseres kognitiven Systems Watson getroffen wurde. Watson hat hierfür Daten zu zahlreichen ähnlichen Patientenfällen verglichen. Cognitive Computing ist in jeder Industrie anders ausgerichtet. Der Unterschied zwischen Big Data und Cognitive Computing Was genau ist der Unterschied zwischen Big Data und Cognitive Computing? Big Data ist das Erfassen von Daten beispielsweise durch Sensoren an einer Maschine, im Auto oder aufgrund von Suchanfragen bei Google. Cognitive Computing meint die Analyse dieser Daten. Das System liefert Auswertungen, die vorher nicht sichtbar gewesen sind. Es kann Ihnen also nicht nur sagen, wie viele Mitarbeiter es mit dem Kriterium A gibt. Sondern das System zeigt Ihnen ebenfalls, was in der Workforce auffällig ist. Zum Beispiel, dass alle Mitarbeiter, die die Firma in den vergangenen vier Jahren verlassen haben, die Kriterien X und Y erfüllen. Die Algorithmen liefern Ihnen eine Entscheidungsgrundlage, die Sie nutzen können – oder auch nicht. Und People Analytics ist der Bereich, der sich auf die Mitarbeiter bezieht? Genau. Damit analysiert man die Mitarbeiterdaten, die zur Verfügung stehen und ermittelt Erkenntnisse beispielsweise zu Themen wie Mitarbeiterbindung oder Talent Management. Können Sie ein Beispiel geben wie Sie bei IBM People Analytics einsetzen? Wir haben unter anderem unsere Skills erfasst und sind mit Hilfe der vorhandenen Daten besser in der Lage, die richtigen Spezialisten an die richtigen Orte zu bringen. Als Projektleiter bekommt man einen schnellen Überblick darüber, welcher Mitarbeiter mit den benötigten Skills für ein Projekt gerade zur Verfügung steht. Auf solche Daten kann man auch über eine App zugreifen. Das System kann ebenfalls helfen zu erkennen, welche Mitarbeiter eventuell vorhaben könnten das Unternehmen zu verlassen – sogar bevor diese es selbst wissen –, um so rechtzeitig geeignete Retention-Maßnahmen einzuleiten. Dabei lernt das System mit jeder Analyse, die vorgenommen wird, sodass die Ergebnisse mit der Zeit immer besser werden. Das System weiß, dass ich das Unternehmen verlassen will, bevor ich es selbst weiß? Das System errechnet zumindest Wahrscheinlichkeiten. Es spielen historische Daten eine Rolle, die sich zum Beispiel aus vergangenen Firmenabgängen ermitteln lassen, außerdem unternehmensinterne Daten wie Überstunden oder Boni-Zahlungen sowie Marktdaten. Watson weiß unter anderem, welche Skills im Markt gerade besonders gesucht werden. Das System verarbeitet all diese Informationen und errechnet aus den Erkenntnissen, wie hoch die Wahrscheinlichkeit ist, dass ein Mitarbeiter das Unternehmen verlässt. Was ist die größte Herausforderung bei People Analytics? Die Datenpflege? Nein. Das war das Problem der früheren Datenbanken. Der Vorteil der kognitiven Systeme liegt darin, alle Daten nutzbar zu machen. Neue Systeme wie Watson sind in der Lage unstrukturierte Daten zu verwenden und eigenständig die Gemeinsamkeiten herauszufinden. So können Unternehmen viel weitergehende Erkenntnisse gewinnen als es bisher für sie mit ihren strukturierten Daten möglich gewesen ist, die in der Regel in wesentlich geringerem Umfang zur Verfügung stehen. Können Sie verstehen, wenn manche sagen, dass es unheimlich klingt, wenn ein Unternehmen das Verhalten von Mitarbeitern vorhersagen kann, auch wenn es nur aufgrund von Wahrscheinlichkeiten ist? Es gibt keinen Grund zur Furcht. Die Erkenntnisse werden aus Daten gewonnen, die verfügbar sind und sie werden in einem gesicherten Bereich genutzt. Wenn wir zum Beispiel Daten für einen Kunden auswerten, dann werden diese nur für diese Firma verwendet. Und wenn wir HR-Daten erheben, dann werden sie nur mit dedizierten Zugriffen in der HR-Abteilung genutzt. HR kann mit Hilfe von People Analytics  einen wirklichen Wertbeitrag leisten. Wir berichten nichts, was ohnehin schon bekannt ist. Wir bringen Neuigkeiten ins Unternehmen rein. Und auf Basis der Erkenntnisse können wir zusammen mit den Business Units die notwendigen Entscheidungen treffen. Würden Sie sagen, das Cognitive Computing das Gesicht von HR grundlegend verändert? Ich denke schon. HR muss sich fragen, was der Wertbeitrag ist, den es liefern will. Dieser kann sich nicht mehr wie früher über die Automatisierung generieren. Und es ist auch nicht der Self Service für die Mitarbeiter, der zukünftig noch stärker über kognitive Helfer erfolgt. Für einen Wertbeitrag durch das Personalmanagement müssen die neuen technologischen Möglichkeiten berücksichtigt werden. Die HR-Arbeit wird mit Hilfe der Digitalisierung hochwertiger werden und es wird neue Jobprofile wie den Digital Analyst im HR-Bereich geben, der die Fachbereiche begleitet und unterstützt. Mehr und mehr Unternehmen haben wie IBM ein Social Intranet. Auf Ihrer Plattform gibt es Skill-Profile der Mitarbeiter, die sich dynamisch ergeben. Wie funktioniert das? Sie meinen die Profile, die auch Bestandteil unserer Connections-Plattform  sind. Sie haben Recht, die werden dynamisch erstellt durch das Tagging des Mitarbeiters – auf dem eigenen Profil, aber noch mehr durch seine Kollegen und die Führungskräfte. Das heißt, dem Mitarbeiter werden Skills zugesprochen und das wird mit Hilfe von Verschlagwortung zum Ausdruck gebracht. Zusätzlich fließen Assessment-Ergebnisse in die Profile mit ein. Wir haben eine spezielle Methode, das Expertise-Assessment, mit der wir uns bemühen, die Kompetenzen der Mitarbeiter auf dem aktuellen Stand zu halten. Auf diese Skills greift unsere Expertise-App zu, die man für schnelle Informationen nutzen kann. Und ganz dynamisch wird es dann, wenn die App in die Suche einbezieht, was der Mitarbeiter beispielsweise in einem Forum, einem Blog oder Wiki gepostet hat. Dieses Wissen steht den anderen in Echtzeit mobil in der App zur Verfügung. Ziele werden vierteljährlich überprüft Mitarbeiter bei IBM können durch die Erstellung von Content ihr Profil stärken und damit auch ihre Reputation. Erhöht das nicht auch den Druck, immer wieder etwas veröffentlichen zu müssen? Nein, das denke ich nicht. Jeder hat die Freiheit zu posten und zu kommentieren, wie er oder sie es mag und für richtig hält. Und jeder Mitarbeiter kann die Informationen nutzen – auf vernünftige Weise. Auch das gehört zur Freiheit und nur so kann Vertrauen in das System entstehen. Wir messen nicht, wie viel jemand gepostet hat oder wie die Qualität des Contents ist. Aber natürlich lebt unsere Plattform davon, dass Mitarbeiter sich einbringen. Man bekommt direktes Feedback zu den Inhalten, die man postet. Und das kann von jedem Mitarbeiter kommen, auch von der Studentin, die gerade angefangen hat. Die Social-Media-Technologien bringen eine Kulturveränderung mit sich. Wir mussten alle dazulernen. Wäre es nicht ein wenig übermütig, wenn ein Mitarbeiter dem CEO ein Dislike gibt? Überhaupt nicht. Wir nutzen auch die Kritik von Mitarbeitern, um zu einigen Themen in die Diskussion zu gehen. Zum Beispiel haben wir im vergangenen Jahr mit Hilfe eines „Jams“ unser Performance Management in verschiedenen Online-Gruppen offen diskutiert. Ausgangspunkt waren viele Kommentare zu dem Thema. Und man kann sagen, dass die Mitarbeiter einen Wechsel des Systems forciert haben. Durch den „Jam“ konnten wir identifizieren, was ihnen wichtig ist. Auf dieser Basis wurden schließlich ein neuer Prozess und ein neues Tool zur Leistungsbewertung erarbeitet. Der Vorteil eines solchen demokratischen Verfahrens ist, dass es eine viel stärkere Akzeptanz erzeugt als wenn es von der Geschäftsführung ohne Beteiligung einfach vorgegeben wird. Das klingt spannend. Können Sie sagen, was die größten Veränderungen in Bezug auf Ihr Performance-Management-System sind? Unsere Zielvereinbarungen waren früher wenig flexibel. Sie wurden einmal aufgesetzt und galten dann für ein Jahr. Heute können Ziele auch nach einem Quartal erfüllt sein. Es gibt jetzt einen sogenannten Checkpoint. Dabei werden die Ziele vierteljährlich noch einmal durchgegangen, um zu schauen, ob man noch auf Kurs ist und ob man gegebenenfalls Anpassungen vornehmen muss. Wir haben uns auch davon verabschiedet, Mitarbeiter in Form einer einzigen Note zu bewerten. Sondern die Beurteilungen finden anhand von fünf Dimensionen statt, sodass die Beurteilung differenzierter ist. So könnte ein Beurteilungs-Feedback beispielsweise lauten, dass das Ziel aus Business-Sicht erfüllt ist und die Teamarbeit stimmt, aber der Mitarbeiter wenig innovativ gewesen ist. Aufgrund der Beurteilungsdimensionen und mit Hilfe der Aufzeichnungen, die Manager und Mitarbeiter kontinuierlich in unserem Feedback-Tool machen, können Entwicklungspotenziale des Mitarbeiters leichter ausgemacht werden und die Kommunikationsgrundlage ist eine bessere. In vielen Bereichen herrscht auf dem Arbeitsmarkt ein „War for Talents“, gerade wenn es um spezielle IT-Fachkräfte geht. Auf welche Strategie setzt IBM vor allem? Wir setzen zum Beispiel auf unser globales Netzwerk, was eine gute Ausbildung ermöglicht. Außerdem arbeiten wir eng mit der Universität Karlsruhe zusammen, wo wir uns unter anderem an der Ausbildung von Doktoranden oder der Durchführung von Projekten beteiligen. Und sicherlich hilft uns beim Recruiting die starke Marke von IBM, die insbesondere in der technischen Community ihre Wirkung zeigt. IBM stellt im großen Stil ein. Andererseits ist der Konzern immer wieder auch in den Schlagzeilen mit dem Thema Stellenabbau. Müssen Personalkörper mehr denn je atmen können? Flexibel zu sein, ist wichtiger denn je. Die IT-Branche ist stärker als andere von Transformationen betroffen. Und auch IBM ist schon immer ein Unternehmen, das sich kontinuierlich transformiert. Wir haben früher Schreibmaschinen und später Drucker und PCs verkauft. Schauen Sie, wo wir heute stehen: Wir sind vor allem Dienstleister, bieten Lösungen rund um Geschäftsfelder wie Cognitive, Mobile, Analytics, Security, Social oder Cloud an. Wir haben Erwartungen des Kunden zu erfüllen und müssen dafür die richtigen Technologien und Skills zur Verfügung haben. Deshalb ist eine atmende Workforce in Transformationsphasen etwas ganz Normales. Das heißt aber ebenfalls ganz klar, dass wir auch in Zukunft intensiv in diesen Wachstumsbereichen einstellen und ausbilden wollen.  … weiterlesen

Unternehmen sind zunehmend bereit, sich tatsächlich mit CSR auseinanderzusetzen. Die Stakeholder-Orientierung gewinnt an Bedeutung. Von HR wird das Thema im Vergleich zu anderen Unternehmensbereichen nur zurückhaltend aufgegriffen. Dabei könnten die Personaler eine Schlüsselrolle einnehmen. CSR ist wie Bio: Erst belächelt, später zunehmend ernst genommen. Mittlerweile ist aus der Nische Bio ein eigenständiger Markt geworden. Corporate Social Responsibility (CSR) ist auf einem vergleichbaren Weg. Wurde beispielsweise der Einsatz von Kinderarbeit in der Produktion vor zehn Jahren zwar missbilligt, aber dennoch in Kauf genommen, führt er heute selbst bei angesagten Labels zu erheblichen Umsatzeinbußen. Unsere Ansprüche als Konsumenten an eine stärkere gesellschaftliche Verantwortung der Unternehmen wachsen weiter. Wir Verbraucher erwarten verstärkt, dass die Unternehmen sich nicht nur an die rechtlichen Rahmenbedingungen halten. Auch reine Philanthropie war gestern. Wir erwarten, dass der großzügig für soziale und kulturelle Zwecke gespendete Gewinn auch unter Einhaltung der CSR-Regeln erwirtschaftet wurde. Die Verbraucher fragen verstärkt nach, inwieweit sich das Unternehmen fair gegenüber seinen Stakeholdern verhält: Betreibt es den erwarteten Umweltschutz? Zahlt es seine Steuern? Hält es soziale Standards ein? Wie schnell eine stärkere Stakeholder-Orientierung das reine Shareholder-Prinzip ersetzen wird, entscheiden die Verbraucher mit ihrer Bereitschaft für gesellschaftliche Verantwortung der Unternehmen einen etwas höheren Preis für deren Produkte und Dienstleistungen zu bezahlen. Dass dies nicht utopisch ist, zeigt die rasante Entwicklung des Bio-Marktes. Verantwortung gegenüber Mitarbeitern Bei der gesellschaftlichen Verantwortung der Unternehmen ist zu unterscheiden zwischen CSR im unmittelbaren oder nur mittelbaren Unternehmensinteresse. CSR im unmittelbaren Unternehmensinteresse betrifft im Kern das Unternehmen selber. Die Corporate Governance umfasst sowohl die normative Struktur als auch rechtliche Regelungen. Die Verantwortung gegenüber den Mitarbeitern ist dabei wohl das breiteste Themenfeld. Sie reicht von ergonomischen Arbeitsplätzen, über kompetente Führung bis hin zum fairen Umgang mit den Mitarbeiter-Vertretungen. Auch das Erwirtschaften von Gewinn, die ökonomische Verantwortung zählt zu CSR. Nur nachhaltig gesunde Unternehmen sind in der Lage, CSR-Themen gut zu stützen. CSR im mittelbaren Unternehmensinteresse umfasst die Verantwortung gegenüber Partnern (fairen Umgang mit den Lieferanten bis zum fairen Umgang mit den Kunden) sowie die Umweltverantwortung (kein unnötiger Verbrauch an Ressourcen sowie Vermeidung von Umweltverschmutzung sowie deren Beseitigung). Zu CSR im erweiterten Unternehmensinteresse als Corporate Citizenship gehören Themen wie das Schaffen von neuen Arbeitsplätzen und der Beitrag zur Wirtschaftskraft der Region. Das bedeutet auch, einen Teil des (mit den Ressourcen der Region) erwirtschafteten Gewinns zur Förderung gesellschaftlicher Anliegen im kulturellen, sportlichen oder Bildungsbereich zu verwenden. Fünf Einflussebenen von CSR In den Unternehmen lassen sich fünf Einflussebenen von CSR unterscheiden (siehe Abbildung). Die einfachste Form von CSR beschränkt sich auf die Beachtung von rechtlichen Normen. Das heißt Gesetze werden beachtet, Compliance-Regeln eingehalten. Es gilt das Grundprinzip: Wir halten uns an die Regeln – basta. Dem Prinzip haben sich die allermeisten Unternehmen angeschlossen. Drastische Milliardenstrafen, wie auch bei einigen namhaften deutschen Unternehmen, haben die Beachtung der Compliance-Regeln recht schnell zu einem allgemeinen Standard werden lassen. Allerdings tun sich viele Unternehmen noch schwer mit einer sinnvollen Anwendung der Compliance-Regeln. Aus Angst vor drohenden Strafen sind allmächtige Compliance-Abteilungen aufgebaut worden, die das laufende Geschäft eher lähmen, als es mit sinnvoller und pragmatischer Umsetzung dieser Regeln zu unterstützen. Die zweite Gruppe der Unternehmen verwendet realisierte Unternehmensgewinne für soziale (zum Beispiel verbesserte Computerausstattung an Schulen) oder auch kulturelle Zwecke (zum Beispiel Sponsoring von Konzerten). Die Art und Weise des bisherigen Wirtschaftens wird dabei nicht geändert. Dieser von Philanthropie geprägte CSR-Ansatz beschränkt sich auf die Verwendung des erwirtschafteten Gewinns. Dieser mag teilweise unter Missachtung von CSR-Grundsätzen erwirtschaftet worden sein. Es wird gehandelt nach dem Grundprinzip: Im Sinne eines Mäzens werden als sinnvoll erachtete öffentliche Bedürfnisse unterstützt. Dieser Weg wird teilweise bewusst gewählt, um für die Art und Weise des Gewinnerwirtschaftens in der Bevölkerung Akzeptanz zu erzeugen, um beispielsweise den Unmut der Bürger über Umweltbelastungen zu befrieden. In diesen Fällen ist dieses gesellschaftliche Engagement nicht mehr rein philanthropischer Art, sondern beinhaltet strategische Aspekte der verbesserten Akzeptanz, um etwa weiter gesellschaftsbelastend produzieren zu können. Das ist der Übergang zur nächsten CSR-Entwicklungsstufe. Bei der dritten CSR-Entwicklungsstufe wird CSR zum Bestandteil der Unternehmensstrategie. Diese Haltung beeinflusst das Wirtschaften als solches, also unter welchen Grundprinzipien Gewinn erwirtschaftet wird. Hier wird CSR zu einem strategischen Handlungsprinzip beziehungsweise zu einem unternehmerischen Kalkül. Es gilt das Grundprinzip: Durch das gesellschaftliche Engagement verbessert das Unternehmen seine ökonomischen Erfolgsaussichten. Ziel kann hier sein, durch das gesellschaftliche Engagement die eigene Arbeitgeber-Attraktivität zu steigern, um dadurch die Chancen auf dem Arbeitsmarkt zu verbessern. Beispiele für diese CSR-Entwicklungsstufe gibt es vielfach. So zum Beispiel der Hersteller von Malerbedarf, der um dem steigenden Kostendruck auszuweichen, die Arbeitsplätze nicht ins Ausland verlagert, sondern in die Zusammenarbeit mit einer Behindertenwerkstätte einsteigt. Damit nicht nur Arbeitsplätze in Deutschland hält, sondern gleichzeitig Behinderten dauerhaft Arbeit verschafft und dabei selbst nicht nur sein unternehmerisches Image verbessert, sondern auch noch ökonomisch profitiert. Auf der vierten Entwicklungsstufe wird CSR zu einem Bestandteil der Unternehmens-Mission, also auf welche Art und Weise will das Unternehmen erfolgreich sein. Hier wird bereits die Art und Weise des Wirtschaftens hinterfragt, also der faire Umgang mit Zulieferern, die Verantwortung gegenüber den eigenen Mitarbeitern, aber auch gegenüber der Umwelt und der Gesellschaft insgesamt. Es gilt das Grundprinzip: Im Verständnis eines ehrbaren Kaufmanns geht das Unternehmen verantwortungsvoll mit seinen Stakeholdern um. CSR als echtes Bekenntnis zur gesellschaftlichen Verantwortung zeigt sich beispielsweise in pragmatischer Realisierung des Umweltschutzes wie bei der Stadt Dortmund. Dort gilt mittlerweile das Primat: Wir fahren elektrisch. Mit Verbrenner nur noch, wenn dies über den gesamten Life Cycle des Fahrzeugs nachweislich günstiger ist. Die Übergänge von der zweiten zur dritten Entwicklungsstufe sind teilweise fließend, ebenso von der dritten zur vierten. Die fünfte Entwicklungsstufe CSR als normativer Wert ist bislang kaum belegt. Dabei wird das einseitige Primat des Gewinnerwirtschaftens aufgegeben. Solche Unternehmen sind geprägt vom Prinzip, dass sie sich als Teil der Gesellschaft betrachten und damit auch gesellschaftliche Aufgaben haben. Dabei wird das Primat des Shareholder-Ansatzes aufgehoben: Gewinnerzielung ist hier ein Unternehmenszweck, zu dem mehr oder minder gleichberechtigt die gesellschaftliche Verpflichtung als Unternehmensziel hinzukommt. Die eigenen Aktionäre werden als eine der Stakeholder-Gruppen betrachtet, aber nicht länger als die absolut dominante. Klingt kommunistisch, muss es aber nicht sein. Es gibt heute schon Unternehmen, die gesellschaftliche Verantwortung als Unternehmensziel formuliert haben und zu deren Verfolgung auf Gewinnanteile verzichten. Beispiele sind einzelne kleine Banken, die sich auf die Finanzierung von Umweltprojekten spezialisiert haben, mit kleineren Profitmargen als die großen. Auch diese wirtschaften erfolgreich, weil sie Anleger finden, die auf höheren Profit verzichten zugunsten des guten Gewissens, um damit einen Beitrag zu ihrer gesellschaftlichen Verantwortung zu liefern. Klingt für manche lächerlich. Genauso lächerlich wie die Prognose vor noch gar nicht so vielen Jahren, dass Verbraucher bereit wären, für freilaufende Hühner mehr zu zahlen als für in Käfigen gehaltene Hühner. Zahlreiche CSR-Themen für HR CSR wird von HR im Vergleich zu anderen Unternehmensbereichen nur zurückhaltend aufgegriffen. Die typischen Themen für HR sind interne Themen, wie das Wohlergehen der Mitarbeiter, die Beachtung von Diversity beim Recruiting und Volunteering-Programme. Das ist bei weitem nicht die Themenvielfalt, die HR tatsächlich betrifft. Die meisten anderen Unternehmensbereiche betrachten CSR mittlerweile als einen wichtigen Bestandteil ihrer Business-Strategie. Der Personalbereich selber hat nicht die CSR-Verantwortung, diese liegt beim Management insgesamt, also bei jeder Führungskraft. Aber HR hat eine Schlüsselfunktion und kann eine Organisator- und Treiberrolle übernehmen. HR hat eine Mehrfachrolle in CSR. Für die unternehmensinternen Themen wie Entwicklung der Mitarbeiter hat HR eine originäre Zuständigkeit. Für Themen wie Work-Life-Balance sind primär die Vorgesetzten verantwortlich, hierfür schafft HR lediglich Rahmenbedingungen. Das Thema Corporate Volunteering wirkt nach außen – aber durch die Beteiligung der eigenen Mitarbeiter, insofern ist es ebenfalls ein typisches HR-Thema. Die Doppelrolle des Personalbereichs liegt in der Personalverantwortung für das eigene Ressort und gleichzeitig der Steuerungsverantwortung für das Humankapital des gesamten Unternehmens. Solch eine Doppelfunktion haben nur wenige Ressorts. Das Ressort Marketing ist typischerweise für das Produktmarketing zuständig, für das externe Personalmarketing dagegen nicht, auch nicht für das nach innen gerichtete Personalmarketing zur Stärkung der Arbeitgeberattraktivität und auch nicht für das interne Marketing des Ressorts HR, um etwa seine eigene interne Reputation zu verbessern. Eine vergleichbare Doppelrolle hat der Personalbereich bezüglich CSR. HR koordiniert zumindest die nach innen gerichteten CSR-Aktivitäten und ist gleichzeitig verantwortlich, dass HR selbst sich an diese CSR-Regeln hält. Die HR-Funktion ist damit ein Schlüsselpartner für die Implementierung von CSR und Nachhaltigkeit in jeder Organisation. Die Frage, wie die Mitarbeiter erfolgreich in einen CSR-Ansatz integriert werden oder gar zu Umsetzern und Treibern entwickelt werden können, dazu gibt es mehrere Herangehensweisen: Mit CSR-Maßnahmen lässt sich beispielsweise die Arbeitgeberattraktivität verbessern, gerade auch im Hinblick bezüglich der geänderten Erwartungen der jüngeren Generationen an die Attraktivität von Arbeitgebern. Es lassen sich Beschäftigungsbedingungen mitarbeitergerechter gestalten und aufgrund der Orientierung an den spezifischen Stärken der einzelnen Mitarbeiter könnte deren Leistungsbereitschaft deutlich gesteigert werden. Bildungsarbeit kann einerseits gesellschaftliches Engagement darstellen und andererseits gleichzeitig im eigenen ökonomischen Interesse der Unternehmen sein. Mit einem spezifischen Trainingsansatz kann die Diversity-Einstellung von Führungskräften beeinflusst werden. Auch variable Vergütungsinstrumente können ein wichtiger Hebel im Rahmen eines CSR-Ansatzes sein. Deren zugrunde liegender Betrachtungszeitraum könnte zum Beispiel über das typische Kalenderjahr hinausgehen und so Anreize für eine langfristige Orientierung setzen. Die Personalmanager können also unterschiedliche Aufgaben und Rollen im Bereich CSR spielen. Sie haben mehr Einfluss als sie oftmals glauben. Wichtig ist, dass sie Initiative zeigen, mutig sind und ihre CEOs überzeugen.  … weiterlesen

Mehr und mehr Unternehmen stellen ihr Performance Management auf den Prüfstand und wollen es umbauen. Worüber andere nachdenken, hat Unitymedia bereits hinter sich. Karl-Heinz Reitz, Leiter HR Business Partner und Organisationsentwicklung, über ein Modell, das in der Unternehmenswelt immer noch eine Revolution ist. Karl-Heinz Reitz ist jemand, der sich für Themen begeistern kann. Und er ist ein Mann,  der Überzeugungen hat – das merkt man zum Beispiel, wenn er auf Tagungen einen Vortrag hält. Das Thema Performance Management liegt ihm am Herzen. Denn dabei geht es um Grundsätzliches. Herr Reitz, viele Unternehmen bauen ihr Performance Management-System gerade um oder sie denken zumindest darüber nach. Es scheint eine allgemeine Unzufriedenheit mit den gängigen Modellen zu geben. Woher kommt die Ihrer Meinung nach? Die Diskussionen rund um das Performance Management gibt es seit Jahren. Auch als ich bei SAP und zuvor bei CapGemini war, haben wir darüber heftig diskutiert. Einigkeit herrschte immer über drei Dinge: Die  Mitarbeiter müssen erstens die Unternehmensziele kennen und verstehen. Zweitens muss es gelingen, diese Ziele in ihre tägliche Arbeit zu übersetzen. Und drittens, sollen diejenigen, die hervorragende Arbeit für das Unternehmen leisten, entsprechend belohnt und gefördert werden. Das sind meiner Meinung nach die drei Grundgedanken jedes Performance Managements, die Unternehmen immer wieder versucht haben zusammenzubringen – und woran sie regelmäßig gescheitert sind. Die Unzufriedenheit gibt es schon länger. Dennoch drängt sich der Eindruck auf, wir stehen an einem Wendepunkt. Warum gerade jetzt? Weil das Konzept von „Zuckerbrot und Peitsche“ an seine Grenzen stößt. Bislang hat man sich bei Problemen lediglich gefragt: „Haben wir die Ziele nicht konkret genug abgeleitet?“ Oder: „Müssen wir sie klarer kommunizieren?“ Dann wurde mitunter an mehreren Stellschrauben gleichzeitig herumgedreht – ohne Erfolg. Das Grundproblem blieb: Menschen wollen mitgestalten und zusammenarbeiten. Arbeit ist mehr als Broterwerb. Die Menschen wollen etwas Sinnvolles bewirken. Darum  sind Kooperation, kritisches Miteinander und gemeinsamer Erfolg wichtiger als schwer messbare „smarte“ Zielsetzung und Bewertung. Was genau passiert denn bei der Leistungsbeurteilung? Führungskraft und Mitarbeiter verhandeln über die Zielerreichung, die sie oft völlig unterschiedlich bewerten. Was bleibt, ist ein unangenehmes Gespräch am Ende des Jahres. Ich glaube, dass die traditionellen Herangehensweisen immer auf den Versuch hinauslaufen, das Verhalten des Mitarbeiters zu manipulieren. Wir sollten stattdessen Vertrauen darin haben, dass die Mitarbeiter ihre Leistungsfähigkeit voll ausschöpfen wollen. Gab es bei Unitymedia einen konkreten Anlass, der zu dem radikalen Umbau Ende 2012 geführt hat? Wir hatten damals eine Konstellation, in der wir Dinge wirklich neu durchdenken konnten. Vor vier Jahren hatten wir die Fusion zwischen Unitymedia und Kabel BW. Und wir wollten die beiden Firmen nicht nur einfach zusammenführen, sondern ein neues Unternehmen auf Basis unserer Grundwerte gestalten. Das galt auch für das Performance Management. Wir haben uns die Prozesse der beiden Firmen angeschaut und uns gefragt, ob sie unsere Werte unterstützen und ihren Zweck erfüllen. Häufig lautete die Antwort darauf: nein. Was sind das für Werte? Insgesamt sind es fünf. Ein Wert ist zum Beispiel „Vertrauen und Selbstverantwortung“. Im alten System entsteht sofort folgendes Paradox: „Ich vertraue dir nicht, dass du ohne einen zusätzlichen Anreiz, im Rahmen deiner Grundvergütung deine beste Leistung bringen willst.“ Zwei andere Werte lauten „Wertschätzende Feedback-Kultur“ und „Kooperation“. Hier war die Diskrepanz offensichtlich: Denn sobald ich individuelle Ziele setze, ist das eine Silo-Optimierung. Der Mitarbeiter hat einen Anreiz, in seinem Silo zu glänzen. Eine hervorragende Einzel-Performance ist gut für ihn, muss aber nicht zwangsläufig dem Gesamtunternehmen zugutekommen. Würden Sie sagen, die Wertorientierung ist der Kern Ihres Modells? Wertorientierung ist der Kernpunkt unserer Veränderungen. Die meisten HRler würden wohl sagen, dass Unternehmenswerte auch in ihrem Performance Management abgebildet sind. Aber wir wollen eine  grundsätzlich andere Geisteshaltung in den Prozess einbringen. Es geht darum, gemeinsam erfolgreich zu sein und dazu benötigen wir ein vertrauensvolles Miteinander auf Augenhöhe. Drei Dinge machen den Unterschied: Erstens haben wir die individuellen Boni abgeschafft und durch Unternehmensziele ersetzt. Es ist zwar weiterhin wichtig, dass die Führungskräfte zusammen mit den Mitarbeitern Ziele festlegen und priorisieren und dass die Führungskraft kontinuierlich coacht und begleitet. Wir glauben aber nicht, dass auf der Basis der individuellen Ziele entlohnt werden sollte. Weil dadurch falsche Anreize gesetzt werden können und weil Boni kein höheres Engagement erzeugen. War die Abschaffung der individuellen Boni nicht schwierig bei den Führungskräften durchzusetzen? Es war nicht der schwierigste Teil. Aber klar, darüber wurde viel diskutiert. Allerdings verzichten Führungskräfte und Mitarbeiter ja nicht pauschal auf ihre Boni. Bei der Umstellung des Systems wurde ein Teil in Festgehalt umgewandelt. Der verbliebene variable Teil bemisst sich danach, wie die Firma als Ganzes ihre Ziele erreicht hat. Zwar passiert es immer wieder, dass Mitarbeiter ihren individuellen Einfluss auf die Unternehmenszielerreichung in Zweifel ziehen… …dann ist es Aufgabe der Führungskraft, den jeweiligen Beitrag zu den Unternehmenszielen deutlich zu machen. Genau der Punkt muss im Mitarbeitergespräch herausgearbeitet werden:  Worauf soll ich fokussieren, um das Beste für unser Unternehmen zu erreichen? Mitarbeiter ohne eigenen Beitrag zum Unternehmenserfolg haben ein Problem. Letztlich sind beide Seiten verantwortlich dafür, die richtigen Prioritäten zu setzen. Wir glauben jedoch nicht, dass der richtige Fokus mit Geldanreizen geschaffen wird.Ein weiterer Kritikpunkt, der oft angeführt wird, sind vermeintliche Trittbrettfahrer. Diejenigen, die zugucken, wie alle sich abrackern und am Ende den Bonus mitnehmen. Die sollte es am besten gar nicht geben. Nein. Aber ich denke, ein erfolgreicher Prozess sollte auf die Masse der „normalen“ Mitarbeiter ausgerichtet sein, die ihre Leistung bringen möchten. Natürlich gibt es Leute, die ihr Potenzial nicht abrufen oder nicht abrufen wollen. Um die muss man sich kümmern. Aber dann sollte man nach den Ursachen suchen und nicht einfach den Bonus beschneiden. Das hilft keinem. Wichtig sind eine Führung und ein Team, die Trittbrettfahren nicht tolerieren. Gerade den Leistungsträgern ist bei der Vergütung eine Differenzierung im Vergleich zu anderen Mitarbeitern besonders wichtig. Erreicht man die nicht am besten über die individuellen Boni? Nein, das sehe ich nicht so. Es gibt andere Methoden um zu differenzieren. Über das Grundgehalt geht das schon ganz gut. Außerhalb des Tarifbereichs haben wir jedes Jahr eine Gehaltsrunde. Herausragende Leistungen kann man jederzeit honorieren – etwa mit Einmalzahlungen, Sonderurlaub oder Weiterbildungsmöglichkeiten. Sie erwähnten drei Dinge, die den wesentlichen Unterschied ausmachen. Was ist neben der Abschaffung der individuellen variablen Vergütung der zweite wesentliche Unterschied zu früher? Wir haben alle Bewertungsskalen abgeschafft, wir haben kein Bewertungssystem mehr. Dieser Punkt hat mehr Unruhe verursacht als die Abschaffung individueller Boni. Es gibt gar keine Bewertung mehr? Nein. An diese Stelle ist ein nach vorne gerichteter, lösungs- und entwicklungsorientierter Dialog getreten. Der Prozess fußt jetzt auf einer anderen Philosophie und verfolgt einen anderen Zweck. Führungskraft und Mitarbeiter besprechen in kurzen Intervallen die Prioritäten ihrer Arbeit. Vor allem fragt die Führungskraft, was der Mitarbeiter von ihr braucht, um gut arbeiten zu können. Auch was nicht gut funktioniert hat und was man daraus lernen kann, ist ein Thema. Was wir nicht mehr wollen, ist die Führungskraft als Schulmeister. Stattdessen soll sie Arbeits- und Entwicklungsziele im Dialog entwickeln. Wir legen Wert auf den Austausch auf Augenhöhe. Beide Seiten kennen ihre Rolle und arbeiten daran, gemeinsam das beste Ergebnis zu erzielen. Die Führungskraft sagt nicht, so und so ist es und so bewerte ich dich. Und der Mitarbeiter muss nicht darstellen, wie großartig er ist. Wir denken, es nützt dem Unternehmen mehr, wenn die Führungskräfte ihre Mitarbeiter dazu befähigen, ihre Rolle optimal auszufüllen als wenn sie rückwärtsgewandte Ranglisten erstellen. Unser Ansatz ist pragmatisch am Unternehmenserfolg ausgerichtet. Welche Skalierung hatten Sie vorher? Wir hatten bei Unitymedia eine prozentuale Zielerreichung und das für mehrere Ziele. Am Ende gab es eine Endsumme, aus der sich der Bonus ableitete. Bei Kabel BW gab es eine klassische Fünfer-Skala. Gab es bei den Bewertungen eine vorgegebene Normalverteilung? Nein. Aber es gab die Erwartung, im Budget zu bleiben. Und dann haben Sie am Ende auch so etwas wie eine Normalverteilung. Wenn eine Person Boni auf Basis von 120 Prozent Zielerreichung erhält, Sie als Führungskraft aber nur 100 Prozent Budget haben, muss irgendjemand halt 80 Prozent bekommen. Das machte eine objektive Bewertung fast unmöglich. Es ging darum, in irgendeiner Form das Budget zu erreichen. Das führte bei den Mitarbeitern zu Misstrauen. Warum ist die Abschaffung der Bewertungsskalen auf Kritik gestoßen? Weil es ungewohnt ist, jemanden nicht zu bewerten und keine Bewertung zu erhalten. Die Leute sind geprägt von Schule oder Universität, wo sie Noten bekommen haben und in Kategorien eingeteilt wurden. Wir dagegen wollen das Individuum im System sehen. Es hat keinen Sinn, das in eine Skala von eins bis fünf zu übersetzen. Es ist doch viel besser, wenn beide schauen, welche Dinge gut gelaufen sind, welche öfter und was anders gemacht werden sollte. Und somit ergibt sich der dritte wesentliche Unterschied: Es kann nun das Gespräch geführt werden, das im Rahmen eines echten Performance Managements nötig ist. Niemand soll mehr auf eine Note reduziert werden. Wenn jemand eine Eins bekommt, erwartet er oder sie mehr Geld oder eine Beförderung. Bei einer Fünf ist die Motivation dahin und der Mitarbeiter befürchtet eine Entlassung. Wenn jemand eine Drei erhält, ist er oder sie Mittelmaß. Wer will Mittelmaß sein? Niemand. Die Leute wollen in ihrer Individualität und Persönlichkeit wahrgenommen werden. Wie oft findet der Dialog zwischen Führungskraft und Mitarbeiter statt? Gibt es Vorgaben von HR? Wir lassen den Führungskräften da freie Hand, weil wir eine große Diversität an Mitarbeitern haben. Wir geben in unseren Schulungsmaßnahmen einen Rahmen vor, an den wir glauben und der unsere Werte widerspiegelt. Nämlich dass die Führungskraft kontinuierlich mit ihren Mitarbeitern sprechen und sie bei der Zielerreichung unterstützen sollte. Im Call Center kann so ein Dialog vielleicht jeden Tag stattfinden. Bei Mitarbeitern, die viel reisen, nur alle paar Wochen. Die Mitarbeiter sind in jedem Fall aufgefordert, ein Gespräch einzufordern, wenn die Führungskraft sich nicht rührt. Vor diesem Hintergrund glaube ich, dass HR in der Führungskräfteentwicklung den größten Wert für unser Unternehmen schafft – im Dialog zwischen HR Business Partner und Führungskraft. Dann wird beispielsweise über Mitarbeiter gesprochen, die ihre Leistung nicht bringen. Darüber hinaus bieten wir Moderationen für Teams an, Einzelcoachings und führen viele Maßnahmen der Organisationsentwicklung im kleinen und großen Stil durch. HR hat so verstärkt die Rolle als Unternehmens- und Führungskräfteentwickler und weniger als „Prozess-Polizei“. Das klassische jährliche Mitarbeitergespräch gibt es nicht mehr? Doch, das gibt es. Da setzt die Tool-Komponente ein. Mit dem jährlichen Gespräch wird der Prozess abgeschlossen. Dort wird transparent festgehalten, welche Ziele man vereinbart hat und welche Schritte sich daraus ergeben. Das Jahresgespräch haben wir immer noch, weil wir es bislang nicht geschafft haben, den dynamischen Prozess, wie wir ihn uns vorstellen, mit den entsprechenden Tools zu unterstützen. Sie haben mal gesagt, das Entscheidende bei einem Performance Management ist das Menschenbild. Müssen Sie darüber noch mit den Führungskräften sprechen? Es ist notwendig, sich darüber kontinuierlich auszutauschen. Ich hasse die „Karotte oder Stock-Metapher“ und gehe von einem positivistisch-humanistischen Menschenbild aus. Jeder gibt jeden Tag sein Bestes, in einem starken Team, mit einer Führungskraft, die coacht statt urteilt. Ich selbst muss allerdings manchmal aufpassen, nicht in die Rolle des Oberlehrers zu fallen. Deshalb vermeide ich es, einen abstrakten Austausch zum Menschenbild anzustrengen, sondern mein Team und ich bieten kontextuelle Hilfestellung an. Es geht ja immer um individuelle Fälle: Da hat jemand einen Burnout, ein familiäres Thema oder ist frustriert wegen irgendetwas; Teams suchen nach Orientierung oder Hilfe bei der Interpretation von Mitarbeiterumfragen; Führungskräfte brauchen individuelles Coaching oder zweifeln den Sinn bestimmter Prozesse an. Wie man damit umgeht und solche Situationen löst, das ist die tägliche Arbeit unserer Manager und meines Teams.  … weiterlesen

Bei Bosch ist viel in Bewegung. Individuelle Boni wurden abgeschafft und zunehmend sollen kleinere Teams selbstverantwortlich Lösungen finden. Ein Gespräch mit Personalgeschäftsführer Christoph Kübel über die Bedeutung von übergreifender Zusammenarbeit und agilen Methoden. Das Gespräch mit Christoph Kübel findet am Tag der Bilanzpressekonferenz statt, ein Tag an dem Bosch eine Menge gute Nachrichten zu verkünden hat. 2015 wurden  ein Rekordumsatz von über 70 Milliarden Euro sowie ein operatives Ergebnis von 4,6 Milliarden Euro erzielt. 2016 will man weiter wachsen, und zwar nicht nur mit innovativen Produkten. Das Unternehmen setzt zunehmend auch auf vernetzte Services, deren zentraler Bestandteil die unternehmenseigene Internet-of-Things-Cloud ist. Die Märkte verändern sich also rasant und Personalchef Christoph Kübel hat die Aufgabe, dass man auch in Zukunft in ausreichender Zahl die richtigen Talente hat. Er ist zuversichtlich. Die Laune während des Gesprächs ist sehr gut. Herr Kübel, neulich habe ich die Überschrift gelesen, dass auf die Industrie massenhaft Umschulungen zukommen. Sehen Sie das auch so? Ja. Durch den Trend der Vernetzung und Automatisierung kommt auf die Wirtschaft ein erheblicher Weiterbildungsbedarf zu. Aber sowohl die Politik als auch die Unternehmen haben das bereits erkannt. Wir bei Bosch legen seit langem einen starken Fokus auf die Weiterbildung unserer Mitarbeiter. Wir investieren dafür im Jahr etwa 250 Millionen Euro. Davon ungefähr die Hälfte in Deutschland. Alle Mitarbeitergruppen profitieren davon. Wobei die Weiterbildung für die Mitarbeiter im an- und ungelernten Bereich besonders wichtig ist, da vor allem durch die vernetzte Produktion die Aufgaben in unseren Werken immer anspruchsvoller werden. Wo sehen Sie konkret den Weiterbildungsbedarf? Welche Kompetenzen sind gefragt? Es sind sowohl fachliche als auch persönliche Entwicklungen gefragt. Neben den Software- und IT-Kompetenzen rund um das Internet der Dinge, die zunehmend an Bedeutung gewinnen, arbeiten wir immer stärker bereichsübergreifend zusammen. Das heißt, wir brauchen die Kompetenz zur Zusammenarbeit in einer ganz neuen Form. Zum Beispiel werden agile Teams wichtiger, um schneller Marktchancen mit neuen Geschäftsmodellen zu nutzen. Sehen Sie die Gefahr, dass manche Mitarbeiter aufgrund der zunehmenden Komplexität durch das Internet der Dinge und andere Entwicklungen einfach nicht mehr mitkommen – trotz Weiterbildungen? Ich habe Verständnis, wenn jemand, der 30 Jahre weitgehend immer das Gleiche gemacht hat, sich mit Veränderung schwertut. Deshalb ist eine kontinuierliche Weiterqualifizierung wichtig. Bei Bosch setzen wir auf lebenslanges Lernen, um mit den Anforderungen einer sich wandelnden Welt auf Augenhöhe zu bleiben. In Zeiten der Vernetzung bin ich mir sicher, dass wir so unsere Mitarbeiter erfolgreich im Wandel begleiten. Sie werden auch massiv einstellen. Es ist die Einstellung von 14.000 Akademikern geplant in diesem Jahr. Wen suchen Sie? Wir benötigen deutlich mehr Absolventen und Spezialisten mit Software- oder IT-Kompetenz. Sie machen etwa die Hälfte der 14.000 Neueinstellungen aus, von denen im Übrigen mehr als 2.000 für Deutschland vorgesehen sind. Alle unsere elektronischen Produkte müssen so entwickelt werden, dass man sie über das Internet vernetzen kann. Daran erkennt man schon, wodurch sich die Anforderungsprofile vieler Stellen verändert haben. Konkurrieren Sie auf dem Recruiting-Markt mit Software-Unternehmen wie Google und SAP? Natürlich sind wir mit allen IT- und Software-Unternehmen im Wettbewerb um Talente. Als Arbeitgeber können wir allerdings auch sehr viel bieten. Sie erleben hier eine Arbeit, die sinnstiftend ist. Wir leben eine wertschätzende Führungskultur und legen Wert auf eine langfristige Mitarbeiterbindung. Wenn jemand bei uns einsteigt, hat er oder sie gute Möglichkeiten, sich über viele Jahre weiterzuentwickeln. Die hierarchieübergreifende Teamarbeit, die über unsere Geschäftsbereiche hinweg immer mehr zunimmt, ist gerade für Software-Spezialisten attraktiv. Zudem haben wir eine starke Ergebnisorientierung und keine Präsenzkultur mehr. Es gibt bei Bosch also eine große Freiheit was Arbeitszeiten angeht. Wir haben sogar eine Gesamtbetriebsvereinbarung, die jedem Mitarbeiter das Recht zugesteht, möglichst flexibel zu arbeiten. Es sei denn, die beruflichen Aufgaben sprechen dagegen. Im Übrigen ist Bosch schon lange auch ein Software-Unternehmen. Bei uns arbeiten mehr als 15.000 Software-Entwickler. Bosch-Arbeitsdirektor Christoph Kübel, Foto: Privat Bosch gilt als einer der Vorreiter des modernen Arbeitens. Auch bei Ihnen nimmt Agilität an Bedeutung zu, wie Sie erwähnt haben. Aber wie agil kann ein Unternehmen sein, das weltweit 375.000 Mitarbeiter hat? Gute Frage. Wir steuern ja nicht zentral 375.000 Mitarbeiter. Das könnten wir gar nicht. Wir schaffen vielmehr eine Arbeitskultur, in der jeder Beschäftigte sein Know-how und seine Ideen bestmöglich einbringen kann. Die verbindenden Elemente aller Mitarbeiter sind unsere Unternehmenswerte. Ansonsten sind wir in Unternehmens- und Geschäftsbereiche dezentral organisiert, aber auch in Startup ähnliche Einheiten oder in agilen Teams, die schnell und flexibel auf Kundenbedürfnisse reagieren können. Es gibt also eine ganze Bandbreite an Organisationsformen, die nebeneinander bestehen? Absolut. Aber es gibt einen eindeutigen Trend. Wir wollen uns noch stärker auf neue Lösungen und Kundenbedürfnisse fokussieren, indem mehr und mehr kleinere Teams selbstverantwortlich Themen realisieren. Häufig können diese Einheiten dabei auf Lösungen zurückgreifen, die wir im Konzern bereits entwickelt haben. Agile Teams und Linienorganisation ergänzen sich auf diese Weise. Können Sie ein Beispiel nennen? Vor kurzem hat sich zum Beispiel eine kleine Gruppe aus unserer eigenen Startup-Plattform zusammengetan, um für Spargelbauer eine Lösung zu entwickeln – und zwar auf Basis bestehender Techniken. Heraus kam unter anderem eine App, die der Landwirt nutzen kann, um zu sehen, wie warm sein Ackerboden ist und ob er eine Folie über den Boden legen muss, um den bestmöglichen Ertrag zu erhalten. Diese App hat die Gruppe innerhalb von drei Wochen entwickelt. Das Team war kreativ, innovativ und mit diesem Spargelsensor ganz schnell am Markt. Wenn Sie das Thema Agilität weiter vorantreiben wollen, heißt das automatisch, dass Hierarchieebenen verschwinden werden bei Bosch? Das ist sehr unterschiedlich, weil wir sowohl in neuen als auch klassischen Geschäftsfeldern tätig sind. Grundsätzlich wollen wir eine Führung, die mit den Mitarbeitern brennt, gemeinsam erfolgreich zu sein, die sowohl Freiraum gibt als auch Hilfestellung leistet. Ich war kürzlich in einem unserer größten Werke in Bamberg. Dort haben wir uns das Thema Führung genau angeschaut, unter anderem in den Werkstätten. Wir sind gemeinsam zu dem Schluss gekommen, dass dort etwa in der Fertigung eine Wegnahme einer Führungsebene zu schlechteren Ergebnissen führen würde. Die Maschinenbediener sehen sich dadurch weniger wertgeschätzt. In anderen Bereichen haben wir wiederum viele agile Teams, die weitgehend auf Hierarchie verzichten. Wir sind grundsätzlich sehr offen für Veränderungen und prüfen individuell, wie viel Hierarchie wir im jeweiligen Bereich brauchen. Bosch hat im vergangenen Jahr die individuellen Boni abgeschafft. Das hat für reichlich Wirbel gesorgt. Hat Sie das große Interesse an dem Thema überrascht? Dass es für so viel Aufsehen gesorgt hat, hat mich überrascht. Es gab sehr viele Nachfragen von Universitäten, Verbänden und Unternehmen. Es zeigt, wie viele Arbeitgeber und Wissenschaftler sich mit der Frage der Vergütung von Führungskräften derzeit auseinandersetzen. Was steckt hinter der Abschaffung der individuellen Boni? Man muss das im Kontext unseres Gesamtansatzes sehen, zu dem es im Unternehmen sehr positive Rückmeldungen gab. Der variable Vergütungsanteil unserer Führungskräfte betonte bisher stärker die individuelle Zielerreichung. Das war in einer agilen Arbeitsorganisation, in der wir immer vernetzter an gemeinsamen Aufgaben arbeiten, nicht mehr zeitgemäß. Wenn Sie schnell kreative Lösungen wollen, dann sind individuelle Boni für uns nicht der richtige Anreiz. Das Ziel war es also, unser weltweites Vergütungssystem noch besser auf gemeinsame und längerfristige Ziele auszurichten. Was war der Kern Ihres alten Systems? Bisher setzte sich die Vergütung unserer Führungskräfte aus einem Grundeinkommen und einem Bonus zusammen. Dieser bestimmte sich aus drei Faktoren: der Erreichung persönlicher Zielvorgaben, dem Erfolg des Geschäftsbereichs und dem des Gesamtunternehmens. Am Ende des Jahres wurden zum Beispiel fünf Ziele vereinbart, die die jeweilige Person betreffen. Und je nach Erreichungsgrad wurde ein Jahr später auf Basis der Ziele incentiviert. Dieses Vorgehen war sehr starr und implizierte, dass man die nächsten zwölf Monate voraussehen kann, was im Unternehmen und am Markt passiert. Zukünftige Entwicklungen abzuschätzen wird jedoch immer schwieriger. Wir wollten mit dem neuen Ansatz somit auch der steigenden Volatilität in unserem Umfeld Rechnung tragen. Deshalb gibt es mehr Flexibilität im System. Wie sieht Ihr System genau aus? Der variable Vergütungsanteil einer Führungskraft orientiert sich künftig nur noch am Erfolg des jeweiligen Bereichs und des Gesamtunternehmens. Der persönliche, längerfristige Leistungsbeitrag wird über das Grundeinkommen differenziert. Die Führungskräfte erhalten damit weitgehend ein Incentivierungsvolumen wie früher, aber nicht mehr auf der Basis individueller Ziele, sondern sie werden am Erfolg des Unternehmens beteiligt. Somit können sich Mitarbeiter und Führungskräfte beispielsweise entscheiden, dort mitzuarbeiten, wo es für das Unternehmen am besten ist und nicht, wo es sich finanziell für die jeweilige Person am meisten lohnt. Es lassen sich zudem unterjährig viel einfacher Ziele anpassen, ohne die Erfolgsbeteiligung beschneiden zu müssen. Beurteilungen gibt es aber immer noch im neuen System? Ja, das bleibt unverändert. Ich halte das auch für besonders wichtig. Wir legen Wert auf Feedback, das dem Mitarbeiter regelmäßig – und nicht nur einmal im Jahr – zurückspiegelt, wie wir seine Leistung sehen und wo man sich gemeinsam verbessern kann. Das geht nicht nur in eine Richtung. Führungskräfte bitten auch um kritisches Feedback in Bezug darauf, wie sie wirken. Das findet nicht nur in einem jährlichen Dialog statt, sondern wurde zusätzlich in unserer zweijährlichen Mitarbeiterbefragung institutionalisiert. In dieser sagen die Mitarbeiter beispielsweise, ob sie wertschätzend geführt werden und ob die Führungskräfte Hilfestellungen geben bei der Bewältigung der Aufgaben. Die besten Führungskräfte werden in einer persönlichen Ansprache gelobt. Die, die unterdurchschnittliche Bewertungen erhalten haben, bekommen Hilfestellungen, um sich zu verbessern. Feedback-Kultur ist eine gute Sache. Aber wäre es nicht konsequent, ebenfalls auf Beurteilungen und die Einstufung in verschiedene Leistungskategorien zu verzichten, wenn man die funktionsübergreifende Zusammenarbeit voranbringen will? Da bin ich nicht Ihrer Ansicht. Auch in der übergreifenden Zusammenarbeit ist wichtig zu wissen, wer eine ganz besonders gute Leistung erbringt und diejenigen zu kennen, die wir unterstützen müssen, damit sie ihre Leistung steigern. Wir sehen es als fair an, wenn sich der Leistungsunterschied weiterhin im Einkommen widerspiegelt. Die variable Vergütung stellen wir also nicht gänzlich in Frage. Sie gibt es übrigens in Deutschland für unsere Tarifbeschäftigten mit der sogenannten Arbeits- und Erfolgsprämie schon seit vielen Jahren. Diese orientiert sich ebenso am Ergebnis des Unternehmens. Wie viel muss man eigentlich als Geschäftsführung von agilen Methoden verstehen? Könnten Sie zum Beispiel Scrum oder Design Thinking erklären oder ist man als Vorstand zu weit weg? Im Gegenteil. Ich habe zum Beispiel mit meinen Geschäftsführerkollegen erst vor wenigen Monaten einen ganztägigen Design-Thinking-Workshop gemacht, um nicht nur darüber zu reden, sondern das Thema auch zu verstehen. Und Scrum-Elemente haben wir auch schon bei unseren eigenen Prozessen eingesetzt, um die Methode zu üben: Beispielsweise in einem zweiwöchigen Sprint einen ersten Entwurf eines Konzepts erarbeitet, Feedback eingeholt, weiter verbessert. Wir als Geschäftsführer wollen selbst immer wieder dazulernen und so Vorbild sein.  … weiterlesen

Die Situation ist nahezu jedem HR-Manager gut bekannt: Ein Arbeitnehmer bleibt hinter den Erwartungen an seine Arbeitsleistung zurück und gefährdet neben den Unternehmenszielen auch das Betriebsklima. Wenn Maßnahmen zur Leistungssteigerung und andere Anreize versagen, stellt sich den Vorgesetzten sodann die Frage nach der Möglichkeit zur Kündigung des schlecht leistenden Arbeitnehmers (sog. Low Performer). Die Kündigung von Low Performern stellt Arbeitgeber regelmäßig vor einige Herausforderungen. Die Arbeitsgerichte stellen hohe Anforderungen an die Wirksamkeit einer Kündigung wegen Schlechtleistung. Der häufig angeführte Pauschalvortrag, der Arbeitnehmer arbeite einfach schlecht und sei ein Low Performer, genügt vor Gericht jedenfalls nicht. Arbeitgeber sind daher gut beraten, den Ausspruch einer Kündigung sorgfältig vorzubereiten. Als Faustregel gilt dabei: Der Ausspruch einer Kündigung wegen Low Performance braucht eine Vorbereitungszeit von etwa drei bis sechs Monaten. In diesem Zeitraum ist das gezielte Sammeln von Informationen und Beweisen für die Schlechtleistung sowie (in der Regel) mindestens der Ausspruch einer Abmahnung erforderlich. Wann hat eine Kündigung Aussicht auf Erfolg? Die Wirksamkeit einer Kündigung wegen Low Performance setzt mit Blick auf den zu kündigenden Mitarbeiter immer das negative Abweichen der erbrachten von der geschuldeten Arbeitsleistung und die fehlende Verbesserung der Arbeitsleitung trotz Rüge/Abmahnung voraus. Wann und ob dies der Fall ist, beurteilt sich im Verhältnis zu der Leistung vergleichbarer Arbeitnehmer und hängt insbesondere auch von der Art der Tätigkeit ab. Bei Akkordarbeit lässt sich etwa eher feststellen, ob der Betroffene hinter den Leistungen vergleichbarer Arbeitnehmer zurückbleibt; bei sonstigen qualitativen Mängeln ist die Bestimmung im Einzelfall dagegen schwierig, da im Regelfall nicht pauschal auf die bloße Fehlerhäufigkeit abgestellt werden kann. Schwierigkeiten ergeben sich häufig vor allem auch deshalb, weil nicht offensichtlich erkennbar ist, ob überhaupt eine fehlerhafte Leistung erbracht wurde. Wusste der Arbeitnehmer, was der Arbeitgeber von ihm erwartet? Durfte der Arbeitgeber von dem Arbeitnehmer überhaupt eine andere (bessere) Leistung erwarten? Bei der Beantwortung dieser Fragen können die Regelungen aus dem Arbeitsvertrag, wenn dort die Aufgaben des Arbeitnehmers genau beschrieben sind, oder eine dem Arbeitnehmer bekannte Stellenausschreibung helfen. Anderenfalls ergibt sich der Inhalt der Leistungspflicht durch die Ausübung des arbeitgeberseitigen Direktionsrechts unter Berücksichtigung des persönlichen Leistungsvermögens des Arbeitnehmers. Das BAG fasst dazu wie folgt zusammen: „Der Arbeitnehmer muss tun, was er soll, und zwar so gut, wie er kann“. Wie sollten Arbeitgeber vorgehen? Arbeitgeber sollten zunächst die sog. Wartezeit von sechs Monaten nach Beginn des Arbeitsverhältnisses (§ 1 Abs.1 KSchG) zu einer umfassenden Bewertung der Arbeitsleistung des Mitarbeiters nutzen. Entspricht diese nicht den arbeitsvertraglichen Vorgaben und Erwartungen des Arbeitgebers, ist eine Kündigung im Grunde ohne weiteres möglich. Ist der Anwendungsbereich des KSchG eröffnet, liegt der Schlüssel zum erfolgreichen Ausspruch einer Kündigung wegen Low Performance in der detaillierten Dokumentation der Schlechtleistungen des Arbeitnehmers. Das heißt, der Arbeitgeber sollte sowohl Aufgaben und Arbeitsanweisungen als auch vor allem die Rüge der Leistungen des Arbeitnehmers schriftlich festhalten. Dafür ist es unabdingbar, dass der unmittelbare Vorgesetzte des Low Performers diesen entsprechend führt, Weisungen erteilt und Feedback gibt. Daneben ist zumeist auch die Einführung eines sog. „Performance Improvement Plans“ zu empfehlen. Im Zuge dieses Plans sollten regelmäßig (je nach Art der Tätigkeit etwa wöchentlich oder monatlich) Gespräche über die erbrachte Leistung des Arbeitnehmers durchgeführt sowie dessen Inhalt und Ergebnisse schriftlich dokumentiert werden. Dieses Verfahren ist zwar zeitintensiv und bindet Kapazitäten beim Arbeitgeber. Die Erfahrung zeigt jedoch, dass es entweder die Erfolgschancen des Arbeitgebers vor Gericht deutlich erhöht oder die Kündigung des Arbeitnehmers aufgrund einer Leistungsverbesserung nicht mehr notwendig ist.  … weiterlesen

Christoph Vilanek ist CEO des Telekommunikationsunternehmens freenet. Im Interview erzählt er, wie er in dem Unternehmen peu à peu einen Kulturwandel herbeigeführt hat und was für ihn der Unterschied zwischen Kultur und DNA ist. Christoph Vilanek ist schon öfter durch markige Sprüche aufgefallen. Zum Beispiel sagte er mal im Wirtschaftsmagazin brand eins: „Ich brauche Gefolgschaft“, oder er spricht davon, dass man ein Unternehmen autokratisch führen müsse. Im Gespräch merkt man schnell, dass die Beschäftigung mit der Unternehmenskultur für ihn ein „Lieblingsthema“ ist. Der Vorstandsvorsitzende der freenet AG kommt ins Reden, wenn er über die Kulturveränderung in seinem Unternehmen spricht, benennt auch Probleme. Wenn er Verbesserungspotenzial sieht, sagt er das auch. Herr Vilanek, man liest von Ihnen Aussagen wie, dass Sie sicher kein Umfeld für Kuschler kreieren wollen. Wie ist es demnach um die Stimmung bei freenet bestellt? Sehr gut. Ich glaube, dass Mitarbeiter keine Kuschelkultur wollen. Die Mehrheit der Mitarbeiter weiß sehr wohl, dass ein Wirtschaftsunternehmen lebt, wenn es wirtschaftlich erfolgreich ist. Und es hat ein sehr gutes Gespür dafür, wo Sand im Getriebe steckt. Der muss raus, dann sind alle zufrieden und glücklich. Wie sehr beschäftigt Sie das Thema Unternehmenskultur bei freenet? Ich verwende gerne zwei Begriffe, die Kultur und die DNA eines Unternehmens. Die DNA sind alle kleinen Einzelteile, die in Summe das Besondere ausmachen. Und wenn man versucht, das in Werten und Aktivitäten zu beschreiben, nennt man das Kultur. Mit beiden Themen habe ich mich immer gern beschäftigt, sie faszinieren mich. Ich hatte das Glück,  bevor ich meine Rolle bei freenet übernommen habe, vier verschiedene Vorstandsvorsitzende zu erleben, da konnte ich gut beobachten, wie andere an Kulturfragen herangehen. Wie hat das Ihre Herangehensweise verändert? Als ich dann selbst in die Rolle des Vorstandsvorsitzenden kam,  wusste ich, dass es Dinge gibt, die mir nicht gut gefallen. Also habe ich Verschiedenes ausprobiert und geschaut, was durchsetzbar ist und funktioniert und wo ich möglicherweise falsch liege. Nach zwei Jahren  hatte ich das Gefühl, dass sich manches in eine Richtung verändert, die ich mir gewünscht hatte, nach drei Jahren merkte ich, dass der Veränderungswille nicht mehr nur von mir selbst ausgeht, sondern dass er sich schon weit ins Unternehmen verbreitet, und nach vier Jahren hatten wir eine Kultur, die ich als die beschreiben würde, die ich mir gewünscht habe. So wie Sie diesen Kulturwandel beschreiben, klingt es ein wenig nach dem Trial-and-Error-Prinzip. Eine Kultur entsteht nicht auf dem Reißbrett und mit Maßnahmenplan. Ich würde sagen, sie entsteht durch Vorbild, Prägung und Kommunikation. Dabei muss man berücksichtigen, dass wir damals in einer speziellen Situation waren. Mit debitel, mobilcom, Talkline und _dug telecom wurden 2009 vier Unternehmen unter einem Dach zusammengefasst. Genau. Bei so einer Ausgangslage kann man sich nicht hinstellen und sagen, morgen ist die Kultur so und nicht anders. Es ist wichtig, sich anzuschauen, wie viele Führungskräfte und Mitarbeiter aus welcher Prägung kommen. Man wird die Kultur bestimmt nicht nach dem Vorbild desjenigen Ur-Unternehmens umbauen, von dem am wenigsten übrig blieb. Auch wenn man der Auffassung ist, das wäre richtig. Man muss beobachten, wie kulturelle Veränderung auslösbar ist und ein Bedürfnis dafür schaffen. Denn es ist einfacher, die Kultur zu verändern, indem man deutlich macht, welche gemeinsame Zielrichtung verfolgt wird und nicht, indem man die Vorteile einer bestimmten Kultur erklärt. Es gilt, Veränderung langsam ins Unternehmen hinein zu moderieren. Und das ist schweißtreibende Arbeit, mit mal mehr und mal weniger Erfolg. Wie würden Sie die DNA von freenet heute beschreiben? Wir pflegen eine Duz-Kultur als Zeichen eines persönlichen, familiären Umgangs. Ich schreibe in  einem internen Blog über Dinge, die mich persönlich beschäftigen, manchmal über die Firma, manchmal auch nicht. Die Leute können dazu Fragen stellen, natürlich per Du, dadurch kommt ein Dialog in Gang. Die Kultur wird auch gegenständlich darin, dass Türen offen sind, durch Dinge wie einen Vorstandsdialog an den Standorten oder dass ich damals, als ich zum Vorstandsvorsitzenden der Gesellschaft bestellt wurde, zu allen Standorten gefahren bin und mich in jedem Büro vorgestellt habe. Die Leute bekamen das Gefühl, der ist nahbar, den kann man ansprechen. Dazu gehört auch, dass ich E-Mails immer persönlich beantworte, zum Beispiel auch Absagen an Kandidaten unseres Talenteprogramms, und das nicht generisch, sondern individuell. Das wird honoriert und auch weitergegeben. Wir versuchen also auf jeden Einzelnen einzugehen und für jeden soweit möglich die relevanten Dinge zu berücksichtigen, ohne basisdemokratisch zu werden. Ich nehme mir auch viel Zeit für Rückfragen von Mitarbeitern, um zu verdeutlichen, dass viele Entscheidungen eines Vorstands eben nicht Willkür sind. Also kann man sagen, dass Offenheit und Klarheit Grundprinzipien bei freenet sind. Ja, das klingt aber etwas langweiliger als es bei uns ist. Im Grunde lautet die Kurzversion unserer Kultur: transparent, offen, ehrlich – das sagen allerdings auch alle anderen Unternehmen. Es gibt keinen Unterschied zu allen anderen? Wir akzeptieren, dass Kultur nicht nur das ist, was von der Zentrale heraus kommt, sondern dass Kultur lokale Elemente und funktionsspezifische Aspekte hat. Die wollen wir nicht tilgen, sondern die gehören in den Bestand und zu der gesamten DNA des Unternehmens, wie die Historie. Da sind wir anders. Manche Probleme entstehen aber erst, wenn eine Kultur zu kleinteilig wird. Dann muss man versuchen diese Probleme aufzulösen. Man kann vermitteln, dass man versteht, dass manche Teile des Unternehmens anders ticken und dass man akzeptiert, dass es an einem anderen Standort anders ist, aber es ist wichtig, dabei trotzdem verbindende Elemente zu finden. Das funktioniert, denn schlussendlich streben fast alle Menschen nach Harmonie. Ein wichtiges Thema für die Unternehmenskultur ist der Umgang mit Leistung. Wie stehen Sie zu diesem Thema? Ich würde sagen: Wer Leistung will, muss Leistung fordern. Ist für Sie der Begriff Leistung eher positiv oder negativ konnotiert? Eine Leistungskultur beschreibt ja nicht, dass alle Streber und Hochleistungstierchen sind, sondern, dass wir uns daran orientieren, ob der Einzelne relativ zu seinen Möglichkeiten das einbringt, zu dem er fähig ist. Das bedeutet eben nicht, dass jeder die 100 Meter unter zehn Sekunden laufen muss. Aber wenn jemand in elf Sekunden laufen kann, kann ich ihm sagen, dass er nächstes Jahr 10,8 erreichen könnte, weil wir uns im Schnitt alle um 0,2 Sekunden verbessern. Und: Jeder muss das berechtigte Gefühl haben, dass Leistung honoriert wird. Das heißt, es gibt auch individuelle Zielvereinbarungen? Definitiv. Das Ziel, von dem mein variables Einkommen abhängt, ist identisch mit dem Ziel, an dem wir alle Mitarbeiter mit variablem Gehalt idealerweise zu mindestens 50 Prozent messen. Da gibt es keinen Unterschied. Wir haben festgestellt, dass die Ziele mit den Jahren immer weniger divers wurden. Denn wenn die Ziele sehr spezifisch sind, ist man die Hälfte der Zeit damit beschäftigt, Zielkonflikte wieder aufzulösen. Sehen Sie einen generellen Trend dahingehend, dass man sich eher an Unternehmenszielen als an individuellen Zielen orientiert? Das kann ich nicht beurteilen. Wir hatten immer ein Unternehmensziel und haben den Anteil dieses gemeinsamen Ziels an der Summe der Zielvereinbarungen stetig vergrößert. Wie messen Sie die Zielvereinbarungen? Wir haben dafür ein Framework. Wir verlangen dokumentierte Zielvereinbarungen, und wenn es unterjährig Indikationen dafür gibt, dass die Ziele nicht erreicht werden, müssen Zwischengespräche stattfinden. Insgesamt würde ich sagen, dass wir ein Toolset haben, das auf die Größe unseres Unternehmens gut abgestimmt ist. Wir geben auch vor, wie oft Bereichs- und Abteilungsleiter mit ihren Leuten sprechen müssen. Jeder Mitarbeiter sollte zumindest zweimal im Jahr ein offizielles Gespräch haben. Wie fehlertolerant ist freenet? Fehlerkultur ist etwas, das extrem schwierig zu diskutieren ist. Wenn ich sagen müsste, wie viele Leute wir wegen Fehlern hart sanktioniert hätten, fiele mir niemand ein. Insofern kann man bei uns Fehler machen. Ich würde mir aber wünschen, dass darüber aktiver geredet wird. Man sollte sich hinsetzen und fragen, warum etwas danebengegangen ist und wie man es beim nächsten Mal besser macht. Das ist mir extrem wichtig und ein Thema, das ich nächstes Jahr massiv treiben will. Denn das können wir bisher nicht. Das müssen wir lernen. Und wenn Sie an das Recruiting denken – welchen Einfluss hat da die Vorstellung einer spezifischen Leistungskultur? Die politisch korrekte Antwort lautet, dass das positiv ist, weil die jungen Menschen, die aus der Ausbildung und aus dem Studium kommen, gern etwas leisten wollen. Die politisch nicht ganz korrekte ist, dass mir da einige Leute begegnen, deren Eigenbild ich geradezu infam finde. Die setzen sich hin und erklären mir, was man ihnen erst einmal darreichen müsste, damit sie einen als Arbeitgeber in Erwägung ziehen. Das ist nicht die Mehrheit, aber das erschüttert mich. Und ich sage denen auch, dass wir hier eine Leistungskultur haben, die das Thema Leistung betont. Das steht nämlich vorne in dem Wort, und nicht die Kultur. Es geht erst um Leistung, dann kann man Kultur einfordern.  … weiterlesen

Was braucht es, damit finanzielle Anreizsysteme in Unternehmen effektiv wirken? Die Wissenschaftlerin Prisca Brosi forscht dazu mit einem verhaltensorientierten Fokus. Frau Dr. Brosi, Sie forschen unter anderem zu finanziellen Leistungsanreizen. Mal allgemein gefragt: Welche Rolle spielen diese heutzutage Ihrer Beobachtung nach im deutschen Personalmanagement? Nach wie vor sind finanzielle Leistungsanreize ein sehr wichtiges Instrument zur Motivation und Bindung von Mitarbeitern. Sie sind meist Teil eines Pakets unterschiedlicher Maßnahmen, jedoch aus Unternehmenssicht ein sehr teurer Bestandteil. Wir sehen auch regelmäßig Unternehmen, die Schwierigkeiten mit der Umsetzung und Effektivität ihrer Anreizsysteme haben. Ist es eines der komplexesten HR-Themen? Definitiv. Die Forschung zeigt, dass finanzielle Anreize eine leistungs- und zufriedenheitssteigernde Wirkung haben können. Sie zeigt jedoch auch, dass es einige Nebenbedingungen wie beispielsweise Erwartungen von und Vergleiche zwischen Mitarbeitern gibt, die dazu führen können, dass Leistungsanreize weniger stark oder sogar gegenteilig wirken. Die Gestaltung der Anreizsysteme und ihre Umsetzung durch die Führungskräfte müssen daher mit viel Umsicht erfolgen. Sie arbeiten gerade mit Kollegen an einer internationalen Forschungsstudie mit Namen IMPACT zu dem Thema. Was ist das Ziel des Forschungsvorhabens? Das Ziel ist es, die für ein effektives Anreizsystem erfolgskritischen Nebenbedingungen besser zu verstehen um daraus Handlungsempfehlungen für die Praxis ableiten zu können. Im Moment gibt es eine Diskussion rund um individuelle Boni. Bosch hat sie abgeschafft. Nehmen Sie einen allgemeinen Trend in diese Richtung wahr? Nicht unbedingt. Jedoch nehmen wir anhaltend wahr, dass Unternehmen Maßnahmen wie finanzielle Leistungsanreize einführen, ändern und auch abschaffen ohne dabei die Konsequenzen zu messen und zu untersuchen. Wie kann eine Personalmaßnahme optimal ausgestaltet werden, wenn ihre Wirkung nicht überprüft wird?  … weiterlesen

Viele Konzerne basteln derzeit an ihrem Performance Management. Die Systeme seien zu aufwendig und wenig aussagekräftig, so die Kritik. Michael Mager, Personalvorstand und Arbeitsdirektor des Armaturenherstellers Grohe, ist mit seinem Performance-Management-System hochzufrieden. Wenige Tage vor der Deadline haben 95 Prozent der Führungskräfte die jährlichen Beurteilungen ihrer Mitarbeiter bereits abgeliefert: „Die restlichen fünf Prozent kommen noch“, ist Mager zuversichtlich. „Führungskräfte und Mitarbeiter akzeptieren das System gleichermaßen, das ist für uns ein Zeichen, dass unser Performance Management gut funktioniert.“ Grohe arbeitet bereits seit vielen Jahren mit dem jetzigen, betont einfach gehaltenen System. Und hat immer wieder hier und da an Stellschrauben gedreht. Aus insgesamt 18 Managementbereichen haben sich schließlich acht bis zehn Pflichtbestandteile herauskristallisiert, in denen die Führungskräfte jeden ihrer Mitarbeiter bewerten und darauf aufbauend die Höhe der jeweiligen Bonuszahlung ermitteln. Im Jahresgespräch besprechen Chef und Mitarbeiter dann die Ergebnisse und reden vor allem darüber, wie es im nächsten Jahr weiter gehen soll. „Das Jahresgespräch ist uns sehr wichtig, den Rest versuchen wir so schlank wie möglich zu halten“, sagt Mager. Mit dieser Haltung liegt Grohe im Trend: Weniger Zahlensalat und mehr Gespräche lautet das Gebot der Stunde. „Viele Unternehmen feilen derzeit an ihrem Performance Management, entschlacken Prozesse und fokussieren sich stärker auf ihre jeweiligen Prioritäten“, sagt Thomas Aleweld, Partner und Performance-Experte bei der Personalberatung Aon Hewitt. Berater wie Aleweld beobachten, dass ein großer Teil der Dax-Unternehmen und großen Mittelständler derzeit sein Performance Management unter die Lupe nimmt. „Bei vielen Firmen hat sich in den vergangenen Jahren die Erkenntnis durchgesetzt, dass ihr Performance Management einerseits zu aufwendig ist, und andererseits zu wenig Konsequenzen und konkrete Maßnahmen aus den Beurteilungen der Mitarbeiter abgeleitet werden“, sagt Aleweld. Denn der Aufwand im Zusammenhang mit dem Performance Management ist groß, in den Personalabteilungen genauso wie bei den Führungskräften. Die Leistungsbeurteilung der Mitarbeiter ist nur ein zentrales Instrument des Performance Management. In vielen Firmen müssen die Chefs gleich mehrere Gespräche pro Jahr etwa zu Karriereplanung, zum Jahresverlauf und zur Gehaltsentwicklung vor- und nachbereiten. Meist tauschen sich Führungskräfte zusätzlich untereinander aus, Daten werden bis zum Vorstand hoch verdichtet und noch einmal bewertet. Außer einer Rückschau auf das vergangene Jahr und der Bemessung des Bonus geschieht mit all den Informationen allerdings häufig herzlich wenig. „Das ist ziemlich viel Arbeit, wenn es nur darum geht, dass alle Mitarbeiter am Ende des Jahres ein bisschen Geld ausgeschüttet bekommen“, sagt Maren Hauptmann, Performance-Management-Expertin bei der Unternehmensberatung Deloitte. Um diesen Effekt zu verhindern, hat Grohe-Personalchef Mager das Feedback zur Beurteilung zusammen mit dem Karrieregespräch in einen Termin gepackt. Das hat gleich mehrere Vorteile: Zum einen werden die Führungskräfte nicht mit Terminen überfrachtet. Zum anderen bekommt das Beurteilungsgespräch automatisch eine prospektive Komponente: „Die Führungskräfte sollten ja nicht nur beurteilen, wie das vergangenen Jahr war, sondern vor allem auch Wege aufzeigen, wie es für den Mitarbeiter im Unternehmen weitergeht“, sagt Personalvorstand Mager. Die Kandidaten aus den guten Leistungskategorien A bis C bekommen dann Entwicklungsperspektiven im Unternehmen aufgezeigt, neue Aufgaben zugeteilt und Projekte übertragen, D- und E-Mitarbeiter erhalten Hilfestellung, wie sie ihre Leistung verbessern können. Beurteilungen pro Quartal Einige Unternehmen gehen noch einen Schritt weiter und lassen ihre Führungskräfte über das Jahr verteilt häufiger Feedback-Gespräche mit ihren Mitarbeitern führen, etwa nach Abschluss eines Projektes oder in Form von Zwischenbeurteilungen einmal pro Quartal. „Die Eindrücke sind dann noch frisch, außerdem haben Führungskraft und Mitarbeiter die Chance, prospektiv zu denken und zu überlegen, was sie im laufenden Jahr anders machen können“, sagt Deloitte-Beraterin Hauptmann. Statt vager langfristiger Zielvorgaben können Chef und Mitarbeiter dann ganz konkret vereinbaren, was im nächsten Projekt anders laufen soll. Ein solches Konzept beinhaltet allerdings, dass sich Manager deutlich häufiger mit der Arbeit ihrer Mitarbeiter auseinandersetzen. Zum einen schmilzt dafür aber der große Brocken des Jahresendgesprächs auf ein kurzes finales Resümee zusammen, die laufenden Gespräche sind deutlich weniger formalisiert und eher fachlich auf konkrete Ziele für die kommenden Wochen bezogen. Zudem wächst die Bereitschaft, in solche Gespräche Zeit zu investieren, wenn beide Seiten daraus konstruktive Schlüsse ziehen können. „Solche unterjährigen Feedback-Gespräche können ein ganz wichtiger Teil des Performance Managements sein“, sagt Hauptmann. Stärken und Schwächen benennen Neben dem Turnus ist die Art und Weise, wie Chefs Gespräche mit ihren Mitarbeitern führen, ein zentraler Faktor des Erfolgs beim Performance Management, sind sich Personalberater und -manager einig. „Wichtig ist uns, dass die Vorgesetzten im Jahresgespräch erklären, wie ihre Beurteilung zustande gekommen ist“, sagt Grohe-Personalchef Mager. „Wir haben dazu in den vergangenen zwei Jahren viele Führungskräfte geschult.“ Eine sinnvolle Investition, denn in vielen Unternehmen fühlen sich Mitarbeiter bei der Beurteilung ungerecht behandelt. „Jeder denkt doch erst einmal, dass er super gearbeitet hat“, sagt Deloitte-Beraterin Hauptmann. Dann kommt das Jahresgespräch, in dem der Chef den Mitarbeiter faktisch auf eine Leistungszahl reduziert. „Das Jahresendgespräch dreht sich dann zum großen Teil darum, dass der Vorgesetzte seinem Mitarbeiter erklären muss, warum Kollege XY einen Punkt besser abgeschnitten hat als er. Häufig können Vorgesetzte das Ranking dann nicht schlüssig erklären, was für beide Seiten frustrierend ist“, sagt Hausmann. Performance-Management-Systeme sollten Führungskräfte stattdessen dazu anhalten, Stärken und Schwächen von Mitarbeitern zu benennen und entsprechend einzusetzen. „Die Frage ist nicht mehr, wie gut oder schlecht ein Mitarbeiter war. Sondern was er gut kann und was nicht und wie ich ihn dementsprechend einsetze“, sagt Hauptmann. „Um das herauszufinden, müssen Vorgesetzte allerdings ganz andere Gespräche führen als bislang.“ Zudem müssen Manager deutlich stärker als bisher führen: Mitarbeiter bewerten, Stärken und Schwächen erkennen, Entwicklungspotenziale heben. Faktisch sind viele Führungskräfte allerdings schon heute mit ihrem Job überfordert oder nehmen den Part der Führung nicht ernst: „Viele leitende Manager sind schlicht keine guten Führungskräfte, und dieses Manko kann man auch mit noch so guten Führungsinstrumenten nicht ausgleichen“, beobachtet Deloitte-Expertin Hauptmann. „Das wussten Personalmanager im Zweifel auch schon früher. Ihre Performance-Management-Systeme offenbaren die Schwächen der Führungskräfte aber nun schwarz auf weiß.“ Denn die Beurteilungen der Leistungen der Mitarbeiter lassen auch Rückschlüsse auf die Führungskompetenz der Chefs zu. „Unternehmen müssen die Führungskompetenz ihrer Manager stärken und gegebenenfalls grundsätzlich hinterfragen, wer für welchen Führungsjob geeignet ist“, sagt Hauptmann. „Viele Führungskräfte wollen in Wahrheit viel lieber eine Fachkarriere einschlagen. Wenn es die nicht gibt, nehmen sie eben in Kauf, dass sie auf der nächsten Karrierestufe führen müssen, auch wenn sie das gar nicht wollen.“ Weitere Erkenntnis nach mehreren Jahren Praxiserfahrung mit Performance-Management-Systemen hierzulande: Chefs trauen sich häufig nicht, erhebliche Unterschiede zwischen den Mitarbeitern zu dokumentieren und daraus Konsequenzen zu ziehen. „Viele Chefs beurteilen ihre Mitarbeiter als durchschnittlich oder etwas darüber. Das ist aber nicht das Problem des Performance-Management-Systems, sondern das der Führungskraft“, sagt Aon-Hewitt-Berater Aleweld. Wenn Chefs nicht willens oder in der Lage sind, die Leistungen ihrer Mitarbeiter zu differenzieren, kann das erhebliche negative Konsequenzen haben: „Viele Unternehmen unterschätzen die Bedeutung ihrer Top-Performer für den Erfolg ihrer Firma“, sagt Aleweld. Wie man seine Elite auf Händen trägt, machen junge und extrem erfolgreich Firmen wie der Suchmaschinenriese und Internetrevolutionär Google vor: Dort können besonders gute Mitarbeiter ein Vielfaches dessen verdienen, was ihre durchschnittlich begabten Kollegen auf der gleichen Karrierestufe bekommen. „Die Gefahr ist natürlich groß, dass man mit einer derart ungleichen Bezahlung den großen Teil der guten mittleren Performer frustriert und demotiviert“, sagt Aleweld. Sein Vorschlag: Unternehmen sollten statt bei der Bezahlung besser bei der Karriere differenzieren: „Sehr gute Mitarbeiter müssen die Gelegenheit bekommen, entsprechend ihrer Ausnahmefähigkeiten deutlich schneller als ihre Kollegen aufzusteigen“, sagt Aleweld. „Wenn die Extremperformer dann viel Verantwortung übernehmen, akzeptieren ihre Kollegen auch, dass sie mehr Geld verdienen.“ Arbeiten werden delegiert Die gute Nachricht für Führungskräfte: Die Mitarbeiter könnten in Zukunft deutlich mehr der fürs Performance Management erforderlichen Arbeiten selbst übernehmen. „Personalmanager haben in den vergangenen Jahren einiges an klassischer HR-Arbeit bei den Führungskräften abgeladen“, sagt Frank Gierschmann, Performance-Management-Experte bei der Unternehmensberatung HKP. „Mittlerweile können die Chefs einige dieser Arbeiten weiterdelegieren.“ Denn die ersten Unternehmen gehen dazu über, dass Mitarbeiter Informationen wie zum Beispiel Karriereerwartungen sowie Teile von Beurteilungen selbst ins System eingeben. Der Chef braucht die Angaben dann nur noch durchzusehen. „Unterm Strich ist das erheblich weniger Arbeit, als wenn die Vorgesetzten wie sonst üblich die Daten komplett selbst eingeben müssen“, sagt Gierschmann. Der Performance-Management-Experte beobachtet einen weiteren Trend: Einige Unternehmen koppeln die Bonuszahlung von der Performance des Mitarbeiters ab. Eine vertraglich vereinbarte Sonderzahlung hängt dann allein davon ab, ob das Unternehmen insgesamt ein bestimmtes Ergebnis erzielt hat. „Der Bonus erhöht natürlich stark die Aufmerksamkeit, die das Performance Management bekommt“, sagt Gierschmann. „Außerdem verleitet es Führungskräfte dazu, ihre Mitarbeiter tendenziell besser zu beurteilen, nur damit sie eine möglichst hohe Sonderzahlung bekommen.“ Auch bei Grohe kennt man dieses Phänomen: Beim Armaturenhersteller hängt die Höhe der jährlichen Bonuszahlung eines Mitarbeiters von seiner Leistungskategorisierung ab, und mancher Chef möchte sich gerne beliebt machen, indem er eher zu viel als zu wenig ausschüttet. Für den Personalchef allerdings bislang kein Grund, die Regelung abzuschaffen: „Solche Effekte korrigieren wir nachträglich“, sagt Mager. Denn die Verknüpfung der Leistungsbeurteilung mit dem Bonus hat auch einen entscheidenden Vorteil: „Mitarbeiter und Chefs nehmen das Performance Management ernst“, sagt Berater Gierschmann. „Diesen Faktor sollte man nicht unterschätzen.“  … weiterlesen

Performance Management ist auch ein Thema für mittelständische Unternehmen. Bei Carglass sieht man sich auf dem richtigen Weg. Sie wollen besser werden bei Carglass und haben dafür etwas formuliert, nämlich die „Winning Behaviours“. Fokussiere dich auf das Carglass-Ziel, wird dort postuliert, arbeite im Team, erreiche die bestmöglichen Ergebnisse und entwickle dich selbst. Funktioniert prima in den Carglass-Werkstätten: Einer repariert, ein anderer tauscht aus – und miteinander reden sie über Selbstverwirklichung und die Unternehmensphilosophie. Nein, genau so ist es selbstverständlich nicht. Das kleine Gedankenexperiment zeigt nur, wie Performance Management nun mal nicht funktioniert: Mit dem kontextlosen Verbreiten von Unternehmenszielen, die am besten noch als Handzettel in einer Werkstatt hängen. Das weiß auch Marco Holzapfel, der bei Carglass als Leiter strategisches Personalwesen das Performance Management verbessern will – bis runter in die Werkstätten, wo ja letztlich der Kunde glücklich gemacht werden soll. Mit allen Mitarbeitern umsetzen „Progress Together“ heißt das Projekt, an dem Holzapfel seit zwei Jahren schraubt. Ab kommendem Jahr soll es, und das ist ungewöhnlich bei solchen Verfahren, mit wirklich allen Mitarbeitern umgesetzt werden. Performance Management ist das, „was Mitarbeiter und Führungskräfte lustlos umsetzen, wenn die HR-Abteilung und Geschäftsführung es so wollen“. Holzapfel weiß um das schlechte Image, das Performance Management in vielen mittelständischen Unternehmen hat, weil es dort mit ritualisierten und gerne missgelaunten Mitarbeitergesprächen assoziiert wird. So viel anders war es bis 2013 bei Carglass wohl auch nicht, nur dass hier gelegentlich die laut Holzapfel schlechtestmögliche Variante des Mitarbeitergesprächs geführt wurde, nämlich gar keines. In diesen Fällen „wurden mit den Kollegen auch keine Ziele formuliert, keine Entwicklungen geplant“. „Das ist natürlich problematisch, wenn man als Unternehmen den Anspruch hat, die bestmögliche Qualität beim Kunden abzuliefern.“ Inzwischen werde die Interaktion in seinem Unternehmen regelrecht „zelebriert“, so Holzapfel. Der 32-Jährige arbeitete vor seinem Einstieg bei Carglass in der HR-Abteilung von McDonald‘s, wo es schon ein strukturiertes Performance Management gab, wie in den meisten großen Unternehmen. Dass zunehmend auch Mittelständler wie Carglass auf diese Art der Mitarbeitermotivierung setzen, sei ein Trend, sagt Andrea Jansen. Zusammen mit ihrem Mann führt sie die Beratungsfirma Jansen in Darmstadt und hat nach eigener Schätzung in den vergangenen 20 Jahren 500 Führungskräfte bei der Performance-Steigerung beraten. „Das Thema wird in Zeiten schwindender Fachkräfte gerade für kleinere Unternehmen immer bedeutender“, sagt sie. „Denn Mitarbeiter werden inzwischen als Teil eines knapper werdenden Portfolios von Vermögenswerten gesehen.“ Mittelständler müssten mehr Mühe als die Großen darauf verwenden, die richtigen Mitarbeiter zu finden und zu halten. „Das funktioniert nur, wenn regelmäßig die gegenseitigen Erwartungen ausgetauscht werden.“ Performance Management ist für Jansen ein „umfassender Prozess, um Leistungen von Mitarbeitern effektiv zu steigern“. Dazu können Mitarbeitergespräche gehören, Zielvereinbarungen oder eben Performance Coaching, wie es Jansen anbietet. Maximal sieben Sitzungen innerhalb meist eines Jahres seien das, berichtet sie, dabei geht es unter anderem um Führungsqualität. Ein Schnittmuster für die Coachings gebe es nicht. „Ablauf und Methoden orientieren sich an den Zielen der Teilnehmer.“ Jährlich stattfindende Trainings Eine Linie, die auch Marco Holzapfel fährt. Mit „Progress Together“ sind die Grundkoordinaten des Performance Managements bei Carglass beschrieben, darauf baut das weitere Performance Management auf. Beim ersten Mal, 2013, nahmen noch 50 Führungskräfte teil, 2016 sollen es dann sämtliche 2.200 Mitarbeiter sein. In jährlich einmal stattfindenden Trainings geht es dann um die „Winning Behaviours“ und die Wege dorthin. Auf diesen Grundsätzen fußen schließlich die Mitarbeitergespräche, zweiter zentraler Bestandteil von „Progress Together“. Welche Ziele hat ein Mitarbeiter, welche das Unternehmen? Wo gibt es Verbesserungsbedarf, wo Entwicklungspotenzial? Welcher Umgang mit den Kunden und den Kollegen wird angestrebt und wie passt das zur Unternehmensphilosophie? Es soll, sagt Holzapfel, „im Dialog entschieden werden, wie man die Arbeit im eigenen Bereich verbessern kann“. Nachdem die Carglass-Filialleiter schon geschult wurden, müssen sie 2016 nun selbst ran. Sie sollen den Kollegen in den 330 Service-Centern die neue Unternehmensphilosophie nahebringen. Wie man sich das vorstellen kann, zeigt das Carglass-Callcenter. Dort hat Teamleiterin Nastassja Rose-Hallgrimson das Projekt mit ihren 21 Mitarbeitern schon umgesetzt. Ein paar Vorbehalte habe es zu Beginn durchaus gegeben, sagt sie. Besonders bei jenen Kollegen, die „grundsätzlich ängstlich sind, wenn ein Gespräch mit dem Chef ansteht. Inzwischen sind aber alle begeistert, weil sie sehen, dass es sie weiterbringt.“ Gespräche brauchen Vorbereitung Rose-Hallgrimson selbst hat sich bei ihrem eigenen Mitarbeitergespräch vorgenommen, die Rechnungsabbuchung bei B-to-B-Kunden zu beschleunigen. Mit ihren Mitarbeitern formuliert sie nun deren Ziele, was einiger Vorbereitung bedarf, schließlich dauern die Gespräche mehrere Stunden. Als Kontrolle, versichert sie, werde dies nicht empfunden. Ergebnis könne mitunter auch sein, dass ein Mitarbeiter in eine andere Abteilung wechselt, „wenn es ihn und das Unternehmen weiterbringen kann“. Eine Kollegin des Callcenters beispielsweise sei kürzlich Assistentin eines Geschäftsleiters geworden, eine andere in den Vertrieb gegangen. Solche Wechsel zur Routine zu machen und damit auch die Mitarbeiterbindung zu erhöhen – dafür, sagt HR-Stratege Holzapfel, brauche es eben strukturiertes Performance Management. Die Aufwand für das Projekt, sagt er, ist „kaum der Rede wert“. Der Nutzen umso mehr. „Jede HR-Abteilung, die das Thema Performance Management ausschließlich von der Kostenseite betrachtet, hat das Thema verfehlt“, meint Holzapfel. Oder wie es Beraterin Jansen ausdrückt: „Auf Performance Management zu verzichten, kann sich heute kaum ein Unternehmen mehr leisten.“  … weiterlesen

Wer die Leistung der Mitarbeiter steuern will, versucht sie zunächst messbar zu machen – mit Hilfe von Key-Performance-Indikatoren. Jeffrey Immelt mag Zahlen. Kein Wunder, ist der bekannte US-Manager und Chef des Technologiekonzerns General Electric (GE) doch Mathematiker. Mit seiner Vorliebe für mathematisch exakte Kalkulationen steht er ganz in der Tradition seines Vorgängers auf dem GE-Chefsessel, Jack Welch. Dessen knallhart kennzahlengetriebenes Personalmanagement gilt als Extremform des Performance Managements. Jährlich werden in dem Leistungs-Rating-System à la Welch „Low Performer“ anhand von Performance-Indikatoren identifiziert und ohne viel Federlesen entlassen. Bis heute gilt GE als Vorzeigeunternehmen des Führungsstils „Management by Objectives“, des Führens mit konkreten Zielvereinbarungen. Performance im Einklang mit Firmenzielen „Jede Initiative braucht eine konkrete Zahl als Vorgabe“, lässt sich Immelt gerne zitieren. Diese Maßgabe gilt für das Gesamtunternehmen – GE setzt sich zum Beispiel konkrete Umsatzziele. Diese Ziele werden dann heruntergebrochen auf Leistungsziele, die anhand konkreter Performance-Indikatoren für jede einzelne Abteilung, jeden einzelnen Mitarbeiter gemessen werden. Das Beispiel hat längst Schule gemacht: Es gibt kaum ein Unternehmen, in dem nicht mit Zielvereinbarungen gearbeitet wird, um die Leistung der Mitarbeiter in Einklang mit den Unternehmenszielen zu bringen. Key-Performance-Indikatoren spielen dabei eine Schlüsselrolle: Wer die Performance der Mitarbeiter steuern will, muss sie mit passenden Indikatoren erst einmal messbar machen. Gute Key-Performance-Indikatoren sorgen dafür, dass Mitarbeiter genau wissen, welche Leistung von ihnen erwartet wird – und dass Führungskräfte genau wissen, wer die Leistungsträger im Unternehmen sind, die es zu fördern gilt. Eigentlich ein einfaches Konzept. Und doch streiten in der Praxis Fach- und Führungskräfte, Personalmanager und Mitarbeiter oft erbittert darüber, welche Indikatoren tatsächlich ein realistisches Bild ihrer Leistung zeichnen. „Das Thema Performance-Indikatoren ist in vielen Unternehmen ein sehr unbeliebtes“, sagt Andreas Nitschke, ein auf strategische Geschäftsentwicklung und Personalmanagement spezialisierter Unternehmensberater. Niemand legt die Kennzahlen gerne fest, niemand wird gerne an ihnen gemessen. „Das liegt daran, dass bei der Festlegung dieser Indikatoren in Unternehmen oft viele verschiedene Zielsetzungen durcheinandergeworfen werden. Das sorgt für Konflikte“, sagt Nitschke. Beim Kennzahlen-Vorreiter GE steht stets kompromisslos das Ziel im Vordergrund, eine Hochleistungsorganisation zu schaffen, die möglichst viel Umsatz und Wachstum generiert. Verfolgt ein Unternehmen ein weniger einfach gestricktes Management-Prinzip und komplexere Ziele, wird aus einem an sich einfachen Prinzip zur Leistungsmessung mit der Zeit schnell ein komplexes bürokratisches System, verbunden mit hohem Zeit- und Verwaltungsaufwand für die Führungskräfte und Mitarbeiter. Das Festhalten an einmal festgeschriebenen Zielen, oft zementiert durch Prämien und andere Leistungsanreize, führt dann im ungünstigsten Fall nur noch zu einem Drauflosoptimieren abstrakter Kennzahlen oder des eigenen Bonus. Vorsicht vor Überfrachtung Je komplexer die Organisation, desto schneller kommt es zu einer solchen Überfrachtung der Performance-Indikatoren. „Da werden zum Beispiel auf Konzernebene nicht nur Umsatzziele vorgegeben, sondern auch weiche Ziele wie die Unterstützung einer bestimmten Unternehmenskultur, die Arbeitsplatzgestaltung, Talent Management, Kompetenzentwicklung und ähnliches“, kritisiert Nitschke. Dann würde oft die Personalabteilung mit der Aufgabe betraut, all diese Ziele in konkrete Leistungsindikatoren für die Belegschaft umzuwandeln – und sie gleich noch an das Vergütungssystem zu koppeln. „Das alles hat dann aber am Ende wenig mit der konkreten Leistung der Mitarbeiter in den Abteilungen zu tun. Und deshalb haben all diese Faktoren eigentlich in den Performance-Indikatoren nichts zu suchen“, sagt Nitschke. Bei der Festlegung von Leistungsindikatoren für einzelne Geschäftsbereiche und Abteilungen müsse daher gelten: „Leistungsziele dürfen den Fachabteilungen nicht einfach von Personalabteilung und Unternehmensleitung aufgedrückt werden“, sagt Nitschke. „Leute mit Sachverstand aus der Praxis müssen sich zusammensetzen, um die konkreten Ziele und passende Indikatoren für die Mitarbeiter festzulegen.“ Ziele für Abteilungen vor Ort festlegen Beim Handelskonzern Otto kennt man das Problem. Key-Performance-Indikatoren (KPI) werden deshalb von der Personalabteilung nur auf Konzernebene, für die oberen Führungskräfte, zentral vorgegeben. Zielvereinbarungen für einzelne Abteilungen in den jeweiligen Konzerngesellschaften werden hingegen direkt vor Ort festgelegt. „Die KPI für unsere Führungskräfte basieren dabei auf betriebswirtschaftlichen Kennzahlen“, erklärt Sandra Widmaier, Direktorin Konzern-Personal bei Otto. „Das sind in der Regel EBT, EVA und der Umsatz. Außerdem spezifische Kennzahlen wie Deckungsbeiträge oder kundenbezogene Kennzahlen.“ Für Führungskräfte der obersten Ebene sind das greifbare, klare Zielgrößen, die sie durch ihre Leistung beeinflussen können. Außerdem kombiniert das Performance-Management-System für die Führungskräfte die betriebswirtschaftlichen Indikatoren mit Indikatoren für andere strategische Ziele, etwa Nachhaltigkeit und Kundenzufriedenheit. Für die Fachabteilungen der Tochtergesellschaften spielen derweil völlig andere Leistungskriterien eine Rolle. Jan Starken, Direktor Internationales Marketing in der Otto-Tochtergesellschaft Bonprix, käme niemals auf den Gedanken, die Leistung seiner Mitarbeiter an abstrakten Leistungskennzahlen wie dem EBIT oder dem Konzernumsatz zu messen. „Für uns misst sich Performance immer an drei Größen: Time, Quality und Budget“, stellt er klar. „Die Zielvereinbarungen im Einzelnen sind von Bereich zu Bereich und je nach Aufgabenstellung natürlich sehr unterschiedlich.“ Nicht direkt beeinflussbar Richtig so, findet Berater Nitschke. „Zielvorgaben für die jeweiligen Fachabteilungen dürfen nicht überfrachtet werden mit abstrakten konzernstrategischen Zielen“, sagt er. „Sonst soll etwa der Vertriebs- oder Marketingmitarbeiter gemäß seinen Performance-Indikatoren plötzlich nicht mehr einfach nur besonders gut verkaufen und Umsatz machen, sondern auch noch nachweisen, dass er besonders teamfähig ist oder dass er die Nachhaltigkeits-Strategie unterstützt, indem er wenig Papier verbraucht.“ Ein weiteres Problem, wenn die Leistungsindikatoren von Konzernebene halbherzig auf die Fachbereiche heruntergebrochen werden: Die Leistungsindikatoren sind für die jeweiligen Mitarbeiter gar nicht direkt beeinflussbar. „Da wird dann zum Beispiel der Marketingmitarbeiter daran gemessen, wie sich eine Bilanzkennzahl wie der Gesamtumsatz oder der Gewinn vor Steuern entwickelt. Der EBIT ist aber für den Mitarbeiter viel zu weit weg, das ist für ihn keine greifbare Größe – speziell in einem weit verzweigten Konzern.“ So motiviere man Mitarbeiter nicht zu Hochleistungen, betont Nitschke. „Je konkreter die Indikatoren und je aktiver der Mitarbeiter sie auch tatsächlich beeinflussen kann, desto besser.“ In der Marketing-Abteilung könne das etwa heißen, dass man nicht die generelle Steigerung des Umsatzes durch eine Marketingkampagne als Indikator für die Leistung eines Mitarbeiters wählt, sondern zum Beispiel die Marketingkosten pro Kundenkontakt, den Abverkauf von Bestandsprodukten oder die Entwicklung des Bekanntheitsgrads eines neuen Produktes am Markt. Denn: „Ein rein umsatzbasierter Leistungsindikator kann zu Fehlanreizen führen.“ Dann versuche etwa der Marketing-Mitarbeiter, mit Rabatt-Aktionen aggressiv den Umsatz zu steigern. „Am Ende wird die ganze Marge durch diese Aktionen aufgefressen. Der Mitarbeiter aber erhält positives Feedback und seinen Bonus und ist mit seiner Leistung überaus zufrieden.“ Nicht allein Aufgabe der Personaler Anders bei den geschickter gewählten Indikatoren: „Wenn der Mitarbeiter es sich zum Ziel setzt, die Kosten einer Werbeaktion zu senken, und gleichzeitig zum Beispiel die Marktdurchdringung des beworbenen Produktes zu erhöhen, ist das ein sinnvoller Anreiz.“ An dem Beispiel der Marketing-KPI werde deutlich, dass die Festlegung von Leistungsindikatoren nicht allein der Personalabteilung aufgebürdet werden dürfe. „Personaler, die vor die Aufgabe gestellt werden, Leistungsindikatoren zu entwickeln, sollten immer als ersten Schritt ein Projektteam auf die Beine stellen“, rät Nitschke. „Sie brauchen in diesem Team die Fachleute aus den Abteilungen, sie brauchen Controller, und sie brauchen die Führungskräfte, um sinnvolle Indikatoren zu finden. Und sie müssen sie immer wieder an veränderte Rahmenbedingungen anpassen.“   Fünf Schritte zu KPI Key-Performance-Indikatoren (KPI) sollen einfache und verständliche Leistungsindikatoren sein. Die Leistung, die ein Unternehmensbereich erbringt, wird in Form einer Kennzahl gemessen und dargestellt. Sinnvolle Key-Performance-Indikatoren festzulegen, ist keine leichte Aufgabe. Wie man vorgehen könnte. 1) Projekt-Team zusammenstellen: Fachleute aus der Abteilung gehören ebenso in das Projektteam KPI wie Führungskräfte und Controller. Auch Spezialisten für die IT können hilfreiche Hinweise für die spätere Umsetzbarkeit des Mess-Systems einbringen. 2) Adressaten festlegen: Sollen die Ziele für einzelne Mitarbeiter oder für Gruppen von Mitarbeitern gelten? Team-Ziele haben den Vorteil, dass Mitarbeiter gemeinschaftlich arbeiten, statt sich zum Beispiel gegenseitig Konkurrenz zu machen. Stärken und Schwächen einzelner Mitarbeiter können sich so im Idealfall ausgleichen. Wer hingegen das Konkurrenzdenken zwischen Mitarbeitern bewusst schüren will, sollte auf individuelle Ziele und entsprechende Indikatoren setzen. 3) Konkrete, einfache Leistungsindikatoren finden: Für die Gestaltung von Leistungsindikatoren gelten die klassischen SMART-Kriterien des „Management by Objectives“: spezifisch (Die Leistungsindikatoren müssen spezifisch für die jeweilige Abteilung angepasst werden); messbar (KPI müssen klar messbare Vorgaben machen); aktiv (Leistungsindikatoren müssen für die jeweiligen Mitarbeiter aktiv beeinflussbar sein); realistisch (KPI müssen für die einzelnen Mitarbeiter realistisch umsetzbar sein); terminiert (Es muss ein deutlich formuliertes Zeitlimit zur Erreichung der Ziele geben). 4) Feedback-, Coaching- und Vergütungssystem anbinden: Experten sind sich einig, dass Kennzahlensysteme nur erfolgreich sind, wenn sie als Baustein eines ganzheitlichen Führungs-Konzeptes eingesetzt werden. Regelmäßiges Feedback durch Führungskräfte und die Anbindung an das Vergütungs-System sind daher wichtig. 5) KPI regelmäßig überprüfen: Performance-Management-Systeme neigen dazu, mit der Zeit immer schwerfälliger und schwer steuerbar zu werden, wenn sie nicht ab und an entrümpelt und an veränderte Rahmenbedingungen angepasst werden. Nach den jährlichen Feedback-Gesprächen ist ein guter Zeitpunkt, um die Indikatoren zu überprüfen und anzupassen.    … weiterlesen

Das Leistungsprinzip kann Motivation aber auch Belastung sein. Wie schmal der Grat ist, erläutert Psychologe Thomas Rigotti. Leistungsdruck kennt auch Thomas Rigotti im akademischen Bereich. Besonders unter den Studenten habe sich durch die Bologna-Reform einiges verändert, wie er zu Beginn des Gespräches erzählt. Die Studenten seien viel ergebnis- und konkurrenzorientierter. Inhaltliche Vielfalt bliebe da auch mal auf der Strecke. Herr Professor Rigotti, wie viel Leistungsdruck verspüren Sie gerade? Weniger als vielleicht noch vor drei oder vier Jahren, da ich mittlerweile auf einer unbefristeten Stelle verbeamtet bin. Da kann man das eine oder andere auch etwas ruhiger bewerten. (lacht) In der Wirtschaft gehören Leistungsprinzip und Führen über Ziele vielfach zum Managementalltag. Dahinter steht auch der Gedanke, dem Mitarbeiter Freiraum auf dem Weg zum Ziel zu lassen. Freiheitsgrade sind ganz klare Ressourcen in der Arbeitstätigkeit und auch generell in unserem Handeln. Und Ziele beinhalten ein motivierendes Potenzial. Jede bewusste Handlung, die wir ausführen, wird überhaupt erst durch Ziele initiiert. Wir brauchen Ziele und ihre Ausgestaltung bestimmt, mit wie viel Aufwand und Energie, kurzum mit wie viel Motivation, wir unsere Handlung angehen. Es gibt seit Jahrzehnten gute Befunde, dass gut gestaltete Ziele motivations- und letztlich auch leistungsfördernd sein können. Das ist doch positiv zu sehen. Ja, nur ist es im wirtschaftlichen Kontext häufig so, dass die Zielvereinbarungen zu Zielvorgaben verkommen. Der Vorstand entwickelt jedes Jahr ein neues Ziel, um den Profit des letzten Jahres zu übertreffen. Das wird dann runtergebrochen auf die Produkte, die verkauft werden und auf Zahlen, die eingehalten werden müssen – und die werden dann an die unteren Führungskräfte weitergegeben. Die müssen dann dafür sorgen, dass jeder Einzelne dementsprechend seine Ziele umsetzt. Das ist kein Aushandeln mehr zwischen zwei Parteien, sondern schlichtweg eine Vorgabe von oben. Und dann verlieren diese Ziele ihr motivierendes Potenzial. Ich habe die Freiheit nicht mehr, die Ziele mitzugestalten und meinen Bedürfnissen anzupassen. Genau das ist das Problem. Entsteht aus dieser Umdeutung der Leistungsdruck oder sind die Ziele einfach zu hoch gesetzt? Die Ziele werden natürlich auch irgendwann unrealistisch. Eine Bank überlegt sich beispielsweise ein jährliches Zuwachsziel von drei Prozent. Es müssen also mehr Produkte verkauft werden. Eine Bank ist aber meist regional verortet. Wo sollen dann die Menschen herkommen, die diese Produkte kaufen? Also werden sie vielleicht auch an Menschen verkauft, denen sie nicht viel nützen. Die Mitarbeiter aber – das wissen wir auch aus vielen Gesprächen – haben diesen Beruf vielfach auch aus der Motivation heraus ergriffen, Menschen mit guten Finanzierungskonzepten zu helfen. Die Lebensversicherung für die 80-Jährige fällt da nicht rein. Aber die Mitarbeiter werden zunehmend gedrängt, so etwas zu verkaufen. Das ist mehr als nur Leistungsdruck. Das kratzt an den Grundwerten, mit denen man seine berufliche Identität verknüpft. Welche Folgen hat das? Zunächst einmal sorgt das bei dem Einzelnen für eine Intensivierung der Arbeit. Man muss subjektiv ständig eine Schippe drauflegen. Zeit- und Leistungsdruck nehmen zu und die Vorgaben werden immer ambitionierter. Vom rein quantitativen Aspekt her erzeugt das ein Gefühl der Überlastung. Aber es impliziert auch mangelnde Wertschätzung der bisherigen Leistung. Und diese Wertschätzungskomponente ist ein wichtiger Aspekt, wenn wir uns soziologische und sozialökonomische Modelle zum Arbeitsstress ansehen. Inwiefern? Das Modell der Gratifikationskrisen ist ein gutes Beispiel. Hier wird geschaut, wie viel Energie in ein Arbeitsverhältnis gesteckt wird und was dabei zurückkommt. Wird das, was ich tue wertgeschätzt, bekomme ich dadurch einen besseren Arbeitsplatz oder Karrieremöglichkeiten? Da geht für viele die Schere immer weiter auseinander. Sie kommen in eine Gratifikationskrise. Und solch ein Zustand ist empirisch nachgewiesen ein Risikofaktor für Herzerkrankungen, Depressionen und psychosomatische Beschwerden. Studien zeigen, dass viele Menschen zur Arbeit gehen, obwohl sie krank sind. Der Mitarbeiter könnte doch auch sagen: „Stopp, ich kann nicht mehr.“ Das Phänomen Präsentismus hat verschiedene Ursachen. Einerseits ist da der Gedanke, dass die Arbeit nur noch mehr wird, wenn man nicht hingeht. Aber da ist auch die Angst, dass man in einer flexiblen Arbeitswelt, in der es weniger unbefristete Stellen gibt und Arbeitsplätze abgebaut werden, vielleicht der nächste ist, wenn man wegen einer Grippe nicht zur Arbeit kommt. Das ist ein ganz wichtiger Punkt. Und natürlich gibt es auch in bestimmten Bereichen eine Leistungskultur, in der man keine Schwächen zeigt. Da ist eine Mikrokultur entstanden, aus der man als Einzelner nur schwer ausbrechen kann. Ist das eine Form der Selbstausbeutung? Ja. Aber das hat auch immer eine individuelle Komponente. Die gleichen Umstände wirken nicht für jeden auch gleich belastend. Das ist abhängig von den Bewältigungsmöglichkeiten und den Attributionsstilen und davon, welchen Anspruch man an seine eigene Arbeitsqualität stellt. Aber die Richtung wird durch einen kulturell-gesellschaftlichen Überbau vorgegeben. Es ist aber nicht so, dass gar keiner die Reißleine zieht und bewusst Abstriche macht. Wie groß ist das Problem? Es ist sehr umfassend. In der BAuA-Studie „Stressreport 2012“ beispielsweise zählte der Zeit- und Leistungsdruck zu den an erster Stelle genannten Belastungsfaktoren. Die Leute nehmen die Situation als bedrückend wahr und wir können auch in den verschiedensten Studien klare Zusammenhänge zwischen dem Zeit- und Leistungsdruck und den gesundheitlichen Auswirkungen aufzeigen. Wenn sich dann 60, 70 Prozent der Arbeitnehmer davon betroffen sehen, dann ist das kein Partikularphänomen, sondern betrifft die Mehrheit der Erwerbsbevölkerung. Wenn Mitarbeiter krank zur Arbeit kommen und unrealistische Ziele akzeptierten, wie können Unternehmen überhaupt wahrnehmen, dass in der Belegschaft etwas schiefläuft? Die Alarmglocken gehen häufig viel zu spät an – meist erst, wenn der Krankenstand im Branchenvergleich plötzlich besonders hoch ist. Das wird dann für Unternehmen besonders virulent, weil das eine ökonomische Zahl ist, die man in Euro ausdrücken kann. Leider ist das häufig erst der Auslöser, um mal einen Blick darauf zu werfen. Es  ist immer nachhaltiger, präventiv zu agieren und das Leiden gar nicht erst auftreten zu lassen. Lässt sich ein Organisationsprinzip, das auf Leistung setzt, so gestalten, dass es die Mitarbeiter vor der Selbstausbeutung oder der Ausbeutung seitens der Unternehmen schützt? Das ist schon kombinierbar. Aber es ist wichtig, dass der Prozess der Zielgestaltung partizipativ ist, er also wirklich eine Aushandlung und auch eine Berücksichtigung der individuellen Qualifikationen und Bedürfnisse des Einzelnen ist. Das wird auch dem Gesamtziel zuträglich sein. Natürlich muss ein Wirtschaftsunternehmen Geld verdienen. Was wir aber vielleicht generell benötigen, ist die Definition anderer Erfolgskriterien. Unternehmen, denen es gelingt, langfristig sichere Arbeitsplätze zu schaffen, oder eine besonders geringe Krankenquote zu haben, tragen gesamtgesellschaftlich einen Mehrwert bei. Hier könnte man politisch Anreize schaffen. Aber wir werden uns nicht so schnell lösen können von dem dogmatischen ökonomischen Verständnis, es müsse immer alles wachsen. Und in Sachen Leistung? Gemeinsame Ziele und Leistung, auf die man stolz sein kann, haben ja positive Komponenten. Die gilt es in den Vordergrund zu stellen und parallel dazu eine gesunde Unternehmenskultur aufzubauen. Alle Vorschriften nützen nichts, wenn es nicht zu einer gemeinsamen Kultur wird, dass Gesundheit ein wichtiges Gut ist und dass das dem Erfolg des Unternehmens langfristig zugutekommt.  … weiterlesen

Nehmen Mitarbeiter Schmiergelder an, müssen sie nachweisen, dass dem Arbeitgeber dadurch kein Schaden entstanden ist, ansonsten kann er sie in Regress nehmen. Bei Kartellstrafen gilt das nicht. Die Einhaltung von Gesetzen und Richtlinien in Unternehmen (kurz: Compliance) rückte durch mehrere Bestechungsskandale namhafter deutscher Konzerne in den vergangenen Jahren immer wieder in den Blickpunkt. Trotz der flächendeckenden Implementierung von Compliance-Systemen in vielen Unternehmen ist das Thema nach wie vor relevant, gerade in Vergabeabteilungen. Für die Unternehmen stellt sich insbesondere die Frage, ob im Falle eines Verstoßes der handelnde Mitarbeiter in Regress genommen werden kann. Nach ständiger Rechtsprechung hat ein Arbeitnehmer angenommene Schmiergelder an den Arbeitgeber herauszugeben. Hierbei handelt es sich um einen verschuldensunabhängigen Herausgabeanspruch. Ungeachtet dessen stellt die Entgegennahme von Schmiergeld eine schwerwiegende Verletzung der arbeitsvertraglichen Rücksichtnahmepflichten durch den Arbeitnehmer dar. Für diese Pflichtverletzung ist der Mitarbeiter grundsätzlich in voller Höhe schadensersatzpflichtig. Die Grundsätze der eingeschränkten Arbeitnehmerhaftung führen zu keiner Haftungsminderung, da der Arbeitnehmer vorsätzlich handelt. Oftmals behaupten die beschuldigten Mitarbeiter, dem Unternehmen sei kein Schaden entstanden, da der Auftrag trotz der Zuwendungen nicht zu überhöhten Preisen vergeben worden sei. Hier kommt den Unternehmen indes ein Anscheinsbeweis zu Gute. Nach der Rechtsprechung ist es nach allgemeiner Lebenserfahrung die Regel, dass heimliche Zuwendungen an Angestellte, die versprochen oder gewährt werden, um eine Bevorzugung bei der Vergabe von Aufträgen zu erzielen, die Verträge zu Ungunsten des Arbeitgebers beeinflussen. Daher muss der bestochene Mitarbeiter nachweisen, dass die Zuwendungen ohne nachteilige Einwirkung geblieben sind. Andernfalls ist er regresspflichtig. Dies dürfte jedoch in der Regel nicht gelingen. Bei Kartellbußen gelten hingegen andere Maßstäbe, wie eine aktuelle Entscheidung des Landesarbeitsgerichtes (LAG) Düsseldorf zeigt. Hat das Bundeskartellamt gegen ein Unternehmen Bußgelder wegen rechtswidriger Kartellabsprachen verhängt, kann das Unternehmen den Mitarbeiter, der für den Kartellrechtsverstoß verantwortlich ist, nicht in Regress nehmen (LAG Düsseldorf vom 20. Januar 2015 – 16 Sa 459/14). Dies ergebe sich aus der Funktion der Unternehmensgeldbuße, die insbesondere dazu diene, den durch Kartellverstoß erzielten Vorteil beim Unternehmen abzuschöpfen. Diese Funktion würde unterlaufen, wenn das Bußgeld an die handelnde Person weitergereicht werden könnte. Im Übrigen müsse berücksichtigt werden, dass das Kartellrecht zwischen Bußen gegen Unternehmen und gegen natürliche Personen unterscheide. Letztere sind auf eine Million Euro begrenzt, was ebenfalls nicht durch die Inanspruchnahme der Mitarbeiter umgangen werden könne. Gleichwohl kann sich der Arbeitnehmer auch im Rahmen eines Kartellverstoßes gegenüber dem Arbeitgeber schadensersatzpflichtig machen, wenn die Voraussetzungen, insbesondere das erforderliche Verschulden, vorliegen. Der Arbeitgeber hat bei der Geltendmachung von Regressansprüchen gegenüber Mitarbeitern demzufolge viele rechtliche Hürden zu überwinden. Ungeachtet des schwerwiegenden Ansehensschadens in der Öffentlichkeit, der mit jedem Compliance-Verstoß verbunden ist, verdeutlicht dies einmal mehr die Notwendigkeit eines funktionierenden Compliance-Systems in jedem Unternehmen.  … weiterlesen